Kontrola kosztowo-czasowa postępu robót budowlanych metodą wartości wypracowanej z wykorzystaniem programu MS Project

Kontrola kosztowo-czasowa postępu robót budowlanych metodą wartości wypracowanej

z wykorzystaniem programu MS Project

1. Wstęp

2. Teoretyczne podstawy metody EVM

3. Zaawansowane zastosowanie metody EVM

4. Zastosowanie programu MS Project do obliczeń

5. Ocena stanu realizacji kontraktu na podstawie EVM

6. Zalety, wady i ograniczenia metody EVM

7. Podsumowanie

mgr inż. Hubert Anysz

Absolwent Wydziału Inżynierii Lądowej Politechniki Warszawskiej (1991) i Wspólnego Programu MBA Uniwersytetu Warszawskiego z University of Illinois at Urbana Chamaign, USA (1995). Po 15 latach praktyki w fi rmach wykonawczych (od inżyniera budowy do członka zarządu spółki) własna działal- ność gospodarcza. 2003-2009 biegły sądowy z zakresu budownictwa. Od 2007 rzeczoznawca koszto- rysowy SKB, od 2009 starszy wykładowca na Wydziale Inżynierii Lądowej PW.

mgr inż. Jacek Zawistowski

Absolwent Wydziału Inżynierii Lądowej Politechniki Warszawskiej. Członek Stowarzyszony The Char- tered Institute of Building (CIOB) oraz członek Polskiego Stowarzyszenia Menedżerów Budownictwa (PSMB). Wykładowca i doktorant na Wydziale Inżynierii Lądowej PW.

1. Wstęp

Metodę wartości wypracowanej EVM (ang. Earned Value Method) zaczęto stosować w Sta- nach Zjednoczonych w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku do kontroli postępu dużych rządowych projektów [1]. Łączy ona w sobie kontrolę kosztów przedsięwzięcia z kontrolą za- awansowania (rzeczowego i czasowego) prac nad projektem. Do jej zastosowania niezbędna jest cykliczna informacja o postępie każdej z zaplanowanych prac i o jej kosztach – planowa- nych i rzeczywistych. EVM bazuje właśnie na kosztach. Wykonawca nie może więc korzystać ze swojej oferty, bo w ofercie zawarte są planowane przychody. Dla prawidłowego zastosowania metody wartości wypracowanej menadżer projektu musi więc zmniejszyć wartości poszcze- gólnych prac o zakładany na danym projekcie procent zysku. Unikalną cechą tej metody kon- troli zaawansowania projektu jest sposób liczenia opóźnień, których wartość wyrażona jest w jednostkach pieniężnych. EVM pozwala na prognozowanie rzeczywistego czasu trwania projektu i rzeczywistych kosztów jakie zostaną poniesione. Oczywiście im większe zaawan- sowanie prac, im mniej prac do wykonania pozostało do końca projektu, tym prognozy są dokładniejsze. Analizy jakie otrzymujemy dzięki EVM bazują na tym, że nie jest możliwe nad- robienie odnotowanego opóźnienia bez poniesienia dodatkowych kosztów. Jeśli prace będą prowadzone z planowaną wydajnością, to odnotowane opóźnienie utrzyma się do końca pro- jektu. Jeśli chcemy zwiększyć intensywność prac trzeba zastosować więcej środków produkcji.

Metoda ta jest na tyle prosta, że możliwe jest zastosowanie zwykłego arkusza kalkulacyjnego, jako narzędzia informatycznego. Prostota, a  jednocześnie efektywność tej metody kontroli postępu prac sprawiła, że jest ona integralną częścią programu Project fi rmy Microsoft oraz programu Primavera, czy Planista [3]. W artykule zostaną wyjaśnione podstawy teoretyczne metody wartości wypracowanej, a  także pokazane praktyczne przykłady jej wykorzystania w realizacji przedsięwzięć budowlanych przy użyciu programów Microsoftu Excel oraz Project.

