Reken niet op mensen met veel tijd! De wet van Parkinson

T DSD / / r:i'i'i M'-' i-i^ fWEL f i j n

TUSSEN

&DAAO

In deze rubriek a n a l y s e r e n bestuurskundi-gen van de TU Delft patronen e n wetmatig h e d e n w a a r zo v e e l m a n a g e m e n t b o e k e n soms w a t lichtvoetig aan voorbij gaan, of gewoon voor v a n z e l f s p r e k e n d a a n n e m e n . In d e z e aflevering gooit Ernst t e n Heuvel-hof d e knuppel in het hoenderhok m e t zijn interpretatie v a n de Wet van Parkinson: wie h e t druk h e e f t , h e e f t meer tijd e n kan dus meer w e r k aan!

D© Wcêt mm FmM

Er is onrust over mensen m e t veei bijbanen, Bestuurders die n o g meer

be-s t u u r be-s f u n c t i e be-s op zich nemen, roepen [(ritibe-sche vragen over zich a f Ibe-s het w e r k niet te complex om er nog zoveel bij t e doen? Kun je n o g w e l k w a l i t e i t leveren als j e al zoveel doet? De commissie Tabaksblat stelde voor om een m a x i m u m te stellen aan het aantal commissariaten. Meer dan vijf commissariaten zou t e druk worden. H e t klinkt verstandig, maar is dat ook zo?

TEKST ERNST TEN HEUVELHOF ',' ILLUSTRATIE AAD GOUDAPPEL

V

ergelijk eens drukbezette mensen met mensen die het wat rustiger aan lauinen doen. De een heeft een oveiTolIe agenda, gesprekken van tien minuten, strak op rij gepland. De ander kan het zich veroorloven weg te dromen, een praatje te maken en wat heen en weer te sloffen. Om maar even man en paard te noemen: de CEO en de na-ziJn-tentamen-student.

Wie zou sneller reageren op een verzoek om met iets mee te doen, om ergens tijd aan te besteden? Je intuï-tie zegt: de student. Want deze heeft

even niets te doen, terwijl de CEO van meeting naar meeting rent. De student kan dus direct reageren. Bij de CEO is dat ingewikkelder. Eerst moet hij een gelegenheid vinden om te reageren, waarna dan hoogstwaarschijnlijk een 'nee' volgt, want hij is al zo druk. Maar is dat zo?

Parkinson heeft vastgesteld dat beiden het idee hebben dat zij drukbezet zijn. De een doet weliswaar veel minder dan de ander, maar voor het gevoel doet dat er niet toe want, zo stelt hij, work

4 4 , O i .

expands to fill the time available for its completion. Weinig werk blaast zichzelf

op zodat het veel lijkt en bij heel veel drukte doe je de dingen zo efficiënt en snel dat het ook weer gewoon veel lijkt. Iedereen heeft dus altijd veel werk en daarom heeft iedereen het altijd maar druk. Daarom zullen de CEO en student niet veel van elkaar verschillen in hun bereidheid om tijd te geven. De student reageert dus niet ahijd welwil-lender dan de CEO,

Maar wie reageert sneller op zo'n ver-zoek? Contra-intuïtief misschien, maar het is de CEO. De student smeert zijn activiteit uit over een lange periode, terwijl de CEO de dingen juist steeds sneller probeert doen. Bij de CEO valt daarom eerder een gaatje tussen zijn werkzaamheden dat hem in de gele-genheid stelt te reageren. De student smeert die enkele activiteit van hem uit over een langere periode, waarna hij pas reageert.

• ' : . / /G E B O E K S T A A F D

TEKST NIENKE VAN OEVEREN

Hf

Werkgevers kunnen hun werknemers met heel veel werk opzadelen zonder dat dit t e n koste van de kwaliteit h o e f t te gaan.

Neem gerust nog meer werk aan, je zult het er niet of nauwelijks drukker door krijgen,

Waardeer stapeling van functies in beginsel positief.

