WOJEWÓDZTWA POMORSKIEGO PUBLICZNYCH SZKÓŁ WYŻSZYCH WYDZIAŁÓW EKONOMICZNYCH ORGANIZACJI UCZĄCYCH SIĘ NA PRZYKŁADZIE DETERMINANTY ZARZĄDZANIA WIEDZĄ WYDZIAŁ INŻYNIERII ZARZĄDZANIA

DETERMINANTY ZARZĄDZANIA WIEDZĄ ORGANIZACJI UCZĄCYCH SIĘ NA PRZYKŁADZIE

WYDZIAŁÓW EKONOMICZNYCH PUBLICZNYCH SZKÓŁ WYŻSZYCH

WOJEWÓDZTWA POMORSKIEGO

mgr inż. Anna Maria Trzaskowska

Rozprawa doktorska napisana pod kierunkiem dr hab. inż. Arkadiusza Borowca

Poznań 2017

POLITECHNIKA POZNAŃSKA WYDZIAŁ INŻYNIERII

ZARZĄDZANIA

Spis treści

Wstęp 5

Rozdział 1 Organizacja ucząca się jako odpowiedź na wyzwania

współczesnego świata 12

1.1 Wiedza jako zasób organizacji – istota i znaczenie 12 1.2 Organizacja ucząca się jako przykład organizacji opartej na wiedzy 21 1.3 Proces organizacyjnego uczenia się 47

Rozdział 2 Teoretyczny model determinant i efektów procesu uczenia się 57 2.1 Koncepcja determinant procesu uczenia się 58

2.1.1 Strategia organizacji 60

2.1.2 Kultura organizacji 66

2.1.3 Organizacja firmy 75

2.1.4 Zasoby ludzkie 81

2.1.5 Organizacja procesu uczenia się 88

2.1.6 Zasoby techniczne 93

2.2 Koncepcja efektów procesu uczenia się 95

2.2.1 Perspektywa finansowa 100

2.2.2 Perspektywa klienta 101

2.2.3 Perspektywa procesów wewnętrznych 103

2.2.4 Perspektywa rozwoju 105

Rozdział 3 Założenia systemu szkolnictwa wyższego w Polsce 108 3.1 Charakterystyka szkolnictwa wyższego w polskim systemie

edukacji 108

3.2 Szkoła wyższa jako przedmiot badań 126

Rozdział 4 Metodyka badań 136

4.1 Cel pracy i hipotezy badawcze 136

4.2 Zakres podmiotowy badań i dobór próby 137 4.3 Zakres czasowy i przedmiotowy badań 140

4.4 Zastosowane metody badawcze 141

Rozdział 5 Diagnoza determinant i efektów uczenia się badanych

wydziałów 149

5.1 Stan uwarunkowań uczenia się 149

5.1.1 Strategia badanych wydziałów 149

5.1.2 Stan kultury organizacji 154

5.1.3 Stan zorganizowania jednostki 158

5.1.4 Stan zasobów ludzkich 163

5.1.5 Stan zorganizowania procesu uczenia się 167

5.1.6 Stan zasobów technicznych 172

5.2 Stan efektów procesu uczenia się 176

5.2.1 Perspektywa finansowa 176

5.2.2 Perspektywa procesu dydaktycznego 179

5.2.3 Perspektywa procesu naukowego 184

5.3 Analiza zależności między determinantami a efektami uczenia się 189

Rozdział 6 Ocena i kierunki doskonalenia zdolności badanych wydziałów

do uczenia się 196

6.1 Syntetyczna ocena i kierunki doskonalenia uwarunkowań uczenia

się organizacji 196

6.1.1 Ocena i kierunki doskonalenia kultury organizacji 196 6.1.2 Ocena i kierunki doskonalenia organizacji jednostki 199 6.1.3 Ocena i kierunki doskonalenia zasobów ludzkich 203 6.1.4 Ocena i kierunki doskonalenia organizacji procesu uczenia się 205

6.1.5 Ocena zasobów technicznych 207

6.2 Syntetyczna ocena i kierunki doskonalenia efektów procesu uczenia się

208

6.2.1 Ocena i kierunki doskonalenia perspektywy finansowej

6.2.2 Ocena i kierunki doskonalenia perspektywy procesu dydaktycznego 6.2.3 Ocena i kierunki doskonalenia perspektywy procesu naukowego

208 209 209

Zakończenie 210

Literatura

Spis tabel

216

225

Spis rysunków 228

Spis załączników 230

Wstęp

Proces integracji europejskiej stał się dla państw Unii Europejskiej rzeczywistością.

Dalsze perspektywy rozszerzenia oraz ścisła współpraca Polski z innymi państwami Europy nadaje tej rzeczywistości szerszy wymiar. Znaczenie edukacji jest powszechnie uznawane za istotne dla rozwoju społeczeństwa. Deklaracja z Sorbony z 25 maja 1998 roku podkreśliła centralną rolę uczelni wyższych w rozwoju europejskiego wymiaru kulturowego. Europejskie instytucje szkolnictwa wyższego podjęły wyzwanie i zobo- wiązały się do pełnienia zasadniczej roli w budowaniu europejskiego obszaru szkolnic- twa wyższego – Proces Boloński rozpoczęty w 19 czerwca 1999 roku oraz Deklaracja Lizbońska z 17 września 2007 roku. Ma to ogromne znaczenie, zważywszy, że auto- nomia uczelni gwarantuje, iż szkolnictwo wyższe przystosowuje się na bieżąco do zmieniających się potrzeb, wymagań społeczeństwa oraz postępu wiedzy naukowej.

Konkluzje Rady Europejskiej z Lizbony (Strategia Lizbońska 2000 rok) i Barcelony (2002 rok) zmierzały do utworzenia Europy „najbardziej konkurencyjnej i opartej na wiedzy gospodarce świata, zdolnej do trwałego wzrostu z większą liczbą lepszych sta- nowisk pracy i większą spójnością społeczną” oraz wzywały do podejmowania dal- szych działań i ściślejszej współpracy w kontekście procesu bolońskiego.

Organizacja oparta na wiedzy jest związana z koncepcją zarządzania wiedzą, która nieodłącznie związana jest z nowoczesnymi modelami zarządzania. Najważniejszym zasobem takiej organizacji jest wiedza, czyli kapitał intelektualny każdego z pracowni- ków. Wszelkie działania podejmowane przez taką organizację mają podkreślić proak- tywne zachowania ludzi, zapewnia to interdyscyplinarność wiedzy jaką dysponują. Or- ganizacje oparte na wiedzy podkreślają wagę klienta, a co za tym idzie zdolność organi- zacji do zaspokajania jego potrzeb. Podnosi się świadomość pracowników w kwestii nawiązania odpowiednich relacji z klientami, nierzadko przyjmujących nie- formalną formę komunikacji. Zmiany stały się nieodłącznym elementem funkcjonowa- nia każdej organizacji i właśnie organizacje oparte na wiedzy najlepiej radzą sobie z radykalnymi zmianami zachodzącymi zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz każdej organizacji.

Uczelnia powinna być organizacją opartą na wiedzy, stąd jej znaczący wkład w budowanie nowego i bardziej świadomego społeczeństwa, dla którego właśnie wie- dza jest narzędziem walki konkurencyjnej. Wiedza jest w pracy rozumiana jako „ela- styczna i dynamiczna substancja niematerialna, powstająca w efekcie myślowego prze-

twarzania posiadanych przez człowieka i uzyskiwanych z otoczenia zbiorów informa- cji”¹.

Wiedza ta, w powiązaniu z praktyką, daje duże możliwości, wyznacza pozycję ab- solwentów uczelni na rynku pracy dając trwałe zatrudnienie, likwidując jednocześnie poczucie strachu o jutro. Należy również pamiętać, że jakość szkolnictwa wyższego jest ważnym wyznacznikiem europejskiej atrakcyjności i konkurencyjności na płaszczyźnie międzynarodowej.

Niezbędnym atrybutem organizacji opartej na wiedzy jest jej zdolność do rozpo- znawania sygnałów płynących z otoczenia oraz zdolność do elastycznego reagowania na te sygnały. Pilną potrzebą jest określenie czy aktualny niż demograficzny oraz wzrost wskaźnika skolaryzacji wywoła ostrą walkę konkurencyjną w sektorze usług edukacyjnych, i czy nie wpłynie to negatywnie na zachowania tych organizacji.