2. Teoretyczne podstawy metody EVM

Zastosowanie metody wartości wypracowanej wymaga stworzenia harmonogramu robót i przypisania poszczególnym czynnościom kosztu ich wykonania. Wykonawca robót musi więc wziąć pod uwagę, że nie może – stosując tę metodę – skorzystać wprost ze swojej oferty przypisując czynnościom wartości planowanych przychodów. EVM bazuje bowiem na kosztach. Metodę tę stosuje do oceny stanu zaawansowania realizacji projektu, a więc w trakcie jego trwania. Przed rozpoczęciem prac określane są:

– całkowity koszt zadania BAC (ang. Budget at Completion) wyrażony w jednostkach pie- niężnych,

– planowany czas trwania projektu DAC (ang. Date at Completion) wyrażony w jednost- kach czasu.

W dowolnym momencie po rozpoczęciu prac można ocenić zaawansowanie projektu.

Wykonanie tego wymaga oceny zaawansowania prac tj. określenia, które z zadań z harmo- nogramu zostały już wykonane, a które jeszcze nie zostały rozpoczęte. Dla tych zadań, które są w trakcie realizacji należy ocenić, ile jednostek (m², m³, szt.) z całości zostało już wykona- nych. Gdy powyższe dane są już skompletowane, można przystąpić do obliczenia trzech podstawowych wielkości metody EVM na dzień wykonania oceny zaawansowania tj.:

– wartości planowanej – wartości wypracowanej – rzeczywistych kosztów

Wartość planowana

Wartość planowana oznaczana jest jako PV (ang. Planned Value). Są to – liczone nara- stająco – planowane koszty wszystkich zaplanowanych do dnia oceny prac. W literaturze można znaleźć oznaczenie tej wartości jako BCWS (ang. Budgeted Cost of Work Scheduled) oznaczające planowany koszt zaplanowanych prac. W programie MS Project ta wartość jest oznaczana BKPH (budżetowy koszt pracy wg harmonogramu) [2].

Rzeczywiste koszty

Ta wielkość oznaczana jest jako AC (ang. Actual Cost). Są to – liczone narastająco rzeczy- wiste koszty rzeczywiście wykonanych prac. Oznacza się je często ACWP (ang. Actual Cost of Work Performed). W programie MS Project ta wartość jest oznaczana RKPW (rzeczywisty koszt pracy wykonanej).

Różnicę między PV a AC łatwo zauważyć na rys. 1. Jednak należy pamiętać, że PV okre- ślamy dla planowanego zaawansowania prac np. w dniu oceny jesteśmy w połowie czasu przeznaczonego na realizację całego projektu. Natomiast AC to już nie są planowane koszty, a  rzeczywiste. Co więcej, dotyczą rzeczywistego zaawansowania prac, bez znaczenia, czy prac – do dnia oceny – wykonano więcej, czy mniej niż zaplanowano w harmonogramie.

Rys. 1 Porównanie kosztów planowanych i rzeczywistych [1]

Wartość wypracowana

Oznaczana jest jako EV (ang. Earned Value). Więcej informacji o istocie tej wielkości za- wiera inny, często używany skrót BCWP (ang. Budgeted Cost of Work Performed) oznaczający planowane koszty rzeczywiście – do dnia oceny – wykonanych prac. W programie MS Pro- ject ta wartość jest oznaczana BKPW (budżetowy koszt pracy wykonanej).

Odchylenie harmonogramu

Porównanie tych trzech wielkości (PV, AC i EV) zawiera tab. 1. Istotnym jest, że wszystkie wartości wyrażone są w jednostkach pieniężnych. Wartość wypracowana EV oraz wartość planowana wyrażone są w kosztach planowanych. Wyliczane są dla tego samego dnia oce- ny, jednak EV dotyczy rzeczywistego zawansowania, a PV planowanego. Co uzyskamy, gdy od EV odejmiemy PV? Odchylenie harmonogramu SV (ang. Schedule Variance) [1].

Tab. 1 Porównanie PV, AC i EV

Zaawansowanie Koszty

Wartość planowana PV planowane Planowane

Wartość rzeczywista AC rzeczywiste rzeczywiste

Wartość wypracowana EV rzeczywiste planowane

SV = EV – PV (1)

Jeśli SV jest dodatnie oznacza to, iż w dniu oceny wykonane jest więcej prac, niż zostało to zaplanowane w harmonogramie. EV i PV wyrażone są w jednostkach pieniężnych, z więc ich różnica także. Ujemne SV oznacza, iż nie wykonaliśmy wszystkich prac, które zaplanowa- ne były w harmonogramie do dnia oceny. Przypadek ten obrazuje rys. 2.

