Projektowanie i badanie efektywności systemów logistycznych

(1)

Projektowanie i badanie efektywności systemów logistycznych

Temat: Controlling w logistyce

dr hab. inż. Maciej Szkoda, prof. PK

Kraków, 2019/2020

(2)

Definicja efektywności

Studium literatury wskazuje na szerokie spektrum możliwości definiowania i interpretowania efektywności. W badaniach dominuje efektywność ekonomiczna, która bazuje przede wszystkim na podejściu wskaźnikowym.

1. Efektywność jako różnica pomiędzy efektami a nakładami (korzystność): pożądany wynik powinien być większy od zera, co oznacza, że uzyskane efekty są większe od poniesionych nakładów;

2. Efektywność jako iloraz efektów do poniesionych nakładów (ekonomiczność): pożądany wynik powinien być większy od jedności, co oznacza, że poniesione nakłady są niższe od uzyskanych efektów;

3. Efektywność jako iloraz zysku operacyjnego do poniesionych nakładów – formuła ta, określana jest jako stopa zwrotu z inwestycji (ang. Return on Investment - ROI) i wyrażana jest w procentach.

(3)

Definicja efektywności

Efektywność (ang. efficiency) - rezultat podjętych działań, opisywany relacją uzyskanych efektów do poniesionych nakładów.

W systemie logistycznym pojęcie efektywności związane jest z zasadą

„4W”, w obrębie której eksponuje się dostarczanie właściwych produktów, w odpowiedniej ilości i jakości, we właściwym miejscu i we właściwym czasie, po minimalnych kosztach.

(4)

Controlling w przedsiębiorstwie

Controlling jest systemem wspomagania zarządzania, który poprzez koordynację procesów planowania, organizowania, sterowania, kontroli oraz gromadzenia i przetwarzania informacji, zapewnia efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem w osiąganiu wyznaczonych celów.

(5)

Potrzeba controllingu w przedsiębiorstwie

Potrzeba wsparcia ze strony controllingu w przedsiębiorstwie wynika z uświadomienia prawdy, że wiele zadań można wykonać taniej i sprawniej, a dysponowany kapitał wykorzystać bardziej efektywnie.

Bardzo często w rzeczywistości, osoby odpowiedzialne za podejmowanie decyzji, w natłoku codziennych obowiązków, nie są często w stanie dodatkowo prowadzić wielu analiz, aby podejmować bardziej racjonalne decyzje.

Podejmowanie uzasadnionych decyzji wymaga:

 zgromadzenia wielu danych,

 wykorzystania specjalistycznych narzędzi analitycznych,

 przeprowadzenia obliczeń,

 poświęcenia czasu.

(6)

System zarządzania

Potrzeba controllingu w przedsiębiorstwie

Działania controllingu są ukierunkowane na sprawowanie nadzoru nad różnymi obszarami działalności przedsiębiorstwa.

Zadaniem controllingu jest wspomaganie kadry menedżerskiej w podejmowaniu decyzji kształtujących efektywność podejmowanych działań i wynik przedsiębiorstwa.

Cele

Korygowanie Sterowanie, motywowanie Kontrolowanie

System controllingu

Planowanie Organizowanie

Wspomaganie, koordynacja

(7)

Controlling w logistyce

Controlling przedsiębiorstwa

Controlling finansów Controlling marketingu

Controlling zarządzania zasobami ludzkimi Controlling produkcji

Controlling sprzedaży

Controlling logistyki

(zaopatrzenia, logistyki produkcji, transportu, magazynowania, zapasów,

dystrybucji, obsługi klienta)

Controlling logistyki jest systemem wspomagania zarządzania logistyką, który poprzez koordynację procesów planowania, sterowania, kontroli oraz gromadzenia i przetwarzania informacji, zapewnia skuteczne osiąganie celów dla logistyki.

Celem logistyki jest osiągnięcie założonego poziom obsługi klienta, przy ponoszonych minimalnych kosztach.

(8)

Zadania controllingu logistyki

Zakres zadań controllingu logistycznego odnosi się do czuwania nad poprawnością procesów logistycznych. Podstawowe zadania controllingu systemu logistycznego obejmują:

 Planowanie struktur organizacyjnych logistyki, przydział zadań, realizację celów i ich zgodności ze strategią przedsiębiorstwa,

 Planowanie i kontrolę sprawnej obsługi przepływu materiałów,

 Planowanie rozwoju infrastruktury logistycznej oraz ocena inwestycji w obszarze logistycznym,

 Analizę, kontrolę planów obciążeń pod kątem wzajemnej koordynacji zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży i finansów,

 Analizy i kontrole łącznych kosztów logistyki, wydajności pracy, produktywności, efektywności zasobów i procesów logistycznych.