Do spopularyzowania koncepcji organizacji uczącej się² oraz zainteresowania nią badaczy przyczynił się amerykański uczony P. M. Senge. Problematyką dalej zajmowali się także inni wybitni uczeni m.in. M. Pedler wraz ze współpracownikami - J. Burgoyne i T. Boydell. Następnie D. A. Garvin, T. Campbell, W. R. King, R. Garratt, I. Nonaka i H. Takeuchi, P. J. Thurbin, N. Dixon, Ch. Argyris i D. A. Schön.

W Polsce temat organizacji uczących się lub szerszym pojęciu organizacji opartych na wiedzy jest także obszernie poruszany przez wielu uczonych z różnych ośrodków naukowych. Są wśród nich m.in. K. Perechuda, B. Mikuła, B. Ziębicki, W. Grudzewski i I. Hejduk, C. Sikorski, A. Zaliwski, M. Czerska i R. Rutka, J. Niemczyk, J. Penc, T. Kupczyk, A. Sudolska oraz K. Leja w szczególnie bliskim ujęciu – uczelni opartej na wiedzy.

K. Leja przedstawia szkołę wyższą i jej ewolucję od koncepcji uniwersytetu liberal- nego do koncepcji zarządzania uczelnią, wykorzystującej paradygmaty organizacji opartej na wiedzy. Uczony podkreśla fakt, iż wiedza jest podstawowym zasobem uczel- ni oraz prezentuje elementy koncepcji uniwersytetu podporządkowanego wiedzy³.

Badania empiryczne dotyczące organizacji uczącej się, a w szczególności analizy determinant oraz pomiaru efektów procesu uczenia się są nadal niewystarczające. Poza kilkoma wnikliwymi analizami, obejmującymi pojedyncze organizacje nie ma właści-

1 Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Difin, Warsza- wa 2002, str. 73

2 Pojęcie organizacji uczącej się i innych form organizacji opartych na wiedzy zostało przybliżone w rozdziale 1 pkt 1.2

3 Leja K., Zarządzanie uczelnią. Koncepcje i współczesne wyzwania, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2013, str. 158-180

wie w tej dziedzinie porządnego opracowania o charakterze empirycznym. Dominują badania jakościowe, przy czym do rzadkości należą badania oparte na formułowaniu i weryfikowaniu hipotez. Problem ten wynika głównie z braku metod diagnozy deter- minant oraz pomiaru efektów. Nie ma jednego uniwersalnego narzędzia. W zależności od specyfiki organizacji można próbować adaptować istniejące metody, niestety z róż- nym skutkiem.

Powyższe rozważania zainspirowały autorkę do podjęcia próby odpowiedzi na py- tanie, na ile zdolność do uczenia się publicznych szkół wyższych jest wystarczająca z punktu widzenia potrzeb rynku usług edukacyjnych.

Problemem, wokół którego koncentrował się prezentowany projekt rozprawy dok- torskiej jest zdiagnozowanie determinant i efektów uczenia się organizacji. W związku z powyższym głównym celem badań było zdiagnozowanie stanu uwarunkowań i efek- tów uczenia się badanych organizacji. W drodze do przybliżenia realizacji powyższego celu wyznaczono dwa cele pośrednie:

 opracowanie narzędzi badawczych, diagnozujących stan uwarunkowań oraz efektów uczenia się w uczelniach wyższych;

 określenie wpływu uwarunkowań na proces uczenia się badanych wydziałów.

Wyznaczone w ten sposób cele wymagały:

 przeprowadzenia szczegółowej analizy literatury przedmiotu dotyczącej pojęcia wiedzy jako zasobu organizacji, organizacji uczących się jako przykładu organi- zacji opartej na wiedzy oraz procesu uczenia się;

 opracowania teoretycznego modelu determinant oraz efektów uczenia się;

 przeprowadzenia badań w zakresie diagnozy stanu uwarunkowań oraz efektów uczenia się w uczelniach wyższych;

 oceny stanu determinant i efektów uczenia się w badanych podmiotach;

 podjęcia próby określenia kierunków doskonalenia zdolności do uczenia się ba- danych podmiotów.

Analiza zagadnień związanych z badaniem zdolności do uczenia się uczelni wyż- szych wymagała znalezienia odpowiedzi na następujące pytania:

 Czy uczelnia wyższa jest organizacją opartą na wiedzy i w związku z tym jaki to ma wpływ na proces uczenia się w niej zachodzący?

 Czy istnieją narzędzia badawcze dostosowane do przeprowadzenia diagnozy zdolności do uczenia się uczelni wyższych?

 Czy zdolność do uczenia się wydziałów ekonomicznych publicznych szkół wyż- szych jest wystarczająca z punktu widzenia potrzeb rynku usług edukacyjnych?

 Czy istnieje potrzeba zaprojektowania działań zwiększających zdolność do uczenia się badanych organizacji?

Pytania te pozwoliły na postawienie następujących hipotez badawczych:

 H 1: Zdolność do uczenia się wydziałów ekonomicznych publicznych szkół wyższych jest niewystarczająca z punktu widzenia potrzeb rynku usług eduka- cyjnych.

 H 2: Istnieje konieczność i możliwość zaprojektowania działań zwiększających zdolność do uczenia się badanych organizacji.

W celu weryfikacji przyjętych hipotez przeprowadzono badania empiryczne, któ- rych przedmiotem było zdiagnozowanie uwarunkowań oraz efektów uczenia się w badanych wydziałach. Determinanty te były diagnozowane w pięciu obszarach (kul- tura organizacji, organizacja jednostki, zasoby ludzkie, organizacja procesu uczenia się oraz zasoby techniczne). Efekty uczenia się były diagnozowane w trzech perspekty- wach (finansowej, procesu dydaktycznego oraz naukowego). Przedmiotem badań była również strategia badanych organizacji.

Obszar badawczy został określony jako wydziały ekonomiczne publicznych szkół wyższych województwa pomorskiego – Wydział Ekonomiczny Uniwersytetu Gdań- skiego (WE), Wydział Przedsiębiorczości i Towaroznawstwa Akademii Morskiej w Gdyni (WPiT), Wydział Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego (WZ) oraz Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej (WZiE) ⁴. Przy doborze próby przyjęto 3 ograniczenia. Po pierwsze wydziałów tych nie konfrontowano z akademiami, bądź uczelniami ekonomicznymi ze względu na jednoprofilowy (ekonomiczny) kierunek kształcenia tych drugich. Poddane diagnozie uczelnie mają wieloprofilowy kierunek kształcenia i wymiana wiedzy między różnymi wydziałami jest ograniczona.

W uczelniach ekonomicznych natomiast występuje znacznie intensywniejsza wymiana wiedzy między jednostkami. Po drugie obszar został zawężony do województwa po- morskiego ze względu na duże zróżnicowanie badanych jednostek, jednakże działają- cych na tym samym rynku geograficznym. Po trzecie są to wydziały publicznych uczel- ni, a w badaniu nie brano pod uwagę uczelni niepublicznych, ze względu na nieco inny

4 Charakterystyka badanych wydziałów znajduje się w załącznikach 1- 4

charakter działania. Badaniami zostali objęci pracownicy naukowo-dydaktyczni, inży- nieryjno-techniczni oraz administracyjni.

W doborze próby zdecydowano się na pobraniu próby z populacji w sposób celowy, który oznacza, że „badacz na podstawie swojej wiedzy o populacji sam wskazuje jed- nostki populacji, które zostają włączone do próby”⁵. Według opinii badacza jednostki te są reprezentatywne dla badanej populacji lub z innych powodów odpowiednie do prze- prowadzenia badania.

Metodyka badań składała się z dwóch części: badań teoretycznych oraz empirycz- nych. Badania teoretyczne obejmowały analizę literatury opisującą szeroko pojętą tema- tykę organizacji opartych na wiedzy, z naciskiem na organizację uczącą się, oraz zdol- ności do uczenia się. W trakcie badań dokonano analizy i syntezy różnych poglądów i wypracowano własne stanowisko w badanych kwestiach. Badania empiryczne obej- mowały zarówno źródła pierwotne, jak i wtórne. Badania miały charakter ilościowy, jak i jakościowy. Składały się z czterech elementów: analizy literatury, analizy dokumenta- cji, metody kwestionariuszowej oraz wywiadów diagnostycznych z władzami wydzia- łów.

Z uwagi na zakres przedmiotowy niniejszej pracy wykorzystano literaturę z zakresu organizacji i zarządzania, dane statystyczne i akty prawne normujące funkcjonowanie szkół wyższych.

Przed rozpoczęciem badań empirycznych przeprowadzono analizę dokumentacji obejmującą: podstawowe dane o badanej uczelni, a w szczególności o wydziale (kie- runki kształcenia, liczba kształconych studentów), strategię organizacji, strukturę orga- nizacji, strukturę zatrudnienia oraz stan wyposażenia technicznego.