Rys. 2 Różnica między PV a EV (opracowanie własne na podst.[1])

Odchylenie kosztu

Wartość wypracowana EV i wartość rzeczywista bazują na rzeczywistym zaawansowaniu (patrz tab. 1). Ich różnica CV (ang. Cost Variance) nazywana odchyleniem kosztu (2) daje nam informację o ile drożej (lub taniej) wykonaliśmy prace (do dnia oceny).

CV = EV – AC (2)

Dodatnia wartość odchylenia kosztu oznacza, że dotychczas wykonane prace udaje nam się wykonać taniej, niż planowano, ujemna, że planowane koszty są przekraczane. Dla obli- czeń CV nie jest istotne jakie jest czasowe zaawansowanie w stosunku do harmonogramu.

I  EV, i  CV dotyczą rzeczywistego zaawansowania w momencie oceny. Na rys. 3 grafi cznie przedstawiono różnicę pomiędzy CV a SV

Rys. 3 Grafi czny obraz odchylenia kosztu CV i harmonogramu SV [5]

Przykład

Wykonawca miał do wykonania 10 tys. m³ wykopu dwiema koparkami o  wydajności 50 m³/h każda. Wymagało to zatrudnienia czterech pracowników. Zakładano 10–cio godzin- ny dzień pracy. Przy założonych wydajnościach praca powinna trwać 10 dni. Po wykonaniu wykopu przewidziane było ręczne ułożenie 400 m³ podkładowej warstwy betonu czterema pracownikami, z których każdy układał 1 m³/h. Tę czynność także planowano wykonać w 10 dni. Ostatnią pracą było wykonanie 1200 m² deskowania ław i ścian fundamentowych. Czte- roosobowa brygada wykonywała 20 m² deskowań w ciągu godziny, więc całość planowano zadeskować w ciągu 6–ciu dni. Uproszczony harmonogram tego projektu przedstawiono na rys. 4.

Rys. 4 Uproszczony harmonogram projektu (opracowanie własne)

Koszty każdej z trzech prac, z podziałem na robociznę, materiały i sprzęt, zostały pokaza- ne w tab. 2 przy założeniu następujących kosztów jednostkowych:

– koparka 150 zł/h – pracownik 15 zł/h

– koszt betonu z dostawą 500 zł/m³

– deskowania bezpłatne (założenie dla celów omawianego przykładu)

Tab. 2 Planowane koszty robocizny materiałów i sprzętu dla każdej z prac

Koszty robocizny Koszty materiałów

Koszty pracy sprzętu

Łącznie

Wykop 4*10*10*15=6.000 0 2*150*10*10=30.000 36.000

Podkład betonowy

4*10*10*15=6000 400*500=200000 0 206.000

Deskowanie 4*10*6*15=3600 0 0 3.600

Razem 15.600 200.000 30.000 245.600

Z tab.2 wynika, że wykonawca planował wykonać wszystkie prace za 245,6 tys. zł. Tyle wynosił budżet projektu oznaczany BAC. Realizacja zadania przebiegała następująco:

– wykonanie wykopu przedłużyło się o 1 dzień (trwało więc 11 dni),

– beton udało się kupić wykonawcy taniej, bo po 400 zł/m³, ale po 5 dniach robót be- tonowych (czyli po 16 dniach od rozpoczęcia budowy) wykonane było tylko 152 m³ podkładu betonowego.

Po zakończeniu 16–tego dnia trwania budowy dokonywana jest ocena jej stanu zaawan- sowania metodą wartości wypracowanej EVM.

Obliczenie wartości planowanej PV

Wykonanie wykopów zostało zakończone. Można wziąć całą ich planowaną wartość. Na koniec 16–tego dnia prace betonowe powinny być zaawansowane w 60% (miały rozpocząć się w 11–tym dniu). Nie rozpoczęto jeszcze montażu deskowań.

PV = 36.000 + 0,6 * 206.000 =159.600 zł (3)

Prace kończące się w 16–tym dniu miały kosztować 159, 6 tys. zł.