(9)

Organizacja controllingu logistyki

Do istotnych czynników wpływających na organizację controllingu logistyki można zaliczyć:

 Wielkość systemu logistycznego przedsiębiorstwa i zakres/zasięg procesów logistycznych,

 Strukturę organizacyjną logistyki przedsiębiorstwa,

 Zasady i normy zarządzania obowiązujące w przedsiębiorstwie oraz zakres i zasięg zarządzania relacjami z dostawcami,

podwykonawcami i odbiorcami w łańcuchu dostaw,

 Dysponowanie zintegrowanym system informatycznym oraz wynikające z tego tytułu możliwości w zakresie analizy danych, raportowania i sprawozdawczości.

(10)

Organizacja controllingu logistyki

Doświadczenia praktyczne polskich przedsiębiorstw pokazują, że zadania controllingu logistyki mogą być przydzielane:

 Wyspecjalizowanemu działowi controllingu przedsiębiorstwa,

 Zespołowi controllingu logistyki,

 Komórkom organizacyjnym w strukturze logistyki - np. zadania controllingu przydzielone do działu logistyki lub działu planowania,

 Poszczególnym kierownikom działów tworzących strukturę logistyki przedsiębiorstwa: zaopatrzenia, logistyki produkcji, transportu,

dystrybucji, magazynu, a koordynowana jest przez dyrektora ds.

logistyki,

 Zespołom zadaniowym powoływanym okresowo i składającym się z kierowników komórek logistycznych przedsiębiorstwa.

(11)

Controlling logistyki w strukturze przedsiębiorstwa

Kierownik Działu Controllingu

Controlling kosztów i analiz finansowych logistyki

Planowanie, kontrola i analiza kosztów

Analizy ekonomiczno-finansowe

Controlling procesów logistycznych

Wsparcie działań operacyjnych logistyki

Wsparcie zarządzania procesami logistycznymi

Z-ca Dyrektora ds.

Logistyki

Zaopatrzenie Transport Magazyn

Controlling logistyki

Dyrektor przedsiębiorstwa

(12)

Controlling kosztów i analiz finansowych logistyki

Planowanie, kontrola i analiza kosztów

Controlling procesów logistycznych

Z-ca Dyrektora ds.

Logistyki

Dyrektor

przedsiębiorstwa − Budżetowanie kosztów MPK,

− Planowanie kosztów rozwiązań logistycznych,

− Planowanie kosztów: produktu, klienta, kanałów dystrybucji i zaopatrzenia,

− Kontrola odchyleń kosztów i analiza przyczyn,

− Tworzenie budżetów projektów logistycznych.

Controlling logistyki w strukturze

przedsiębiorstwa

(13)

Analizy ekonomiczno-finansowe

Z-ca Dyrektora ds.

Logistyki

Dyrektor

przedsiębiorstwa − Analiza wpływu zmian poziomu

obsługi klienta i kosztów

logistyki na próg rentowności,

− Analiza wpływu działań logistyki na wynik finansowy, wydajność i efektywność,

− Analizy decyzji

podwykonawstwa i outsourcingu na wynik finansowy.

Controlling logistyki w strukturze

przedsiębiorstwa

(14)

Wsparcie działań operacyjnych logistyki

Z-ca Dyrektora ds.

Logistyki

− Zarządzanie zapasami,

− Zarządzanie zaopatrzeniem i współpracą z dostawcami,

− Zarządzanie logistyką produkcji i podwykonawcami,

− Zarządzanie dystrybucją i współpracą z odbiorcami,

− Zarządzanie transportem i spedycją,

− Zarządzanie magazynem i gospodarką opakowaniami,

− Zarzadzanie obsługą klienta.

Controlling logistyki w strukturze

przedsiębiorstwa

(15)

Wsparcie systemowe zarządzania procesami logistycznymi

Z-ca Dyrektora ds.

Logistyki

− Kontrola realizacji celów strategicznych,

− Planowanie zasobów pod katem wydajności i efektywności,

− Optymalizacja przepływu

materiałów w przedsiębiorstwie i łańcuchach dostaw, eliminacja zapasów,

− Prognozowanie popytu, potrzeb zaopatrzenia, logistyki produkcji i dystrybucji (w tym transportu),

− Rozwój funkcjonalności systemu informatycznego, wymiana

informacji w łańcuchu dostaw,

− Raportowanie, sprawozdawczość.