Drugim narzędziem diagnostycznym był kwestionariusz ankietowy opracowany przez autorkę na podstawie literatury przedmiotu i dostosowany do podmiotu badań.

Kwestionariusz ankietowy składał się z trzech części. Część pierwsza to identyfikacja aktualnej strategii organizacji. Część druga polegała na ocenie rzeczywistego poziomu uczenia się w czterech obszarach (kultura organizacji, sposób zorganizowania jednostki, zasoby ludzkie, organizacja procesu uczenia się). W części trzeciej znajdowały się dwa pytania. Jedno dotyczące uporządkowania listy czynników według ich intensywności oddziaływania na zdolność badanych wydziałów do uczenia się, a drugie odnoszące się

5 M. Szreder wyróżnia następujące techniki wyboru próby: 1. nieprobabilistyczne (wybór przypadkowy, wybór celowy, wybór kwotowy, wybór próby metodą kuli śnieżnej), 2.losowe (losowanie proste indywi- dualne, losowanie systematyczne, losowanie warstwowe, losowanie zespołowe i wielostopniowe) za:

Szreder M., Metody i techniki sondażowych badań opinii, PWE, Warszawa, 2004, str. 50-51

do samego respondenta, a dokładniej zajmowanego przez niego stanowiska. Badaniu, w formie ankiety audytoryjnej, zostali poddani pracownicy badanych wydziałów. Bada- nie przyjęło pisemną formę - odpowiedź na pytania zawarte w kwestionariuszu podczas zebrań pracowników w poszczególnych komórkach organizacyjnych. Niestety nie było zgody na obecność ankietera, którego rola miała sprowadzić się do udzielania wskazó- wek, wyjaśniania wątpliwości i odpowiedzi na ewentualne pytania respondentów.

Kwestionariusz wypełniło 195 osób, co stanowiło 31% wszystkich pracowników badanych wydziałów. Ponadto obszar kultury organizacji oceniali również studenci ba- danych wydziałów w liczbie 2761 osób, co stanowiło 20% całości.

Po przeprowadzeniu badania metodą kwestionariuszową prowadzone były wywiady z władzami wydziałów. Wywiady dotyczyły realizowanej aktualnej strategii organizacji oraz miał również na celu wyjaśnić wątpliwości, wynikające np. z niepełnych wyników z kwestionariuszy.

Rozprawa została zamknięta w sześciu rozdziałach mających charakter teoretyczno- empiryczny. Układ taki pozwala na przejrzystą realizację postawionych celów pracy oraz sprawną weryfikację hipotez badawczych. Część objęta badaniem empirycznym pozwala na weryfikację pierwszej hipotezy dotyczącej poziomu zdolności do uczenia się, natomiast część dotycząca oceny i kierunków działań wskazuje na konieczność zmian.

W rozdziale pierwszym przedstawiono genezę pojęcia organizacji uczącej się po- cząwszy od zdefiniowania wiedzy jako zasobu organizacji - jej istoty i znaczenia. Na- stępnie dokonano przeglądu form organizacji opartych na wiedzy ze szczególnym naci- skiem na organizację uczącą się. Zaprezentowano jej charakterystykę w oparciu o różne modele oraz najważniejsze cechy. Na koniec scharakteryzowano proces uczenia się, który jest podstawową wartością leżącą u podstaw koncepcji organizacji uczącej się.

Rozdział drugi zawiera teoretyczny model determinant i efektów procesu uczenia się. Determinanty uczenia się, czyli dane wejściowe do systemu, jakim jest organizacja ucząca się wraz z procesem uczenia się, który w niej zachodzi zidentyfikowano w pięciu obszarach: kultura organizacji, organizacja jednostki, zasoby ludzkie, organi- zacja procesu uczenia się oraz zasoby techniczne w ramach istniejącej strategii organi- zacji. Efekty uczenia się, czyli dane wyjściowe z systemu, jakim jest organizacja ucząca się poddano ocenie w oparciu o strategiczną kartę wyników.

W rozdziale trzecim zaprezentowano założenia systemu szkolnictwa wyższego w Polsce. Scharakteryzowano obszar badawczy, jakim jest szkolnictwo wyższe w pol- skim systemie edukacji oraz przedstawiono szkołę wyższą jako przedmiot badań.

Rozdział czwarty ma charakter metodyczny. Przedstawiono w nim problem badaw- czy, cele pracy oraz hipotezy badawcze wraz ze sposobem ich weryfikacji. Przeprowa- dzono charakterystykę podmiotowego, jak i przedmiotowego zakresu badań, metodykę badania oraz zaprezentowano zastosowane narzędzia badawcze.

Rozdział piąty ma charakter empiryczny, zawiera szczegółową analizę wyników badań oraz ich wstępną ocenę. Na tle wyników przeprowadzonych badań jest on próbą diagnozy determinant i efektów uczenia się badanych podmiotów. Pozwala to na wery- fikację pierwszej hipotezy badawczej, dotyczącej poziomu zdolności do uczenia się.

Dokonano również analizy zależności między determinantami a efektami uczenia się badanych wydziałów.

W rozdziale szóstym dokonano kompleksowej oceny zdolności badanych jednostek do uczenia się oraz pokazano kierunki zmian w celu doskonalenia tej zdolności w po- szczególnych obszarach. Pozwala to na weryfikację drugiej hipotezy badawczej, mó- wiącej o istnieniu konieczności i możliwości zaprojektowania działań zwiększających zdolność do uczenia się badanych organizacji.

Pracę kończy charakterystyka badanych podmiotów w formie załączników. Nie zna- lazła się w rozdziale trzecim ze względu na zbyt obszerne opracowanie. Na końcu umieszczono również wzór kwestionariusza ankietowego oraz całościowe zestawienia tabelaryczne związane z analizą prowadzoną w rozdziale piątym.

Pomimo chęci kompleksowego ujęcia problemu autorka ma świadomość, że wybory jakich dokonywała mogą być obciążone pewnym subiektywizmem. Ma jednak ona na- dzieję, że praca ta stanie się inspiracją do dalszych badań, ale przede wszystkim stano- wić będzie dla decydentów interesujący materiał pozwalający na podejmowanie sku- tecznych działań w zakresie doskonalenia zdolności do uczenia się.

Rozdział 1. Organizacja ucząca się jako odpowiedź na wyzwania współczesnego świata

1.1 Wiedza jako zasób organizacji – istota i znaczenie

Pod koniec XX wieku pojęcie wiedzy nabrało nowego znaczenia. W dzisiejszych czasach, aby organizacja osiągnęła sukces na rynku musi posiadać odpowiednie infor- macje i umiejętnie je wykorzystać. Informacje te w odpowiedniej ilości oraz jakości przekształca w wiedzę, która powinna być nie tylko wykorzystana, ale także perma- nentnie rozwijana i aktualizowana. Nie wszystkie organizacje posiadają takie zdolności.

Zdolności te oraz wiedza powinny wyróżniać organizację z otoczenia, co prowadzi do przyciągania odbiorców, jak i kontrahentów oraz umożliwia osiągnięcie korzystnej po- zycji konkurencyjnej.

Zdefiniowanie pojęcia „wiedzy” jest przedmiotem dociekań filozoficznych od sta- rożytności. Dominującym aspektem było zmaganie między racjonalizmem, a empiry- zmem. Według racjonalizmu wiedza powstaje w wyniku dedukcyjnego rozumowania, natomiast według empiryzmu wiedza jest zdobywana przez indukcyjne rozumowanie nad doświadczeniem zmysłowym. Racjonalizm był głoszony przez m. in. Platona i Ary- stotelesa, a empiryzm przez Kartezjusza i Locka. Można mówić także o podejściu inte- rakcyjnym, łączącym oba nurty filozoficzne, rozwiniętym przez filozofów XVIII i XIX wieku, m. in. Kanta i Hegla. Zwięzłą charakterystykę różnych poglądów na pojęcie wiedzy w zachodniej i japońskiej kulturze oraz tradycji intelektualnej przeprowadzili I. Nonaka i H. Takeuchi⁵. Natomiast szeroką dyskusję nad historią wiedzy i epistemolo- gii można znaleźć w pracach Polanyiego z 1958 i 1962 roku⁶.

W obszarze nauki o zarządzaniu pojęcie wiedzy pojawiło się w drugiej połowie XX wieku⁷, a jej pełny rozwój przypada na ostatnie dziesięciolecie minionego stulecia.