Obliczenie wartości wypracowanej EV

Wykonanie wykopów zostało zakończone. Podkład betonowy został wykonany w jego 152/400 części (38%). Nie rozpoczęto jeszcze montażu deskowań.

EV = 36.000 + 152

400 * 206.000 = 114.280 zł (4)

Zaawansowanie prac po 16–tu dniach realizacji wynosiło 114,28 tys. zł przyjmując do obliczeń planowane koszty.

Obliczenie rzeczywistych kosztów AC

Wykop trwał dłużej o 1 dzień tj. 11 zamiast 10 dni. Przy betonowaniu pracowały 4 osoby przez 5 dni i wykonano 152 m³ podkładu kupując beton po 400 zł/m3. Nie rozpoczęto jesz- cze montażu deskowań.

AC = 11

10 * 36.000 + 4 * 10 * 5 * 15 + 152 * 400 = 103.400 zł (5)

Rzeczywiste koszty wykonania wykopu i 150 m³ podkładu betonowego to 103,4 tys. zł.

Mając obliczone trzy podstawowe wartości (PV, EV i  AC) można policzyć odchylenia:

kosztu (CV) i harmonogramu (SV) podstawiając wartości z (3, 4, 5) do formuł z (1, 2).

CV = EV – AC=114.280 – 103.400 = 10.880 zł (6)

Dodatnia wartość odchylenia kosztu (CV) oznacza, iż wykonawca wykonuje prace taniej, niż planował. Wzrost kosztów wynikający z przedłużenia czasu trwania wykopów został zni- welowany przez zakup dużo tańszego betonu. Ten parametr, tj. CV, nie mówi nic o zaawan- sowaniu projektu w stosunku do harmonogramu. Pokazuje jedynie, czy zrealizowane do dnia oceny prace były wykonane drożej, czy taniej, niż zakładano w planie.

SV = EV – PV = 114.280 – 159.600 = –45.320 zł (7)

Odchylenie harmonogramu (SV) jest ujemne. Oznacza to, iż do dnia oceny wykonawca nie wykonał wszystkich zaplanowanych prac. Dla założonych, planowanych kosztów, na dzień wyceny przerób wykonawcy powinien być o 45,32 tys. zł wyższy, niż został odnotowany.

3. Zaawansowane zastosowanie metody EVM

Prognozowanie całkowitego kosztu projektu

Obliczając wskaźnik wydajności kosztów CPI (ang. Cost Performance Index) jako

CPI = EV

AC (8)

można określić efektywność z jaką realizowane są prace. Dla opisywanego wyżej projektu na podstawie (4) i (5) obliczone CPI jest równe 1,11. Dodatnia wartość tego wskaźnika ozna- cza, iż z każdej planowanej do wydania na projekt złotówki budujemy średnio o 11% więcej.

Można więc policzyć prognozę całkowitego kosztu projektu EAC (ang. Estimate at Comple- tion) wg następującej formuły:

EAC = AC + BAC-EV

CPI = BAC

CPI (9)

W analizowanym przykładzie otrzymujemy wartość 222.217,71 zł. Można więc sprawdzić jakie będzie prognozowane odchylenie kosztu na zakończeni budowy obliczając VAC (ang.

Variance at Completion) wg następującej formuły:

VAC = BAC – EAC (10)

Dla wartości z przykładu można obliczyć VAC, które wynosi 23.382,29 zł. Prognoza po- kazuje, że gdy uda się wykonawcy realizować prace tak samo tanio, jak do dnia oceny, to na zakończenie budowy całkowity koszt realizacji będzie niższy o 23,4 tys. zł od planowanego.

Można też oszacować (przyjmując powyższe założenie), jakie będą niezbędne nakłady do ukończenia budowy (od dnia oceny). Ta wielkość jest oznaczana ETC (ang. Estimate to Com- plete) i jest obliczana z wzoru:

ETC = EAC – AC (11)

w którym od oszacowania całkowitego kosztu projektu odejmowane są koszty rzeczywiście poniesione do dnia oceny.