Controlling logistyki w strukturze

przedsiębiorstwa

(16)

Wynik finansowy przedsiębiorstwa

Wpływ controllingu logistyki na kształtowanie wyniku finansowego przedsiębiorstwa

Koszty własne

Przychody ze sprzedaży

Aktywa trwałe i obrotowe CONTROLING LOGISTYKI

(17)

Koszty własne

Ponoszenie kosztów jest konsekwencją prowadzenia działalności gospodarczej.

Rozmaite działania logistyczne (w logistyce zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji, transportu, magazynowania) wymagają zaangażowania zasobów (ludzi, materiałów, urządzeń), a to wpływa na powstawanie kosztów.

Koszty są podstawowym czynnikiem decydującym o poziomie efektywności gospodarczej. Poszukując optymalnego wariantu, należy brać pod uwagę koszty, uznając je za jeden z podstawowych mierników ekonomicznych.

(18)

Źródła kosztów w systemie logistycznym

 W systemie logistycznym jest zaangażowany pokaźny majątek trwały w postaci budynków, środków transportu, maszyn i urządzeń służących do manipulacji i magazynowania. Wywołuje to konieczność ponoszenia kosztów związanych z ich utrzymaniem i eksploatacją.

 W procesach fizycznego przepływu materiałów i informacji jest zatrudnionych wiele osób, co powoduje ponoszenie kosztów pracy.

 Zapasy materiałowe, koszty ponadnormatywnych zapasów, wywierają istotny wpływ na wyniki, co wyraża się w kosztach utrzymania zapasów i zamrożonym w nich kapitale.

 Kary z tytułu nieterminowych, niezgodnych z ustalonymi warunkami dostaw powodują straty finansowe.

 Kredyty i pożyczki na działalność logistyczną powodują koszty finansowe.

(19)

Przychody ze sprzedaży

Przychody ze sprzedaży wyrobów i usług, jako drugi element obliczeniowy wyniku finansowego, kształtują się pod wpływem różnorodnych czynników, zarówno zależnych od przedsiębiorstwa, jak i będących pod wpływem otoczenia.

Działania logistyki nie wpływają bezpośrednio na przychody ze sprzedaży, ale wpływają na podwyższenie wielkości sprzedaży poprzez:

 poprawę poziomu obsługi klienta,

 większą dostępność produktów,

 skrócenie czasu realizacji usług logistycznych.

(20)

Aktywa trwałe

Składniki majątku posiadanego przez przedsiębiorstwo można podzielić na majątek trwały i obrotowy. O zaliczeniu poszczególnych składników do którejś z tych grup decyduje jego wartość, okres użytkowania oraz rola jaką spełnia w działalności przedsiębiorstwa.

Do majątku trwałego w systemie logistycznym należą:

 nieruchomości,

 budynki, składy, magazyny,

 środki trwałe (środki transportu, maszyny i urządzenia techniczne),

 wyposażenie zaangażowane w magazynowanie i transport wewnętrzny.

(21)

Aktywa obrotowe

Majątek obrotowy przedsiębiorstwa stanowią aktywa charakteryzują się okresem użycia do jednego roku, większą płynnością oraz szybszą rotacją niż składniki majątku trwałego.

Składniki majątku obrotowego:

 zapasy: materiały, produkty gotowe, półprodukty i produkty w toku,

 należności krótkoterminowe (termin wymagalności krótszy niż 1 rok),

 krótkoterminowe papiery wartościowe,

 środki pieniężne przedsiębiorstwa.

(22)

Aktywa obrotowe

Proces krążenia składników majątku obrotowego w przedsiębiorstwie tworzy cykl obrotowy, który stanowi czas, jaki upływa od wydatkowania środków pieniężnych na zakup czynników produkcji do momentu uzyskania przychodów ze sprzedaży towarów lub usług wytworzonych dzięki zastosowaniu tych czynników.

Kapitał obrotowy – jest pewnego rodzaju rezerwą obejmująca płynne środki finansowe, które przedsiębiorstwo może przeznaczyć na bieżącą działalność. Mogą one zostać spożytkowane w sytuacji, gdy wystąpią pewne nieoczekiwane zdarzenia powodujące utratę płynności finansowej.

(23)

Instrumenty controllingu logistyki

W controllingu na potrzeby podjęcia racjonalnych decyzji wykonuje szereg analiz finansowych, techniczno-ekonomicznych, operacyjnych, np.:

 analiza ABC i XYZ;

 analiza wąskich gardeł;

 analiza wartości w łańcuchu dostaw;

 analiza outsourcingu w logistyce,

 analiza logistyczna produktów, klientów i łańcuchów dystrybucji;

 analiza kapitału pracującego;

 analiza efektywności inwestycji w logistyce,

 analiza wskaźnikowa.