Przez ten okres czasu wiedza zdobyła sobie pozycję kategorii kluczowej dla większości nowoczesnych koncepcji zarządzania. Jest ona nierozerwalnie związana z nowocze- snymi formami funkcjonowania przedsiębiorstw, przede wszystkim takimi jak: organi-

5 Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji: jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne, Poltext, Warszawa 2000, str. 80

6 Barens S. (ed.), Knowledge management systems. Theory and practice, Thomson Learning, London 2002, str. 60

7 Jednakże w roku 1920 Marshall zauważył, iż ekonomiczna aktywność jest często skupiona w regionach bogatych w wiedzę (aglomeracje) (Cummings J., Knowledge Sparing: A Review of The Literature, The World Bank Operations Evaluation Department, Washington, D.C. 2003, str. 11)

zacja ucząca się, inteligentna, fraktalna, wirtualna czy też sieciowa⁸. Generalnie wiedza jest jednym z najbardziej inspirujących tematów we współczesnej myśli teoretycznej i wyznacznikiem przyjętego już kierunku ujmowania organizacji w kategoriach związa- nych z wejściem społeczeństwa w fazę informacyjną.

Definiowanie wiedzy okazuje się wciąż znaczącym problemem, szczególnie przy próbach definiowania zagadnień pokrewnych. Nie dokonało się jeszcze ujednolicenie rozumienia tego pojęcia, chociaż teoretycy podejmują próby w tym kierunku⁹.

Wiedza nie jest jednym z tradycyjnych czynników produkcji, lecz kluczowym, a tym samym strategicznym zasobem organizacji, zasobem konkurencyjnym¹⁰. Zasób jako taki jest tu rozumiany zgodnie z definicją, którą podaje Penc jako „ogół środków produkcji, które organizacja posiada lub którymi może dysponować, choć prawnie nie stanowią jej własności”¹¹. Ewolucja znaczenia poszczególnych zasobów na przestrzeni dziejów posuwała się po dobrze znanej ścieżce, począwszy od ziemi, przez pracę, kapi- tał aż do momentu, w którym wiedza stała się czynnikiem najważniejszym (rys.1.1).

SPOŁECZEŃSTWO:

ROLNICZE PRZEDPRZEMYSŁOWE PRZEMYSŁOWE INFORMACYJNE

ZIEMIA PRACA KAPITAŁ

WIEDZA

Rysunek 1.1 Ewolucja znaczenia poszczególnych zasobów na przestrzeni dziejów

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Kowalczyk A., Nogalski B., Zarządzanie wiedzą.

Koncepcja i narzędzia, Difin, Warszawa 2007, str. 11

8 Organizacje te zostały szerzej omówione w dalszej części pracy

9 M. in. Probst G., Raub S., Romhardt K. podjęli taka próbę pod koniec lat 90-tych (Probst G., Raub S. , Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, str. 175-185)

10 Penc J., Leksykon biznesu, PLACET, Warszawa 1997, str. 514

11 Ibidem, str.514

Powyższego założenia trzymali się także I. Nonaka i H. Takeuchi¹² autorzy jedne- go z ważniejszych dzieł z tego obszaru. Wielu innych autorów podzielało i nadal po- dziela pogląd na temat znaczącej rangi i zasobowego charakteru wiedzy¹³. Podobnie uważa L. Panasiewicz¹⁴, pisząc, że zdolność do przetwarzania informacji i wiedzy jest głównym źródłem konkurencyjności współczesnych przedsiębiorstw. A. Kowalik stwierdza, że „wiedza jest jednym z zasobów ekonomicznych, jest kluczowym zasobem gospodarki opartej na wiedzy”¹⁵, który często decyduje o przewadze konkurencyjnej organizacji. E. Stańczyk-Hugiet uważa, że „wiedza pracowników i kadry kierowniczej jest zasobem strategicznym, a zatem wpływa na tworzenie przewagi konkurencyjnej decydującej o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa”¹⁶.

Zasobowa koncepcja zarządzania strategicznego opiera się na założeniu, że kluczowym czynnikiem sukcesu przedsiębiorstwa jest dysponowanie strategicznymi zasobami i umiejętnościami oraz ich dobre wykorzystanie. Podejście zasobowe zakłada, że jeżeli niektóre z zasobów i umiejętności organizacji pozwalają na wykorzystywanie szans oraz neutralizowanie zagrożeń, są dostępne niewielkiej liczbie przedsiębiorstw i są trudne do naśladowania, to stanowią one atut przedsiębiorstwa i mogą być źródłem przewagi konkurencyjnej. Dlatego też zasoby te i umiejętności należy wzmacniać i wo- kół nich budować strategię. To przede wszystkim wyjątkowa wiązka zasobów, a nie otoczenie konkurencyjne decydują o powodzeniu przedsiębiorstwa, choć nie moż- na lekceważyć znaczenia i wpływu otoczenia¹⁷.

Zgodnie z koncepcją zasobową przedsiębiorstwo różni się w sposób fundamental- ny w aspekcie posiadanych zasobów, których użytkowanie wpływa na efektywność jego funkcjonowania¹⁸.

Przedsiębiorstwo posiadające zasoby zgodne z realizowaną działalnością gospo- darczą oraz przyjętą strategią ma większe szanse powodzenia niż przedsiębiorstwo, któ- rego zasoby nie są kompatybilne z jego działalnością. Posiadany przez przedsiębiorstwo

12 Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji…, op. cit., str. 122

13 B. Mikuła i współautorzy uważają, że podejście zasobowe stało się warunkiem traktowania wiedzy

„jako nad wyraz istotnego warunku sukcesu przedsiębiorstwa” (Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Difin, Warszawa 2002 str. 69)

14 Panasiewicz L., Organizacyjne środowisko informacyjne jako kontekst procesów wiedzy, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw, nr 11/ 2003, str. 3

15 Kowalik A., Zintegrowany model zarządzania wiedzą: Część druga – charakterystyka modelu, Ekono- mika i organizacja przedsiębiorstw, nr 4/ 2004, str. 3

16 Stańczyk-Hugiet E., Zarządzanie wiedzą a kreowanie wartości, Przegląd Organizacji, nr 7-8/2003, str. 10

17 Bratnicki M., Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii, AgencjaWydawnicza „Placet”, Warszawa 2000, str. 48

18 Grant R.M., Contemporary Strategic Analysis, Blackwell, Oxford 2002, str. 139

zbiór zasobów pozwala mu robić to, czego konkurenci nie potrafią lub co przychodzi im z trudem. Jednak przede wszystkim zasoby te umożliwiają kreowanie dodanej wartości dla klientów oraz wykorzystywanie przez firmę szans pojawiających się w otoczeniu oraz neutralizowanie zagrożeń. Zasoby, które przyczyniają się do tworzenia wartości dodanej noszą miano strategicznych. Natomiast zasoby krytyczne dla konkurencyjności przedsiębiorstwa, te, które trudno zrekonstruować lub zastąpić tworzą tzw. potencjał strategiczny, który przyczynia się do osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej. Za- soby, aby stały się źródłem przewagi konkurencyjnej muszą być przede wszystkim trudne do naśladowania z powodu ochrony prawnej lub z powodu tzw. bariery wiedzy (konkurenci nie wiedzą jak naśladować procesy lub umiejętności przedsiębiorstwa).

Dlatego też coraz większe znaczenie mają zasoby wyróżniające dane przedsiębiorstwo np. kultura organizacji, struktura organizacyjna, marka czy wizerunek organizacji¹⁹.

Tradycyjne modele strategii, takie jak model 5 sił M. Portera, skupiają się przede wszystkim na konkurencyjnym otoczeniu przedsiębiorstwa. Większość z nich nawet nie próbuje kierować swojej uwagi na możliwości tkwiące wewnątrz organizacji.

W przeciwieństwie do tych podejść szkoła zasobowa podkreśla konieczność dopasowa- nia wewnętrznych możliwości organizacji do otoczenia zewnętrznego, w którym funk- cjonuje.

Podejście zasobowe opiera się zatem na założeniu, iż wnętrze przedsiębiorstwa (przede wszystkim jego zasoby i umiejętności) w większym stopniu determinują strate- giczne działania przedsiębiorstwa niż otoczenie zewnętrzne. Przedsiębiorstwo zamiast koncentrować się na gromadzeniu niezbędnych zasobów do wdrożenia strategii zorien- towanej na otoczenie (model strategii input/output) powinno skupić się na swoich uni- kalnych zasobach, które stanowią podstawę strategii. W takim ujęciu strategia organiza- cji powinna umożliwiać jak najlepsze wykorzystanie unikalnych zasobów i umiejętno- ści (tzw. kluczowych kompetencji) relatywnie do szans pojawiających się w otocze- niu²⁰.