Prognozowanie całkowitego czasu trwania projektu

Dla wykonania prognozy całkowitego czasu trwania projektu należy policzyć wskaźnik wydajności harmonogramu SPI (ang. Schedule Performance Index) wg formuły:

SPI = EV

PV (12)

Postępując analogicznie jak dla kosztów tj. dzieląc planowany czas trwania projektu przez wskaźnik wydajności harmonogramu otrzymamy prognozę czasu trwania projektu DEAC (ang. Duration Estimation at Completion).

DEAC = DAC

SPI (13)

W analizowanym przykładzie SPI jest równe 0,72, a planowany czas realizacji DAC 26 dni.

Dla powyższych danych DEAC jest równe 36,3 dnia, a więc 37 dni, przy założeniu że średnia intensywność prowadzonych prac nie zmieni się do końca projektu. Jednodniowe opóźnie- nie wykonania wykopu i perturbacje przy dostawach betonu sprawiły, że prawdopodobnie wykonanie prac przedłuży się o 11 dni.

4. Zastosowanie programu MS Project do obliczeń

Procedura kontroli przedsięwzięcia inwestycyjnego Metodą EV (Wartości Wypracowa- nej), przy użyciu programu komputerowego Microsoft Project, wymaga zachowania ściśle określonej kolejności wprowadzania danych. Należy tu nadmienić, że wersja polska tego oprogramowania używa przetłumaczonych współczynników i  wskaźników Metody EV.

W związku z tym, przed przystąpieniem do analizy, należy zapoznać się ze stosowanym na- zewnictwem w obu wersjach językowych. Zestawiono je w tab. 4.

Kolejność przeprowadzenia analizy EVM w programie Microsoft Project wymaga zacho- wania kolejności następujących kroków, przedstawiających się następująco:

1. Przygotowanie kompletnego harmonogramu robót, zawierającego: nazwy i  czasy trwania robót, zdefi niowane powiązania pomiędzy zadaniami, terminy rozpoczęcia i zakończenia robót oraz kompletny arkusz zasobów (stawki, dostępność zasobów, sposób naliczania kosztów itd.).

2. Zdefi niowanie tzw. „czynności zbiorczej” dla całego projektu, czyli zadania suma- rycznego grupującego wszystkie roboty w projekcie. Znacząco ułatwi to później-

szą analizę całego projektu a nie tylko wskaźników dla poszczególnych grup robót (w przykładzie Zadanie nr 1: „Projekt”).

3. Zapisanie „Planu Bazowego” harmonogramu, czyli planowanego przebiegu robót wraz z ich kosztorysem. Zapisany Plan Bazowy staje się tym samym Wartością Plano- waną WP (czyli PV lub BCWS) w Metodzie EV (patrz rys. 5).

4. Zdefi niowanie „daty stanu” projektu, czyli terminu w którym projekt będzie analizo- wany przy pomocy Metody Wartości Wypracowanej (w przykładzie, na rys. 5 linia pio- nowa przebiegająca w poniedziałek 24/04/2017, czyli po 16 dniach realizacji Projektu) 5. Zdefi niowanie stopnia ukończenia poszczególnych robót na dzień przeprowadza- nia analizy, czyli daty stanu (w przykładzie: Wykop – stan realizacji 100%, Betono- wanie podkładu – stan realizacji 38%, Deskowanie – stan realizacji 0%). Patrz rys. 6.

6. W Tabeli: Koszt, wprowadzenie Kosztów Rzeczywistych – RK (czyli AC lub ACWP), faktycznie poniesionych do daty stanu. (Uwaga – aby móc wprowadzić dane wła- snoręcznie, należy wyłączyć w opcjach programu automatyczne obliczanie kosztów rzeczywistych przez program MS Project). Patrz rys. 7

Po przeprowadzeniu tych kroków, można przejść do Tabeli (patrz rys. 8): Wartość Wypra- cowana, gdzie wyświetli się zestawienie najbardziej popularnych wskaźników Metody EV.

Dla uzupełnienia tego widoku, sugeruje się wprowadzenie dodatkowych kolumn, takich jak Wskaźnik Wykorzystania Harmonogramu WWH (SPI) oraz Wskaźnik Wykorzystania Kosztów WWK (CPI). Po aktualizacji wykonania prac po 16 dniach projektu harmonogram zostaje zak- tualizowany do postaci pokazanej na rys. 9. Należy zauważyć, że ten harmonogram pokazu- je rzeczywiste opóźnienie prac ma dzień oceny, ale nie uwzględnia prognoz.