(24)

Analiza wskaźnikowa w controllingu

Controlling logistyczny wymaga wykonywania odpowiednich pomiarów i ich ocenie. Najczęściej wykorzystywane są do tego wskaźniki logistyczne.

Obliczone wartości wskaźników, otrzymane w wyniku analizy wskaźnikowej, należy porównać z wartościami planowanymi lub normatywnymi oraz przeprowadzić analizę przyczynową różnic otrzymanej wartości wskaźnika do wartości planowanej.

(25)

Zasady tworzenia wskaźników

Podstawą tworzenia wskaźników logistycznych powinny być:

 systematycznie gromadzone informacje;

 odpowiednio tworzone kombinacje merytorycznie uzasadnionych wielkości, które odzwierciedlają pewne zależności;

 wskaźniki uznane przez teorię i potwierdzone przez praktykę.

(26)

Wymagania stawiane wskaźnikom

Wymagania stawiane wskaźnikom logistycznym:

 Prostota – wskaźniki muszą być zbudowane z miar zrozumiałych zarówno przez oceniających, jak i podmioty podlegające ocenie oraz przez menedżerów;

 Rzetelność – wskaźniki powinny przekazywać istotne informacje do podejmowania decyzji, a ocena powinna być aktualna i ujmować długoterminowe efekty bieżących działań;

 Porównywalność – wskaźniki powinny być porównywalne w różnym czasie, wewnątrz przedsiębiorstwa, jak również między firmami.

(27)

Kategorie wskaźników

 Wskaźniki bezwzględne (mierniki), które mogą być miarami ilościowymi lub wartościowymi, jak np.: czas wytworzenia produktu, okres realizacji zamówienia, koszt wysyłki.

 Wskaźniki względne wyrażającą (bardzo często procentowo) wzajemny stosunek pewnych wielkości, jak np.: koszt jednostkowy produkcji, stopień wykorzystania środków transportowych.

• wskazujące udział - odnoszą do siebie wielkości różnej rangi, ale tej samej kategorii (np. liczba pracowników z wyższym wykształceniem /ogólna liczba zatrudnionych),

• wskazujące zależności - odnoszą do siebie wielkości różnych kategorii, ale zależne od siebie (np. wartość wysyłek/liczba odbiorców),

• indeksy - odnoszą do siebie wielkości tej samej kategorii w różnych okresach czasu (np. zysk w roku 2018/zysk w roku 2017).

(28)

Kryteria oceny systemu logistycznego

Ocena efektywności systemu logistycznego jest problemem wieloaspektowym i wymaga stosowania odpowiednich kryteriów zarówno ekonomicznych, technicznych jak i czasowych.

Wskaźniki logistyczne na ogół są związane z kosztami, wydajnością i obsługą. Stąd wyróżniamy:

 wskaźniki oceny kosztów,

 wskaźniki oceny wydajności,

 wskaźniki oceny obsługi logistycznej.

(29)

System miar controllingu w logistyce

Wskaźniki controllingu w logistyce

Wskaźniki dla systemu logistycznego

Wskaźniki dla

podsystemów logistycznych

Controlling dystrybucji Controlling produkcji Controlling zaopatrzenia

Controlling obsługi klienta Controlling magazynowania Controlling transportu

Controlling zapasów

Wyższy poziom, ze względu na szerszy zakres, oceniamy bardziej ogólnie za pomocą wskaźników zbiorczych, natomiast niższe poziomy - podsystemy logistyczne, są domeną szczegółowych analiz. Ich ocena powinna być dokonywana na podstawie wskaźników cząstkowych.

(30)

Wskaźniki oceny systemu logistycznego

Koszty całkowite Koszty logistyki

– Koszty administracji – Koszty magazynowania – Koszty transportu

– Koszty kapitału

zamrożonego w zapasach

Obrót (przychód netto ze sprzedaży)

Obsługa klienta

1. Czas dostaw

2. Niezawodność dostaw

3. Jakość dostaw

4. Elastyczność dostaw

Aktywa trwałe związane z logistyką

Aktywa obrotowe związane z logistyką

Wskaźnik rotacji aktywów trwałych

Wskaźnik rotacji aktywów obrotowych

Udział kosztów logistyki w kosztach całkowitych Udział kosztów logistyki

w obrocie

(31)