Klaag niet over druk zijn, iedereen heeft het druk, het is gewoon onvermijdelijk. Het is betrekkelijk zinloos om stan-daard een bepaalde tijd voor bepaalde werkzaamheden t e reserveren, omdat de hoeveelheid bestede tijd ook sterk afhankelijk is van andere werkzaamhe-den,

Stel geen absolute limiet aan stapeling van functies, maar kijk naar geleverde kwaliteit.

Wie heeft de meest uitgebreide reactie? Ook dat is te voorspellen met de Wet van Parkinson. De CEO heeft de neiging zijn werkzaamheden te comprimeren, de student smeert zijn werkzaamheden juist uit. Dat geldt ook voor het werkje van de reactie. De CEO zal kortaf reageren: ja', 'nee', 'OK', of iets dergelijks. De reactie van de student zal dan wel weer langer zijn dan die van de CEO.

De les die je uit deze wet kunt trek-ken, is betrekkelijk eenvoudig. Je hebt het ahijd druk en het maakt niet uit hoeveel je echt doet. Voor de werkgever is dit wellicht interessant. Het lijkt na-melijk een vrijbrief om werknemers op te zadelen met veel werk. En misschien zou de discussie over de stapeling van functies genuanceerd moeten worden. Wellicht heeft het ook wel voordelen om veel te doen en ga je er, tot op zekere hoogte, aUeen maar efficiënter van werken en lever je door de rijkere ervaring die je opdoet, meer Icwaliteit.

E e n

werk

week

van

4 uur

D a v i d A l l e n 28-02-2013

Jo

Bos

Jo Bos w e r k t als z e l f s t a n d i g adviseur en trainer vanuit Jo Bos & Co. Hij h e e f t j a r e n -lange ervaring in het leiden en begeleiden v a n projecten en programma's. Vanuit de ad-viespraktijk w e r k t hij aan de professionalisering van project- e n programma-m a n a g e programma-m e n t in v e e l organisaties. D a a r n a a s t be-geleidt hij leiderschapsprogramma's e n t e a m s .

1 DIEPGAANDE VERANDERING

Robert Quinn

'Dit boek komt het dichtst op je huid. Het gaat over persoonlijke verandering, maar ook over omgaan met een crisis, pnvé of in een bedrijf, Quinn laat duidelijk zien dat het niet helpt om lastige zaken uit de weg te gaan. Je moet je werkelijke angst onder ogen zien, ook al weet je niet altijd hoe de toekomst eruit ziet. Dan is een transformatie nodig. Dit boek kun je dan ook lezen op persoonlijk niveau, maar ook voor een team of een organisatie. Steeds als je het leest, zie je iets nieuws, Quinn is voor mij sowieso een belangrijke denker over organisatieconcepten,'

2 DE AARTSVADERS

Wim Wennekes

'Ik smul altijd van biografieën. De oartsvadersis daar een voorbeeld van, Je kunt veel leren van andere ondernemers en bedrijven en ze zijn ook nog eens leuk om te lezen. De

aartsvaders laat bijvoorbeeld zien hoe dominant cultuur

is in bedrijven. Dit blijkt bijvoorbeeld bij fusies. Elementen als cultuur en leiderschap worden steeds belangrijker, een aspect als de structuur van een organisatie steeds minder,'

3 DE Z E V E N EIGENSCHAPPEN

Stepiien R. Covey

'Op nummer 3 een boek dat heel veel mensen bewust en onbewust beïnvloed heeft. De zeven principes zijn hart-stikke belangrijk, dus tenminste iedereen die leiding geeft, moet De zeven eigenschappen lezen. Ook dit boek kun je op verschillende niveaus lezen. Naast 'eerst begrijpen, dan begrepen worden', vind ik 'belangrijke zaken eerst' een belangrijk principe, We hebben allemaal de neiging om belangrijke maar niet-urgente zaken steeds weer uit te stellen, zoals voor mij bijvoorbeeld het schrijven van een boek,,,'

Programmalisch creëren

PROiGS^flMMATISCM C R E I R Ë M

Jo B o s , Anne Jette v a n Loon e n Hans Licht Gebonden, 4 8 0 blz, i e druk, 2013, Scriptum 9 7 8 9 0 5 5 9 4 3 6 0 9 € 4 2 , 5 0 ••/ViJ.MAHAGtl'-igNTBOeiv'.NÏ. V