Stosowanie Metody Wartości Wypracowanej w programie MS Project bardzo dobrze współgra z kontrolą realizacji inwestycji przy pomocy tego oprogramowania. Kluczem do suk- cesu jest zachowanie wymienionej powyżej kolejności przeprowadzania poszczególnych kro- ków. Najczęstszym błędem powtarzającym się w praktyce inżynierskiej, jest zbyt wczesne lub zbyt późne zapisanie Planu Bazowego projektu. Jak wykazano w niniejszej pracy obliczenia wskaźników EVM wykonane w programie MS Excel dają identyczne wyniki jak w MS Project.

5. Ocena stanu realizacji kontraktu na podstawie EVM

Ocena projektów za pomocą wariancji kosztów i harmonogramu oraz prognozy kosztów i terminu zakończenia budowy są istotnym elementem identyfi kacji i oceny ryzyka niepo-

wodzenia projektu. Niepowodzenie należy rozumieć jako przekroczenie planowanych kosz- tów wykonania projektu lub przekroczenie planowanego terminu zakończenia budowy.

I w jednym, i w drugim przypadku (które mogą też wystąpić łącznie) zarówno inwestor jak i wykonawca ponoszą straty. Rozważyć można cztery przypadki zobrazowane w tab. 3.

Tab. 3 Macierz oceny stanu realizacji projektu

Odchylenie kosztu

dodatnie ujemne

Odchylenie harmonogramu

dodatnie A B

ujemne C D

Przypadek A

Gdy odchylenia CV i SV są dodatnie prognozy pokazują oszczędności czasu i kosztów na koniec projektu. Oceniający nie ma powodów do zmartwień, jeśli wciąż będzie trzymał koszty w ryzach i realizował prace w podobnym tempie.

Przypadek B

Ujemne odchylenie kosztu i  dodatnie odchylenie harmonogramu oznacza, że prace wykonywane są drożej, niż planowano, ale postęp prac wyprzedza harmonogram. Wo- bec istnienia rezerwy czasowej można próbować obniżyć koszty wykonując kolejne prace mniejszą liczbą pracowników lub maszyn w celu obniżenia kasztów. Ważną informację da porównanie oszczędności wynikających ze skrócenia czasu budowy z odchyleniem kosztu.

Może okazać się, że nie zwalniając tempa i wykonując pozostałe prace przy zaplanowanym koszcie oszczędności na ponoszonych krócej kosztach stałych pokryją ujemne CV. Poszuki- wanie tańszych środków produkcji (dla nie wykonanych jeszcze prac) w trakcie trwania bu- dowy rzadko przynosi pozytywny efekt, ale można policzyć wymaganą efektywność kosztu, by nie przekroczyć planowanego budżetu projektu. Określa to współczynnik TCPI_BAC (ang.

To–complete Performance Index) zdefi niowany jako

TCPI_BAC= BAC – EV

BAC – AC (14)

CPI jest wskaźnikiem dotyczącym już wykonanych robót. TCPIBAC dotyczy robót, które mają być wykonane po dniu oceny. Wykonanie prac (po dniu oceny) z wydajnością kosztu nie mniejszą niż TCPI_BAC zagwarantuje brak przekroczenia założonego kosztu całkowitego BAC.

Przypadek C

Dodatnie odchylenie kosztu (CV) wskazuje na realne oszczędności jakie udało się uzyskać na pracach zrealizowanych do dnia oceny. Niestety ujemne odchylenie harmonogramu, to sygnał ostrzegawczy, że prace realizowane są wolniej, niż zaplanowano w harmonogramie.

Przyspieszenie tempa prac zawsze wymaga dodatkowych środków produkcji, czyli związa- ne jest ze zwiększeniem kosztów (ponad planowane). Jeśli oszczędności, których wartość pokazuje CV wystarczą, by odchylenie harmonogramu SV zmniejszyć do zera podczas kolej- nej oceny, realizacja projektu ma szanse na sukces (tj. brak przekroczenia kosztów i realiza- cja zadania w zaplanowanym czasie).