Wskaźniki oceny systemu logistycznego

Koszty całkowite Koszty logistyki

Obsługa klienta

1. Czas dostaw

3. Jakość dostaw

Aktywa trwałe związane z logistyką

Aktywa obrotowe związane z logistyką

Wskaźnik rotacji aktywów trwałych

Wskaźnik rotacji aktywów obrotowych

Udział kosztów logistyki w kosztach całkowitych Udział kosztów logistyki

w obrocie

𝑘𝑜𝑠𝑧𝑡𝑦 𝑙𝑜𝑔𝑖𝑠𝑡𝑦𝑘𝑖

𝑝𝑟𝑧𝑦𝑐ℎ𝑜𝑑𝑦 𝑧𝑒 𝑠𝑝𝑟𝑧𝑒𝑑𝑎ż𝑦 × 100%

𝑘𝑜𝑠𝑧𝑡𝑦 𝑐𝑎ł𝑘𝑜𝑤𝑖𝑡𝑒 × 100%

(32)

Wskaźniki oceny systemu logistycznego

Koszty całkowite Koszty logistyki

Obsługa dostaw

1. Czas dostaw

3. Jakość dostaw

Aktywa trwałe związane z logistyką

Aktywa obrotowe związane z logistyką

Wskaźnik rotacji aktywów trwałych

Wskaźnik rotacji aktywów obrotowych

Udział kosztów logistyki w kosztach całkowitych Udział kosztów logistyki

w obrocie

𝑝𝑟𝑧𝑦𝑐ℎ𝑜𝑑𝑦 𝑧𝑒 𝑠𝑝𝑟𝑧𝑒𝑑𝑎ż𝑦 × 100%

𝑘𝑜𝑠𝑧𝑡𝑦 𝑐𝑎ł𝑘𝑜𝑤𝑖𝑡𝑒 × 100%

𝑤𝑠𝑘𝑎ź𝑛𝑖𝑘 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑗𝑖 𝐼 = 𝑝𝑟𝑧𝑦𝑐ℎ𝑜𝑑𝑦 𝑧𝑒 𝑠𝑝𝑟𝑧𝑒𝑑𝑎ż𝑦 ś𝑟𝑒𝑑𝑛𝑖 𝑠𝑡𝑎𝑛 𝑎𝑘𝑡𝑦𝑤ó𝑤 𝑡𝑟𝑤𝑎ł𝑦𝑐ℎ 𝑤𝑠𝑘𝑎ź𝑛𝑖𝑘 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑗𝑖 𝐼𝐼 = 𝑝𝑟𝑧𝑦𝑐ℎ𝑜𝑑𝑦 𝑧𝑒 𝑠𝑝𝑟𝑧𝑒𝑑𝑎ż𝑦

ś𝑟𝑒𝑑𝑛𝑖 𝑠𝑡𝑎𝑛 𝑎𝑘𝑡𝑦𝑤ó𝑤 𝑜𝑏𝑟𝑜𝑡𝑜𝑤𝑦𝑐ℎ

(33)

Controlling zaopatrzenia

Logistyka zaopatrzenia obejmuje czynności związane z przyjęciem materiałów do magazynu, sprawdzeniem prawidłowości realizacji zamówienia, magazynowanie, transport wewnątrzzakładowy, planowanie, sterowanie i kontrolę przepływu materiałów i informacji.

Zadania controlingu logistyki zaopatrzenia są realizowane przez dział zaopatrzenia, dział magazynowania i dział transportu.

(34)

Controlling zaopatrzenia

Dane zaopatrzenia jakie są gromadzone dla potrzeb controllingu dotyczą m.in.:

 Rynku zaopatrzenia i dostawców, cen materiałów, możliwości współpracy z dostawcami (ogólnie badanie rynku);

 Potrzeb materiałowych przedsiębiorstwa (w tym zapotrzebowań na zakupy od poszczególnych działów firmy);

 Planów i prognoz rozwoju produktu, bazując na danych z działu technologicznego, konstrukcyjnego i marketingu;

 Aktualnych stanów zapasów materiałowych, jakości dostaw materiałowych (terminowość, kompletność, jakość materiałów, poprawność oznakowań i dokumentów).

(35)

Wskaźniki controllingu zaopatrzenia

Wskaźniki controllingu zaopatrzenia

Wskaźniki ilościowe Wskaźniki wartościowe

Koszty zaopatrzenia przypadające na dostawę Udział kosztów zaopatrzenia w kosztach całkowitych Koszty zaopatrzenia na okres

Ilość i wartość zakupionych materiałów

Koszty reklamacji Liczba pracowników

zaopatrzenia

Liczba zamawianych pozycji materiałowych

Liczba dostawców i warunki dostaw

Liczba wadliwych dostaw Ciężar, objętość dostawy

Liczba indeksów w grupach wg klasyfikacji ABC/XYZ

(36)

Controlling logistyki produkcji

Logistyka produkcji obejmuje wszystkie czynności, które są związane z zapewnieniem gotowości i zdolności produkcyjnej maszyn i urządzeń wytwórczych oraz ich obsługę informatyczną.