Wiedza, jako zasób, ma fundamentalne znaczenie dla współczesnych organizacji.

Jednak zasobowy charakter wiedzy nie wyróżnia jej dostatecznie²¹. O istocie wiedzy świadczy, więc też to, co różni ją od pokrewnych pojęć danych i informacji.

19 Amit R., Shoemaker P., Strategic Assets and Organizational Rent, Strategic Management Journal, 1993, nr 1, str. 33-45

20 Hint M.A., Ireland R.D., Hoskisson R.E., Strategic Management – Competitiveness and Globalization, 2001, str.151

21 Np. nie wystarczy, aby odróżnić wiedzę od informacji

Rozróżnienie pomiędzy wiedzą a informacją okazuje się podstawowym proble- mem. Pojęcia te często bywają mylone, czy też świadomie używane zamiennie. Różnice są często postrzegane jako różnice skali, czy stopnia złożoności. Większość autorów omawia wiedzę w kontekście informacji, przeważnie uwzględniając też dane, a spora- dycznie także pojęcia takie, jak: mądrość, kompetencje czy inteligencja. Wspólną cechą praktycznie wszystkich rozważań jest piętrowe sytuowanie względem siebie: danych, informacji, wiedzy i mądrości, z zachowaniem zasady, że mądrość to najwyższe piętro, a dane – piętro najniższe. Powyższe rozważania można przedstawić także w postaci graficznej (rys.1.2).

Pojęcie danych według Gadomskiego to „wszystko, co jest/może być przetworzo- ne umysłowo lub komputerowo”²² lub „fakty, liczby, na których można się oprzeć w wywodach”²³. Informację natomiast, definiuje się jako „przetworzone dane”²⁴ lub

„wiadomość o czymś lub zakomunikowanie czegoś”²⁵, a podążając dalej w tym kierun- ku można stwierdzić, że wiedza jest „użytkową informacją”. Zatem, jeśli dane to, to co odbieramy z otoczenia, to, jeśli nadamy im odpowiednie znaczenie i kształt, wtedy otrzymamy informacje, a więc wyciągając odpowiednie wnioski otrzymujemy wiedzę.

W hierarchii wiedzy występuje jeszcze mądrość. Definiujemy ją, jako „wiedzę nabytą przez naukę lub doświadczenie i umiejętność jej wykorzystania”²⁶, „cechę tego, co jest mądre”²⁷. W innym ujęciu można powiedzieć, że „mądrość to umiejętność praktyczne- go wykorzystania posiadanej wiedzy i doświadczenia”²⁸. Mądrość występuje w postaci cytatów, przysłów i powiedzeń.

Pierwszą definicję pojęcia „wiedzy” można znaleźć już w zapiskach Platona, któ- ry uważał, że jest to „uzasadnienie i prawdziwe przekonanie”²⁹. Z czasem definicji po- jawiło się więcej np. „wszelki zbiór informacji, poglądów, wierzeń, którym przypisuje się wartość poznawczą lub (i) praktyczną”³⁰. Jiddu Krishnamurti uważa, że „wiedza nie jest niczym innym, jak nagromadzeniem w czasie różnego rodzaju doświadczeń, zareje- strowaniem rozmaitych przypadków i zdarzeń. Zapis ten jest kumulowany w umyśle,

22 Gadomski A. M., Global TOGA Meta-Theory, ENEA 1989

23 Słownik Języka Polskiego PWN – wydanie internetowe, http://sjp.pwn.pl, 2008

24 Mikuła B., Organizacje oparte na wiedzy, Wyd. AE w Krakowie, Kraków 2006

25 Słownik Języka Polskiego PWN…, op.cit.

26 Ibidem

27 Ibidem

28 Hodurek R., Mądrość, Druk Dagra-Druk, Kraków 2007

29 Platon, Parmenides Teajtet, Wyd. Antyk, Warszawa 2002

30 http://encyklopedia.pwn.pl

stanowi sedno czasu”³¹. T. Davenport i L. Prusak opisują ją jako „kombinacje posiada- nych informacji, wiedzy zawodowej, doświadczenia i przyjętego systemu wartości”³².

Rysunek 1.2 Hierarchia wiedzy

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Mikuła B., Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006, str. 107

Jak się okazuje, poza charakterem zasobowym i przypisywaniem wyższego stop- nia złożoności wiedzy, w stosunku do informacji, podobieństw pomiędzy propozycjami poszczególnych autorów nie jest wiele. W tabeli 1.1 przedstawiono wybrane przykłady definiowania wiedzy.

Tabela 1.1 Wybrane przykłady definiowania wiedzy

Autor Definicja

Krogh G. von (1) Wiedza jest:

 uzasadnionym prawdziwym przekonaniem,

 zdolnością do umożliwienia działania,

 tacit i explicit zarazem.

Nonaka I., Takeuchi H. (2)

Wiedza jest wytworem strumienia świadomości, zakorzenio- nym w przekonaniach i oczekiwaniach odbiorcy (autorzy kładą duży nacisk właśnie na człowieka, którego przekonania stano-

31 Mikuła B., Organizacje oparte na wiedzy, op. cit., str. 106

32 Ibidem, str. 106

wią w ich ujęciu element konstytutywny dla wiedzy), to po- twierdzone przekonanie.

Mikuła B.,

Pietruszka-Ortyl A., Potocki A. (3)

Wiedza stanowi elastyczną i dynamiczna substancję niemate- rialną, powstającą w efekcie myślowego przetwarzania posia- danych przez człowieka i uzyskiwanych z otoczenia zbiorów informacji (proces myślowy, który tworzy wiedzę, ukierunko- wany jest przez intuicję, co czyni wiedzę względną).

Perechuda K. (4) Wiedza stanowi psychologiczne, indywidualne, względnie intersubiektywne doświadczenie, będące wynikiem intelektu- alnej refleksji teoretycznej nad bytami realnymi lub abstrak- cyjnymi.

Tiwana A. (5) Wiedza:

 to informacja w działaniu,

 umożliwia przewidywanie, kojarzenie przyczynowe, czy podejmowanie decyzji przyszłościowych,

 mętna, rozmyta, częściowo nieustrukturalizowana, intui- cyjna i trudna do wyrażenia w słowach i obrazach,

 zawarta w relacjach, rozmowach między ludźmi, w intuicjach opartych na doświadczeniu, w ludzkiej zdol- ności do porównywania sytuacji, problemów i rozwiązań.

Probst G., Raub S., Romhardt K. (6)

Wiedza to ogół wiadomości i umiejętności wykorzystywanych przez jednostki do rozwiązywania problemów. Obejmuje ona zarówno elementy teoretyczne, jak i praktyczne, ogólne zasady i szczegółowe wskazówki postępowania. Podstawą wiedzy są informacje i dane, ale w odróżnieniu od nich wiedza jest zaw- sze związana z konkretną osobą. Jest ona dziełem jednostek i reprezentuje ich przekonania dotyczące zależności przyczy- nowo-skutkowych.

Davenport T., Prusak L. (7)

Wiedza to płynna mieszanina ogarniętego doświadczenia, war- tości, informacji wynikającej z kontekstu oraz eksperckiego rozeznania/zrozumienia, które pozwala wartościować i uwew- nętrzniać nowe doświadczenia i informacje. Źródłem wiedzy jest umysł tych, którzy ją posiadają i tylko w umyśle dokonuje się jej zastosowanie. W organizacjach wiedza często jest za- warta nie tylko w dokumentach czy repozytoriach, ale też w codziennych procedurach organizacyjnych, w procesach, w zasadach działania i normach.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: (1) Krogh G. von, Knowledge Sharing and The Communal Resorce [w:] The Blackwell Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management, ed. by Easterby-Smith M., Lyles M. A., Blackwell Publishing Ltd., 2003, str. 372; (2) Brdulak J., Wspólnoty praktyków, Businessman, sierpień 2003, str. 82–84; (3) Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., Za- rządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Difin, Warszawa 2002 str. 73; (4) Perechuda K., Mikuła B., Morawski M., Sokołowska A., Stosik A., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Nau- kowe PWN, Warszawa 2005, str. 51; (5) Tiwana A., The Knowledge Management Toolkit, Prentice Hall, 2000, str. 38; (6) Probst G., Raub S. , Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekono-

miczna, Kraków 2002, str. 35; (7) Davenport T., Prusak L., Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know, HBSP, Boston 1998, str. 5

Na potrzeby niniejszej dysertacji przyjęta została definicja autorstwa B. Mikuły³³:

Wiedzę można podzielić na kilka rodzajów np.:

 wiedza o produktach i usługach – wiedza jaką posiadamy z punktu widzenia klienta,

 wiedza o procesach – wiedza o tym w jaki sposób powinno wykonywać się za- dania,

 wiedza o klientach i dostawcach – wiedza o wszelkich kontaktach jakie firma posiada,

 wiedza o projektach,

 wiedza techniczna – jest to ten rodzaj wiedzy, który pomaga ludziom w wykonywaniu zadań³⁴.