Przypadek D

Gdy prace opóźniają się (ujemne SV), a  w tych, które zostały wykonane przekroczono planowane koszty (ujemne CV), to sytuacja nie napawa optymizmem. W takim przypadku jakichkolwiek pozytywów można szukać jedynie w dwóch zagadnieniach:

– SV i CV mogą być ujemne, ale relatywnie (do wartości całego projektu lub czasu jego trwania) bliskie zeru, więc łatwe i możliwe do zlikwidowania

lub

– analiza EVM dotyczy naszego konkurenta, a nie naszej fi rmy.

Takie wskaźniki oznaczają bardzo trudną sytuację i rządzących przedsięwzięciem, któ- rego dotyczą muszą zostać koniecznie poinformowani o  tak negatywnym wyniku oceny wynikającym z EVM. Niezbędne jest wtedy przygotowanie planu awaryjnego, gdyż nega- tywny wynik fi nansowy (znaczne zwiększenie kosztów ponad planowane) jest wtedy nie do uniknięcia. Pozostawienie realizacji projektu bez zmian będzie miało skutek w postaci zwiększonych kosztów bezpośrednich oraz zwiększonych kosztów ogólnych (pośrednich) wynikających z  przedłużonej ponad plan realizacji. Zlikwidowanie opóźnienia wymaga zwiększonych nakładów, co w połączniu z  ujemnym CV oznacza znaczne podwyższenie kosztów, ale być może dochowany będzie termin końcowy. W decyzje tego rodzaju muszą być zaangażowane osoby z najwyższych szczebli przedsiębiorstwa.

6. Zalety, wady i ograniczenia metody EVM

Wady i ograniczenia metody EVM

Podstawowym, trudnym do wykonania warunkiem jest rzetelna i  całościowa kontrola postępu prac. Oczywiście, na budowie, w każdym przypadku jest ona wykonywana, jednak,

by skutecznie zastosować EVM ocena zaawansowania prac musi dotyczyć każdej z czynno- ści harmonogramu. Comiesięczne protokoły przerobowe mogą być podstawą do wykona- nia analiz i jeśli wystarczająca jest taka częstotliwość ocen, to kontrolę stanu zaawansowa- nia budowy wystarczy wykonywać wystarczająco dokładnie. Drugim, nie mniej trudnym do pokonania ograniczeniem, jest kontrola rzeczywistych kosztów wykonania poszczególnych prac. Kluczowe materiały, czy sprzęt często zamawiane są na budowę przez centralę fi rmy.

Faktury docierają do kierownika projektu z opóźnieniem. Stąd trudność w szybkim, prawi- dłowym określeniu rzeczywiście ponoszonych kosztów. Prognozy wykonane za pomocą metody EVM odznaczają się niską trafnością, szczególnie jeśli wykonywane są w początko- wej fazie budowy lub blisko jej końca [4]. Istotnym ograniczeniem jest też fakt, że odchylenia harmonogramu SV (wyrażone w jednostkach pieniężnych) nie mają związku z opóźnieniem wyrażonym w jednostkach czasu [5]. Dla każdej z budów, dla każdego momentu danej bu- dowy ta relacja jest inna.

Zalety metody EVM

Podstawową zaletą metody EVM jest prostota i skuteczność jej działania w ostrzeganiu przed zagrożeniami mogącymi spowodować niepowodzenie projektu. Zastosowanie tej metody w popularnych programach do harmonogramowania robót budowlanych spra- wia, że niewielkie zwiększenie wysiłku w trakcie kontroli postępu prac pozwala stosować tę metodę za pomocą narzędzi, które już wykorzystuje kierownictwo budowy [6]. Drugim biegunem małej precyzji prognoz jest fakt, znacznej częstości ich uzyskiwania (tj. jak często jak wykonywana jest ocena zaawansowania budowy metodą EVM, tak często uzyskujemy prognozy). Należy pamiętać, że prognozy w tej metodzie, to element dodatkowy, gdyż EVM została stworzona w celu monitorowania postępu prac [5] i w tym zakresie jej przydatność jest bezsprzeczna.