Zadania controlingu logistyki produkcji są realizowane przez dział logistyki lub w ramach działu planowania produkcji.

(37)

Controlling logistyki produkcji

Do podstawowych zadań controllingu logistyki produkcji należy:

 Gromadzenie i przetwarzanie danych z działów: produkcji, sprzedaży, zaopatrzenia, remontów i utrzymania ruchu;

 Kontrola oraz poprawa efektywności wykorzystania zasobów zaangażowanych w produkcję: maszyn, urządzeń, personelu, kapitału;

 Kontrolowanie terminowego przygotowania planów produkcji i planów dostaw materiałowych do produkcji – wsparcie dla opracowania Głównego Harmonogramu Produkcji (MPS);

 Kontrola kosztów logistyki produkcji;

 Kontrola dokumentów logistycznych na produkcji (kwity materiałowe, karty pracy, dokumenty rozchodu wewnętrznego RW);

 Kontrolowanie i weryfikacja wyników obliczeń potrzeb materiałowych z wykorzystaniem metody MRP.

(38)

Controlling logistyki produkcji

Istotnym źródłem informacji dla controllingu logistyki produkcji jest dokumentacja produkcyjna:

 Raporty z realizacji zleceń produkcyjnych – raporty uruchomienia i zakończenia operacji, raporty przesunięcia elementów pomiędzy stanowiskami;

 Wykazy dokumentów pobrania materiałów rozchodu wewnętrznego RW z magazynu;

 Dokumentacja operacji produkcyjnych – raporty zmianowe, raporty obciążenia maszyn i urządzeń, raporty odchyleń w harmonogramach;

 Raporty zużycia narzędzi;

 Raporty odbioru jakościowego – karty braków, raporty korelacji liczebności partii produkcyjnej.

(39)

Wskaźniki controllingu logistyki produkcji

Wskaźniki controllingu logistyki produkcji

Koszty planowania i sterowania produkcją Koszty logistyki produkcji

Wskaźniki bezwzględne

Amortyzacja środków trwałych związanych z produkcją

Koszty osobowe logistyki produkcji

Liczba zatrudnionych w operacjach logistyki produkcji

Czasy przezbrojenia Czas realizacji zlecenia produkcyjnego

Liczba dokumentów RW na partię/serię produk.

Liczba czynności dyspozycyjnych

Wskaźniki względne

Udział wadliwej produkcji

Koszty obsługi logist. na zlecenie produkcyjne

Wykorzystanie zdolności produkcyjnych

Wartość materiałów na produkt/zlecenie produk.

(40)

Controlling dystrybucji

Celem controllingu logistyki dystrybucji jest wsparcie procesów przepływu wyrobów gotowych z produkcji do końcowego odbiorcy, zgodnie z jego potrzebami.

Zadania controllingu dystrybucji odnoszą się do dwóch głównych obszarów:

 zarządzania procesami dystrybucji,

 sterowanie dystrybucją towarów do klienta.

(41)

Controlling dystrybucji

Do głównych obszarów wsparcia controllingu dystrybucji w zakresie zarządzania procesami dystrybucji należy:

 Analizy i prognozowanie popytu rynkowego;

 Wypracowanie strategii dystrybucji, konkurencyjnej pod względem jakości obsługi i kosztów;

 Projektowanie kanałów dystrybucji, zawierania kontraktów z partnerami biznesowymi i negocjowanie warunków współpracy;

 Organizacja współpracy partnerów w kanałach dystrybucji i wymiany danych, doboru opakowań i jednostek ładunkowych;

 Kontrola kosztów, analizy efektywności, produktywności, poziomu wykorzystania zasobów.

(42)

Controlling dystrybucji

Do głównych obszarów wsparcia controllingu dystrybucji w zakresie sterowania dystrybucją towarów do klienta należy:

 Obsługa zamówień i ustalanie priorytetów dostaw;

 Planowanie i nadzór nad operacjami dostarczania produktów do klientów;

 Bieżące monitorowanie i kontrola dostaw wychodzących;

 Współpraca z outsourcerem, kontrola i analiza raportów.