Arystoteles podzielił wiedzę na:

 wiedzieć „co” – dotyczy wiedzy o faktach, ten rodzaj możemy przesyłać w postaci danych i bitów,

 wiedzieć „dlaczego” – odnosi się do praw zachodzących w przyrodzie,

 wiedzieć „jak” – dotyczy znajomości poprawnego wykonywania zadań,

 wiedzieć „kto” – odnosi się do wykazania kto jest specjalistą w danej dziedzi- nie³⁵.

Najczęściej jednak przytacza się podział M. Polanyi’ego na wiedzę ukrytą (su- biektywna) i jawną (obiektywna)³⁶. Pierwsza jest indywidualna, trudna do sformalizo-

33 Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Difin, Warsza- wa 2002 str. 73

34 Evans Ch., Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2005, str. 32-33

35 Błaszczyk A., Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach, Oficyna Wyd. SGH, Warszawa 2004, str. 22

36 Nonaka I., Takeuchi H., The knowledge – creating company, Oxford University Press, New York 1995, str. 50

wiedza stanowi elastyczną i dynamiczną substancję niematerialną, powstającą w efekcie myślowego przetwarzania posiadanych przez człowieka

i uzyskiwanych z otoczenia zbiorów informacji

wania i wymaga odpowiednich umiejętności uczenia się. Jest to wiedza, jaką posiada człowiek, a której nie jest w stanie wyrazić, bo nie jest świadomy jej posiadania. Drugi rodzaj wiedzy to ta, z której posiadania zdajemy sobie sprawę i dlatego można ją prze- kazać w sposób sformalizowany, ponieważ posiada ona formę wszelkiego rodzaju do- kumentów. Jest to wiedza, która zaczyna powoli stawać się informacją. Czasami wy- mienia się przy tym podziale jeszcze wiedzę kulturową. Przejawia się ona w przekona- niach i wartościach wykorzystywanych przez ludzi, jest zawarta w ludzkim umyśle i poznajemy ją tylko poprzez działania pracownika (tab.1.2).

Tabela 1.2 Typy wiedzy

wiedza ukryta (subiektywna) wiedza jawna (obiektywna) wiedza doświadczana (ciało)

wiedza symultaniczna (tu i teraz) wiedza analogowa (praktyka)

wiedza racjonalna (umysł)

wiedza sekwencyjna (tam i wtedy) wiedza cyfrowa (teoria)

Źródło: Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji: jak spółki japońskie dynamizują pro- cesy innowacyjne, Poltext, Warszawa 2000, str. 84

Występuje wiele podziałów wiedzy, ale używamy zawsze tego, który najlepiej odpowiada potrzebom organizacji.

Alvin Toffler wyróżnia następujące cztery atrybuty wiedzy:

 dominacja – wynika z tego, że wiedza jest traktowana jako najważniejszy ele- ment strategiczny organizacji, tak samo jak np. kapitał; wyznacza ona przyszłą pozycje organizacji na rynku, ponieważ w zależności od tego jak ją użyjemy, zasoby zostaną ze sobą wiązane i wykorzystane,

 niewyczerpalność – oznacza, że wiedza nigdy się nie kończy, a wręcz im wię- cej jej używamy, tym wartość jej jest większa,

 symultaniczność – zgodnie z którą możemy tą samą wiedzę użyć parę razy na- wet z różnych organizacji w tym samym czasie,

 nieliniowość – oznacza, że odrobina wiedzy może spowodować niewyobrażal- ne konsekwencje lub ogromna ilość wiedzy może okazać się bezużyteczna³⁷. Każde przedsiębiorstwo działające we współczesnej gospodarce, zarówno w sektorach tradycyjnych, jak i opartych na wiedzy, musi zdobywać i wykorzystywać wiedzę. Większe przedsiębiorstwa mające wystarczające zasoby kapitałowe posiadają w swej strukturze działy odpowiedzialne za tworzenie innowacji, inne nawiązują trwałą

37 Błaszczyk A., op. cit., str. 24

kooperację (fuzje, alianse) lub jedynie w obszarze unowocześniania asortymentu pro- duktów i usług. Także małe przedsiębiorstwa funkcjonujące w tradycyjnych sektorach gospodarki, nie posiadając wystarczających zasobów do prowadzenia takiej działalno- ści, zmuszone są do podejmowania inicjatyw zmierzających do rozwoju własnych zaso- bów wiedzy. W tej sytuacji pozyskiwanie wiedzy jest pochodną doświadczenia, naby- wania wprawy, realizacji zleceń, spotkań branżowych, czy indywidualnego uczenia się pracowników przedsiębiorstw. Każda zmiana powoduje, iż przedsiębiorstwo uczy się i doskonali swoje działania. Jednak, gdy nie zarządza się wiedzą w sposób świadomy, doskonalenie może być krótkotrwałe, natomiast zdobyta wiedza po pewnym czasie utracona lub też niewykorzystana.

1.2 Organizacja ucząca się jako przykład organizacji opartej na wiedzy

Występują dwa podstawowe znaczenia pojęcia „organizacja”. Pierwsze, to pewien proces następujących po sobie zdarzeń. Drugie, to pewna rzecz lub cecha rzeczy, która jest skutkiem tego procesu³⁸. T. Kotarbiński przez organizację rozumiał czynność orga- nizowania, bądź osiągnięty na skutek tego działania (albo nawet na drodze samorzutne- go kształtowania się) ustrój przedmiotu złożonego, układ jego wewnętrznych zależno- ści, bądź sam obiekt zorganizowany³⁹.

W polskim podejściu do nauki o zarządzaniu daje się wyraźnie zaobserwować trzy znaczenia pojęcia organizacja: czynnościowe, rzeczowe i atrybutowe.

Przez organizację w zależności od kontekstu będziemy rozumieć bądź czynność or- ganizowania, bądź osiągnięty na skutek tej czynności ustrój przedmiotu złożonego - wewnętrzny układ jego zależności, bądź sam obiekt zorganizowany (instytucja), w skład którego wchodzą ludzie i rzeczy⁴⁰.

Proces organizowania, czyli organizacja w ujęciu czynnościowym, to szereg działań mających charakter oddziaływania na całość lub jej części, którego celem jest ukształ- towanie pożądanego składu części tworzących całość oraz uzyskanie takiego rodzaju

38 Rutka R., Organizacja [w:] Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J., Zarzą- dzanie organizacjami, TNOiK, Toruń 2001, str. 179

39 Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław, 1965, str. 57, 100

40 Rutka R., Organizacja [w:] Czermiński A., Czerska M. …op. cit.,str. 179 za: T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław 1965, str. 57

stosunków tych części do siebie i do złożonej z nich całości, aby te części w jak naj- większym stopniu współprzyczyniały się do powodzenia tak skonstruowanej całości⁴¹.

Organizacja w ujęciu rzeczowym rozumiana jest jako rezultat procesu organizowa- nia, charakteryzujący się określonym składem całości oraz powiązaniami między ele- mentami tej całości. Organizacja rozumiana rzeczowo, to więc nie tylko te części skła- dowe oraz powiązania miedzy nimi, które wywołują pozytywny skutek dla funkcjono- wania rzeczy złożonej, to także części i powiązania osłabiające sprawność funkcjono- wania całości. Tak długo, jak zachowania wspomagające sprawne funkcjonowanie or- ganizacji będą silniejsze od powiązań destrukcyjnych, tak długo rzecz zorganizowana zachowa zdolność do samodzielnego bytu. Proces organizowania rzeczy złożonych nie zawsze i nie w pełni daje się kontrolować przez organizującego⁴².

Cechy organizacji w ujęciu rzeczowym przedstawiają się następująco:

- wyodrębniony element społeczeństwa, - posiada swoiste cele,

- ma ograniczoną autonomię, - jest porządkowana wewnętrznie,

- działania członków w organizacji są bezosobowe, - trwałość i ciągłość funkcjonowania.