Tab. 4 Równoważne oznaczenia nazw w metodzie wartości wypracowanej

Opis w języku polskim

Opis w języku angielskim

Skrót powszechnie stosowany w literaturze

Skrót stosowany w programie MS

Project Metoda Wartości

Wypracowanej

Earned Value Method

EVM Metoda WW

Planowany koszt plano- wanych prac lub wartość planowana, lub budże- towy koszt pracy według harmonogramu

Budgeted Cost of Work Scheduled

BCWS lub PV BKPH

Opis w języku polskim

Opis w języku angielskim

Skrót powszechnie stosowany w literaturze

Skrót stosowany w programie MS

Project Planowany koszt rzeczy-

wiście wykonanych prac lub wartość wypracowa- na, lub budżetowy koszt pracy wykonanej

Budgeted Cost of Work Performed

BCWP lub EV BKPW

Rzeczywisty koszt rzeczy- wiście wykonanych prac lub wartość wypracowa- na, lub rzeczywisty koszt pracy wykonanej

Actual Cost of Work Performed

ACWP lub AC RKPW

Odchylenie (od) harmo- nogramu

Schedule Variance SV OHR

Odchylenie kosztów (kosztowe)

Cost Variance CV OKS

Szacowany rzeczywisty koszt całości projektu lub Szacowany koszt końcowy

Estimate at Com- pletion

EAC SKK

Planowany koszt całego projektu lub Budżet końcowy

Budget at Com- pletion

BAC BK

Odchylenie kosztu na zakończenie projektu lub Odchylenie końcowe

Variance at Com- pletion

VAC OKC

Wskaźnik wydajności kosztów

Cost Performance Index

CPI WWK

Wskaźnik wydajności harmonogramu

Schedule Perfor- mance Index

SPI WWH

Wskaźnik wydajności do wykonania

To–complete Performance Index

TCPI WWDW

Planowany czas trwania projektu

Duration at Com- pletion

DAC CTP

Szacowany czas trwania projektu

Duration Estima- tion at Completion

DEAC OCT

Tab. 4 Równoważne oznaczenia nazw w metodzie wartości wypracowanej (c.d.)

Rys. 5 [2] Rys. 6 [2] Rys. 7 [2] Rys. 8 [2] Rys. 9 [2]

7. Podsumowanie

Kontrola postępu prac, to jedno z zadań współczesnego kosztorysanta. Znajomość me- tody wartości wypracowanej EVM staje się więc wymogiem. Znane, powszechnie stosowa- ne programy do harmonogramowania prac wykorzystują EVM i dzięki zaletom tej metody mogą skutecznie wspomagać kierownictwo budowy w operacyjnych decyzjach. Współpra- ca programów Planista i Norma, to kolejna usprawnienie dające nowe możliwości. Popeł- niane błędy w zarządzaniu budową powinny stawać się lekcją, by przy realizacji kolejnych przedsięwzięć unikać ich. Cykliczne wykonywanie ocen postępu prac z  wykorzystaniem narzędzi informatycznych daje możliwość odtworzenia efektywności działań na budowie, a tym samym przeprowadzenia analiz. Przy świadomości ograniczeń i wad metody wartości wypracowanej EVM, jest ona ze wszech miar godna polecenia, gdyż do monitorowania ryzy- ka przekroczenia planowanych kosztów i czasu realizacji projektu nadaje się bardzo dobrze – do tego celu została stworzona.

Bibliografi a:

[1] Webb A., Wartość wypracowana w praktyce, PROED, Warszawa, 2008 [2] Microsoft Project 2013

[3] Czarnigowska A., Sobotka A., Metoda planowania i  kontrolowania realizacji przedsięwzięć bu- dowlanych. Studium przypadku, Górnictwo i Geoinżynieria, Zeszyt 1, 2011, s. 37–54

[4] Ziółkowska A., Przykład zastosowania EV wraz z prognozą terminu końcowego, Czasopismo Tech- niczne. Budownictwo, 2–B, 2014, s. 299-307

[5] Czarnigowska A., Kontrola postępu realizacji przedsięwzięcia metodą Earned Value, Przegląd Bu- dowlany, 2/2009, s. 50-55

[6] Połoński M. Kontrola kosztów budowy metodą EVM jako metoda prognozowania ryzyka przekro- czenia planowanego budżetu, Przegląd Budowlany 10/2010, s. 46-52