(43)

Wskaźniki controllingu dystrybucji

Wskaźniki controllingu dystrybucji

Koszty wysyłki Koszty logistyki dystrybucji Wskaźniki bezwzględne

Koszty niedoborów, reklamacji i zwrotów dostaw

Średnia wielkość zamówienia

Liczba dostaw w okresie Liczba odbiorców/klientów

Średni czas dostawy

Średnia odległość dostawy

Koszty realizacji zlecenia na odbiorcę

Udział kosztów

dystrybucji w kosztach całkowitych

Koszty dystrybucji na zlecenie

Koszty dystrybucji

własnej do outsourcingu dystrybucji

Liczba pracowników działu dystrybucji

(44)

Controlling transportu

Transport uznawany jest za kluczowy podsystem logistyczny. Transport występuje na każdym etapie systemu logistycznego – w procesie zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji.

Transport ma zapewnić dostępność zasobów w wymaganym miejscu i czasie przy minimalnych kosztach, akceptowalnym poziomie nakładów i zwrotu kapitału zainwestowanego w operacje przewozowe i flotę transportową.

(45)

Controlling transportu

Działania controllingu w obszarze transportu koncentrują się na:

 Gromadzeniu, przetwarzaniu i analizie danych o potrzebach transportowych,

 Gromadzeniu, przetwarzaniu i analizie danych potencjału przewozowego i poziomu jego wykorzystania,

 Kontrolowaniu i korygowaniu tras przejazdu, doboru środka transportowego,

 Skróceniu czasu realizacji poszczególnych operacji przewozu, za- wyładunku oraz eliminacji wąskich gardeł w transporcie,

 Kontrolowaniu i analizie dokumentów transportowych (listy przewozowe, karty reklamacyjne, karty tras),

 Kontrolowaniu kosztów i wyników działania transportu w przedsiębiorstwie.

(46)

Wskaźniki controllingu transportu

Wskaźniki ilościowe Wskaźniki wartościowe

Wartość środków transportu

Koszty transportu Wskaźniki bezwzględne

Koszty osobowe działu transportu

Koszty amortyzacji środków transportu Liczba przejechanych

kilometrów

Liczba godzin pracy środka transportu Liczba środków transportu

Liczba awarii/napraw Liczba pracowników transportu

Koszty transportu na jedno zlecenie transport.

Udział kosztów transp.

w kosztach całkowitych

Koszty utrzymania

środków transportowych na jednostkę czasu

Koszty transportu na tonokilometr

Gotowość transportowa pojazdów w roku

Masa przewiezionych ładunków

(47)

Controlling gospodarki magazynowej

Działania controllingu w obszarze gospodarki magazynowej najczęściej koncentrują się na:

 Gromadzeniu, przetwarzaniu i analizie informacji dotyczących gospodarki magazynowej;

 Kontrolowaniu dopasowania wielkości i położenia magazynu do potrzeb obsługi i wielkości strumieni ładunku;

 Skróceniu czasu obsługi ładunku na wszystkich etapach od przyjęcia do wydania z magazynu;

 Kontrolowaniu dokumentów magazynowych i ich integracji w systemie wymiany danych:

• powiązaniu przyjęć do magazynu z zamówieniami do dostawców

• powiązaniu wydań z magazynu z zamówieniami od odbiorców

 Kontrolowaniu kosztów, budżetu i wyników pracy magazynu.

(48)

Wskaźniki controllingu gospodarki magazynowej

Wskaźniki ilościowe Wskaźniki wartościowe

Wartość zamrożonego kapitału

Koszty magazynowania na okres

Wskaźniki bezwzględne

Koszty osobowe magazynu

Koszty amortyzacji środków technicznych Liczba pracowników

zatrudnionych w magazynach Liczba zapasów

magazynowych i ich pozycji Liczba magazynów i

powierzchnia magazynowa

Liczba operacji magazynowych na pracownika magazynu

Poziom rotacji magazynowej

Udział kosztów magazyn.

w kosztach całkowitych

Koszty operacji magazynowania

Koszty magazynowania na jedn. powierzchni

Wartość zapasów

Stopień wykorzystania powierzchni magazynu Liczba uszkodzeń ładunku w

operacjach magazynowych

(49)

Controlling zapasów

Controlling logistyki w zarządzaniu zapasami ma na celu optymalizację poziomu i struktury zapasu oraz minimalizację kosztów utrzymania zapasów.

Główną rolą controllingu jest wspomaganie doboru właściwego systemu zamawiania materiałów – bezpiecznego i ekonomicznego.

Związane jest to z:

− obliczeniem właściwej częstości zamawiania, co odpowiada za wymagany poziom obsługi klienta i bezpieczeństwo produkcji lub sprzedaży,

− obliczeniem właściwej wielkości zamówienia co wpływa na minimalizację kosztów utrzymania i odtworzenia zapasu.