Organizacje, których głównym zasobem są zasoby niematerialne oparte na wiedzy nazywamy organizacjami opartymi na wiedzy. W zasadniczy sposób różnią się od or- ganizacji tradycyjnych. Różnice te zebrał i przedstawił w syntetyczny sposób B. Mikuła (tab. 1.3).

Tabela 1.3 Organizacje tradycyjne a organizacje oparte na wiedzy

Wyszczególnienie Organizacje tradycyjne Organizacje oparte na wiedzy

Cel wypracowanie zysków tworzenie wartości globalnej (wartości dla klienta, właścicie- la, państwa i innych interesariu- szy)

41 Rutka R., Organizacja [w:] Czermiński A., Czerska M. …op. cit., str. 180 za: T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław 1965, str. 57

42 Rutka R., Organizacja [w:] Czermiński A., Czerska M. …op. cit., str. 179

Skupienie uwagi na masowej produkcji dóbr materialnych

na projektowaniu i zastosowa- niu technologii, informacji i wiedzy

Strategia bierna lub reaktywna, a więc brak reakcji organizacji na zmiany zachodzące w otocze- niu lub reagowanie z opóźnie- niem

proaktywna, czyli wyprzedzenie zmian zachodzących w otocze- niu i wcześniejsze przygotowa- nie organizacji oraz mechani- zmów działania do nich, tak aby wykorzystywać je jako szansę Dominujący zasób kapitał rzeczowy i finansowy wiedza i kapitał intelektualny Wartość rynkowa wyznaczona głównie przez

posiadane zasoby materialne

wyznaczona głównie przez po- siadaną wiedzę i kapitał intelek- tualny

Dominujący kieru- nek inwestycji

inwestowanie w zasoby mate- rialne

inwestowanie w rozwój i wyko- rzystanie wiedzy i kapitału inte- lektualnego

Kultura sprzyjająca unikaniu niepew- ności – niska tolerancja nie- pewności łączy się z dążeniem do redukowania niepewności i działaniem w warunkach małego ryzyka, wartości orga- nizacyjne to: wzrost, wydaj- ność, standaryzacja, kontrola

wysoka tolerancja niepewności przez środowisko społeczne wiąże się z gotowością do dzia- łania w warunkach deficytu in- formacji, wartości organizacyj- ne to: jakość, obsługa klienta, różnorodność, innowacyjność, relacje

Podejście do nie- pewności

traktowanie zdarzeń nietypo- wych jako zagrożenie

traktowanie zdarzeń nietypo- wych jako źródło inspiracji i szans

Sposoby działania strukturalizowane i stabilne, trzymanie się stereotypów i odrzucanie informacji z nimi sprzecznych, koncentrowanie uwagi na sprawności procesów zachodzących wewnątrz orga- nizacji

każdorazowo dostosowywane do sytuacji, ciągłe rekonstruo- wanie świata wewnętrznego i zewnętrznego organizacji, od- rzucanie stereotypów

Podstawowa wiedza

wysoce wyspecjalizowana interdyscyplinarna Podejście do zmian podkreślenie stabilizacyjnej

roli organizacji, traktowanie zmian jako zagrożenie, zmiany wymuszone wprowadzane są periodycznie, z określonym tempem i w sposób łatwy do przyswojenia

orientacja na zmiany, zmiany nagłe, o dużym tempie i niejed- nokrotnie radykalne, ciągły pro- ces doskonalenia, zasadą polity- ki zmian jest zorganizowane odrzucenie przeszłości

Źródło władzy me- nedżerów

umiejscowienie w hierarchii organizacyjnej

posiadana wiedza Relacje władzy stabilne, zhierarchizowane,

oparte na emocjonalnych aspektach kierowniczego auto- rytetu

heterarchia, niestabilność ukła- du władzy

Zależność pracow- nika

wysoka od przywódcy duża autonomia wsparta wiedzą i profesjonalizmem

Role zespołów kie- rowniczych

optymalizacja jakości i pro- duktywności, aplikacja suro- wej energii, powtarzalne każ- dego dnia operacje, obróbka zasobów i innowacji, separacja i specjalizacja pracy i organi- zacji

jakość = produktywność = adap- tacyjność i reakcja, aplikacja idei, poszukiwania dla tworze- nia innowacji, obróbki wiedzy i zdolności, podejście holistycz- ne i integracja pracy i innowacji Relacje między

ludźmi

stabilne, minimalna ruchli- wość, poczucie przynależności

duża ruchliwość dzięki stoso- wanej rotacji, harmonia we współdziałaniu

Formy organiza- cyjne

stałe, strukturalizowane wysoka dynamika zmienności Struktura organiza-

cyjna

tradycyjna, skoncentrowana na funkcjach przedsiębiorstwa z dominacją zależności hierar- chicznych, duży nacisk na kontrolę

sieci kooperacyjne powiązanych jednostek samozarządzających się, skoncentrowanych na pro- cesach, nieformalne mechani- zmy wywierania nacisku (ko- munikacja, uczestnictwo, kultu- ra)

Granice jasne i wyraźne między funk- cjami, jednostkami organiza- cyjnymi i organizacjami

zatarte, niewyraźne zarówno między funkcjami, jak i jed- nostkami organizacyjnymi i organizacjami

Współpraca z dostawcami, koo- perantami

i klientami

brak ścisłych więzi koopera- cyjnych, konkurencja cenowa między dostawcami i koope- rantami, ograniczone kontakty z klientem i częsty brak reakcji na preferencje klientów

ścisła współpraca partnerska oparta na zaufaniu, możliwości śledzenia jakości w całym łań- cuch zaopatrzenia, wysoki po- ziom obsługi klienta, angażo- wanie klientów do współpracy Dominująca komu-

nikacja

pionowa, sformalizowana pozioma/horyzontalna, niefor- malna

Uczestnictwo w grupie

wyłączne i trwałe duża ruchliwość, uczestnictwo tymczasowe

Dominujący rodzaj tożsamości perso-

tożsamość grupowa tożsamość indywidualna

nalnej

Marketing koncentracja na transakcjach – dominują zasady marketin- gu masowego, np. koncentra- cja na cechach produktu, sprzedaż jednego produktu wielu klientom, zdobywanie nieprzerwanego strumienia nowych klientów, badanie klienta, korzyść skali

koncentracja na relacjach – dominują zasady zarządzania relacjami klientami, np. koncen- tracja na wartości dla klienta, sprzedaż wielu produktów jed- nemu klientowi, zdobywanie nieprzerwanego strumienia no- wych zamówień od obecnych klientów, udział klienta, korzy- ści zakresu

Produkcja oparta na ekonomii skali, dłu- gie ciągi produkcyjne, rzadkie zmiany produkcyjne, wąski asortyment produkcji, stoso- wanie wyspecjalizowanych maszyn

oparta na ekonomii zakresu, krótkie ciągi produkcyjne, czę- ste udoskonalenia produktów i produkcji szeroki zakres asor- tymentu, elastyczne maszyny o łatwym montażu i niskim jego koszcie

Źródło: Mikuła B., Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006 str. 37-39

Podsumowując, organizacja oparta na wiedzy jest związana z koncepcją zarządzania wiedzą, która nieodłącznie związana jest z nowoczesnymi modelami zarządzania. Naj- ważniejszym zasobem takiej organizacji jest wiedza, czyli kapitał intelektualny każdego z pracowników. Wszelkie działania podejmowane przez taką organizację mają podkre- ślić proaktywne zachowania ludzi, zapewnia to interdyscyplinarność wiedzy jaką dys- ponują. Organizacje oparte na wiedzy podkreślają wagę klienta, a co za tym idzie zdol- ność organizacji do zaspokajania jego potrzeb. Podnosi się świadomość pracowników w kwestii nawiązania odpowiednich relacji z klientami, nierzadko przyjmujących nie- formalną formę komunikacji. Zmiany stały się nieodłącznym elementem funkcjonowa- nia każdej organizacji i właśnie organizacje oparte na wiedzy najlepiej radzą sobie z radykalnymi zmianami zachodzącymi zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz każdej organizacji.

Wyróżniamy szereg organizacji nazywanych opartymi na wiedzy (rys. 1.3). Są to:

 organizacja ucząca się,

 organizacja inteligentna,

 organizacja zhumanizowana,

 organizacja sieciowa,

 organizacja wirtualna,

 organizacja fraktalna,

 organizacja zwinna⁴³.

Rysunek 1.3 Formy organizacji opartej na wiedzy

Źródło: opracowanie własne

W tabeli 1.4 przedstawiono definicje powyższych form organizacji opartych na wiedzy. Ograniczono się do krótkiej charakterystyki poszczególnych form. Istota oraz cechy organizacji uczących się zostały przedstawione w dalszej części pracy.

Tabela 1.4 Charakterystyka form organizacji opartych na wiedzy

Formy organizacji Charakterystyka organizacji opartej na wiedzy Organizacja ucząca się Zdolności do uzyskania odpowiedniego poziomu wiedzy

określa się mianem zdolności do uczenia się organizacji, a organizacje, które je posiadły – organizacjami uczący- mi się.

Organizacja inteligentna  W.M. Grudzewski i I.K. Hejduk definiują organiza- cję inteligentną jako taką, w której ludzie na wszyst- kich poziomach indywidualnie i grupowo ciągle pra- cują nad osiągnięciem rezultatów i wiedzy, na jakich im naprawdę zależy. Jest to organizacja zbudowana

43 W literaturze występują dwa podejścia do zwinnej organizacji, jedno traktuje ją jako model organizacji opartej na wiedzy, drugie natomiast wyłącza z tej grupy, tworząc osobną koncepcję zarządzania obok koncepcji organizacji opartych na wiedzy; szerzej w dalszej części podrozdziału

Organizacje oparte na wiedzy

organizacja ucząca się

organizacja inteligentna

organizacja wirtualna

organizacja fraktalna organizacja

zhumanizowana

organizacja sieciowa

organizacja zwinna

na bazie kompetencji wspomaganych przez cieka- wość, przebaczenie, zaufanie i wspólne działanie.

 E. i G. Pinchot określają organizację inteligentną jako tą, która czyni użytek z inteligencji wszystkich pra- cowników. Poprzez rozwój i wykorzystanie inteli- gencji oraz wiedzy profesjonalnej, a także angażowa- nie wszystkich członków, organizacja ta może dużo bardziej efektywnie działać na rzecz klientów i part- nerów.

 J.B. Quinn charakteryzuje organizację inteligentną bardziej ogólnie, jako tę, której najcenniejszym pro- duktem jest wiedza, mająca postać wartościowych usług.

 M. Romanowska podobnie zapatruje się na organiza- cje inteligentne. Według niej firmy inteligentne są zdolne do nowatorskich i szybkich przystosowań, a wśród ich umiejętności zarządzania zdecydowanie najistotniejsza jest umiejętność zarządzania wiedzą i gromadzenia kapitału intelektualnego.

Organizacja zhumanizowana

 Taka, która wyróżnia się rozwiniętym zakresem wie- dzy i zdolności w obszarze kształtowania warunków humanizacji pracy i zdrowia jej pracowników.

 Organizacja sprawna, która uzyskała równowagę między wysokim poziomem satysfakcji właścicieli, klientów, pracowników i pozostałych interesariuszy, równowagę między życiem zawodowym i prywat- nym pracowników, a także równowagę z otoczeniem dzięki wysokiemu poziomowi zdolności adaptacyj- nych.

 W literaturze amerykańskiej mianem organizacji zhumanizowanej określano zdrową organizację. Za- stosowane pojęcia zdrowia do określenia stanu orga- nizacji związane było w szczególności z zagadnie- niem minimalizowania stresu zawodowego i utrzy- mania dobrego stanu zdrowia pracowników. Obecnie termin ten odnosi się także do zdrowia zespołu, bądź całej organizacji. Według C.L. Coopera i S. Cartwri- ghta zdrowa organizacja to taka, dla której charakte- rystyczny jest sukces finansowy, fizycznie i psy- chicznie zdrowa siła robocza, będąca w stanie utrzy- mać przez cały czas stan zdrowia i zadowalające śro- dowisko pracy oraz kulturę organizacyjną, szczegól- nie w okresach wahań rynkowych i zmian.

Organizacja sieciowa  To nowoczesna forma organizacji obrazująca sposób zorganizowania wzajemnych stosunków między fir- mami lub (i) jednostkami składowymi pojedynczego przedsiębiorstwa. Jej zaistnienie możliwe było dzięki obniżeniu kosztów transakcji i transportu wskutek rewolucji w technologiach telekomunikacyjnych i spedycji.

 Skupisko wzajemnie powiązanych firm lub wyspe- cjalizowanych jednostek, koordynowanych przez mechanizmy rynkowe lub wzajemne normy.

Organizacja wirtualna  To odmiana organizacji sieciowej (często o charakte- rze niesymetrycznym) złożona ze stanowisk, komó- rek lub jednostek organizacyjnych różnych przedmio- tów gospodarczych, a ewentualnie nawet całych przedsiębiorstw, których celem jest zrealizowanie przedsięwzięcia lub grupy przedsięwzięć.

 Cechą tej organizacji jest więc posiadanie wspólnych, jednoczących celów (ale każda z jednostek ma też zbiór innych celów i może działać również poza sie- cią). Nie ma ona jednak jednoosobowej osobowości prawnej, wspólnego majątku i personelu zatrudnio- nego przez jeden podmiot. Czas jej istnienia jest zróżnicowany w zależności od czasu trwania realiza- cji danego przedsięwzięcia lub przedsięwzięć.

 Uczestnictwo w tego typu formie organizacyjnej nie wymaga jednak zawierania formalnych umów cywil- noprawnych i może przybrać nawet postać krótkich kontaktów handlowych. Konsekwencją jest to, że or- ganizacja wirtualna może stale zmieniać swoją postać przez odejście i przyłączanie nowych podmiotów uczestniczących w realizacji przedsięwzięć. Brak ko- nieczności zawierania umów formalnych i możliwość doboru uczestników sieci w zależności od sytuacji to pierwsza z podstaw elastyczności organizacji wirtu- alnej.

 Organizacja wirtualna jest zorientowana na klienta, skierowana wyraźnie na zaspokajanie jego potrzeb, dąży do jednoznacznych celów, znanych i przyjmo- wanych przez jej uczestników, ma zdolność dostrze- gania szans rynkowych, a gdy je dostrzeże może szybko zreorganizować się, posiada zdolność do szybkiego podejmowania decyzji, posiada szerokie kompetencje, dba o częste komunikaty i odpowiedni

styl zarządzania, opiera się na zaufaniu.

 Organizację wirtualną należy uznać za formę, która w praktyce ma wielkie perspektywy. Jak pisze M. Romanowska: „Wizjonerzy widzą przyszłość or- ganizacji w firmach wirtualnych, gdzie każdy z pod- miotów rynku specjalizuje się bardzo wąsko w jednej grupie produktowej, technologii, fazie dzia- łalności. Ideałem staje się organizacja powołana dla realizacji konkretnego przedsięwzięcia, bazująca na indywidualnych kluczowych kompetencjach wielu firm i integrująca je wzdłuż wspólnego łańcucha war- tości. Dla potrzeb realizowania dużych projektów różne firmy łączą się w sieci, w której znajdują się wszystkie potrzebne zasoby i kompetencje”.

Organizacja fraktalna  Fraktale to obiekty znajdujące zastosowanie do wyja- śniania zjawisk w naukach przyrodniczych i tech- nicznych. W naukach ekonomicznych i społecznych wykorzystywane są między innymi do określania ko- niunktury gospodarczej, opisu zjawisk giełdowych, opisu procesu powstawania struktur kooperacyjnych i komunikacyjnych, opisu zachowań ludzkich w sys- temach społecznych. W nauce o organizacji i zarzą- dzaniu stanowią one próbę opisu nowego modelu or- ganizacyjnego przedsiębiorstwa zdolnego do samo- optymalizacji i samoadaptacji do zmian zachodzą- cych w otoczeniu.

 Zakłada się, że fraktal jest samodzielnie działającą jednostką przedsiębiorstwa. Fraktale są samopodobne (każdy z nich wykonuje usługi, posiada podobne wewnętrzne struktury) i samoorganizujące się.

Organizacja zwinna  Pojęcie zwinnej organizacji jest stosunkowo młode, wiąże się przede wszystkim z procesem globalizacji i wciąż rozwijającej się komunikacji elektronicznej.

Obecny rozwój Internetu pozwala być bardziej ela- stycznym, reagować szybko na zmiany i w ten spo- sób lepiej zaspokajać potrzeby klienta.

 Przedsiębiorstwo zwinne jest szybko rozwijającym się, elastycznym organizmem, zdolnym do zmian w reakcji na nieprzewidziane wydarzenia, okazje rynkowe, zagrożenia. Biznes zawsze musiał dosto- sowywać się do zmieniającej się gospodarki w świecie. Jeszcze nie dawno zmiany te następowały wolno i stopniowo. W obecnym czasie zmiany nie są