(50)

Controlling zapasów

Czas Zapas

Zapas maksymalny

Zapas bezpieczeństwa

Średni zapas całkowity Wielkość

dostawy

Średni zapas rotujący

Przebieg zużycia zapasu - zapas rotujący

Zapas średni Poziom informacyjny zapasu

Cykl dostawy Czas realizacji

zamówienia Cykl zamówienia

Działania controllingu zapasów mają na celu ograniczenie niegospodarności i utrzymywania zbyt wysokich zapasów w poszczególnych pozycjach asortymentowych.

(51)

Controlling obsługi klienta

Obsługa klienta obejmuje zbiór działań związanych z:

 przygotowaniem do przyjęcia i wykonania zamówienia,

 obsługą informacyjną,

 przygotowaniem produktów w ramach realizacji zamówienia,

 obsługą płatności,

 instalacją i szkoleniem w zakresie użytkowania produktów,

 serwisem gwarancyjnym i pogwarancyjnym,

 załatwianiem spraw spornych (w tym reklamacji i zwrotów),

 obrotem opakowaniami.

(52)

Controlling obsługi klienta

W logistycznej obsłudze klienta poprawność wykonywania zadań logistycznych odnosi się do:

 operacji fizycznych, a więc transportu, składowania, przeładunków, komisjonowania i pakowania,

 czynności administracyjnych związanych z obsługą zamówienia, rejestracją przyjęć i wydań produktów, dokumentacją stanów magazynowych,

 czynności dyspozytorskich odnoszących się do planowania tras i przyporządkowania do nich środków transportowych, dyspozycji przyjmowania i wydawania towarów.

(53)

Kluczowe kryteria z pozycji klienta

Do kluczowych elementów oceny procesu z pozycji klienta zalicza się:

 Czas dostawy – liczony od momentu potwierdzonego przyjęcia zamówienia przez dostawcę do momentu dotarcia dostawy do odbiorcy,

 Niezawodność dostawy – oznacza zgodność dostawy z parametrami zamówienia,

 Jakość dostawy – odnosi się do dokładności co do rodzaju i ilości

dostarczonych produktów w odniesieniu do zamówienia, jak również do stanu produktów w dostawie,

 Elastyczność dostawy – dotyczy zdolności do dostosowania się do terminów określanych przez klienta, jak i możliwości dokonywania zmian w zakresie specyfikacji, ilości i terminów dostawy.

(54)

Controlling obsługi klienta w Valeo Thermal Systems

Wskaźnikiem oceny logistycznej obsługi klienta w firmie Valleo Thermal Systems jest Customer Service Rate (CSR). Mierzony jest jako iloraz wysyłek dostarczonych na czas, w pełni poprawnie pod względem jakościowym, do całkowitej liczby wysyłek:

CSR= ^𝑁^{𝐿𝑂𝑇𝐼𝐹}

𝑁_𝐿𝑅 × 100%

gdzie:

N_LOTIF – liczba wysyłek zgodnie z zamówieniem klienta (odpowiednia ilość, na czas);

N_LR – całkowita liczba wysyłek.

(55)

Controlling obsługi klienta w Valeo Thermal Systems

Przy obliczaniu N_LOTIF, uwzględnia się warunki Incoterms, na których realizowana jest dostawa, uzgodnienia dotyczące tolerancji dostaw oraz zaokrąglania ilości dostarczanych materiałów.

Incoterms:

DAP, DDP

EXW

(56)

Controlling obsługi klienta w Valeo Thermal Systems

CSR jest liczony codziennie (za poprzedni dzień) oraz raportowany na specjalnych zebraniach tzw. pięciominutówkach. Obliczany jest również w okresach miesięcznych i służy jako punkt odniesienia.

Ponadto jest on liczony dla każdej grupy klientów firmy Valeo oddzielnie:

 Klienci OEM (Original Equipment Manufacturer) – Producent Oryginalnego Wyposażenia,

 Klienci OES (Original Equipment Services) – Sieć serwisowa producentów,

 VALEO SERVICES – części do sprzedaży dla klientów indywidualnych.

Najwyższe wartości wskaźnika charakteryzują grupę OEM: 98,0 ÷ 100,0%

(57)

Wybrane wskaźniki controllingu logistycznego

W celu skróconej i szybkiej oceny logistycznej przedsiębiorstwa dokonano wyboru reprezentatywnej grupy 12 wskaźników. Zostały one nakierowane są na:

 Koszty logistyki,

 Czas przepływu materiałów,

 Jakość dostaw i obsługę klienta.

(58)

(59)

dr hab. inż. Maciej Szkoda, prof. PK

Politechnika Krakowska, Instytut Pojazdów Szynowych maciej.szkoda@pk.edu.pl