Wiedza jako specyficzny zasób przedsiębiorstwa Bożena Kłusek-Wojciszke, Małgorzata Łosiewicz
Citation: Kłusek-Wojciszke, B., Łosiewicz, M., (2009). Wiedza jako specyficzny zasób przedsiębiorstwa. W: J. Fryca, J. Jaworski (red.), Współczesne przedsiębiorstwo:
zasobowe czynniki sukcesu w konkurencyjnym otoczeniu (s. 133–147). Gdańsk:
Wyższa Szkoła Bankowa w Gdańsku; Warszawa: CeDeWu. ISBN 978-83-61712-16-9.
© Korzystanie z tego materiału jest możliwe zgodnie z właściwymi przepisami o
dozwolonym użytku lub o innych wyjątkach przewidzianych w przepisach prawa, a
korzystanie w szerszym zakresie wymaga uzyskania zgody uprawnionego.
10
Wiedza jako specyficzny zasób przedsiębiorstwa
Bożena Kłusek-W ojciszke*, M ałgorzata Łosiew icz**
Od połowy lat 90. XX wieku obserwuje się okres gruntownych zmian w gospodarce światowej. Charakteryzuje się on szybko postępującymi procesami globalizacyjnymi oraz wzrostem roli niematerialnych aktywów organizacji. Celem opracowania jest przedsta
wienie specyfiki wiedzy, która w dobie gospodarki globalnej, prowadzonej na silnie kon
kurencyjnym lynku i w warunkach nieustających zmian w otoczeniu, została określona przez P. Druckera mianem „jedynego zasobu ekonomicznego, [Strojny, 1999, s. 12].
10.1. E ra wiedzy
Era Wiedzy, Informacji czy Trzecia Fala to najczęściej stosowane określenia opi
sujące charakter zmian w tradycyjnych realiach gospodarowania. Aby przybliżyć isto
tę dokonujących się przeobrażeń należy sięgnąć do koncepcji, które ją prezentują.
Pierwsza z nich, to Koncepcja A. Tofflera, zwana „Trzecią Falą", która opisuje trzy najważniejsze etapy w historii ludzkości [Toffler, 1985, s. 15-35],
Pierwsza fala, datowana na około 10 000 lat temu, związana z przejściem od ko
czowniczego do osiadłego tiybu życia to tzw. rewolucja agrarna.
Druga fala, rozpoczynająca się od rewolucji przemysłowej w Anglii związana była z procesem industrializacji, który spowodował oddzielenie funkcji producenta od kon
sumenta, powstanie rynku oraz dużą migrację rolników do pracy w fabrykach. Roz
wój wielkich zakładów pracy przyczynił się do wprowadzania przez właścicieli no
wych rozwiązań, które stały się podwalinami nauki organizacji i zarządzania. Standa
* D r, In s ty tu t T r a n s p o r tu i H a n d lu M o rsk ig o , U n iw e rsy te t G d ań sk i.
** D r, In s ty tu t F ilozofii, S o cjo lo g ii i D z ie n n ik a rstw a , U n iw e rsy te t G d a ń sk i.
133
W spółczesn e przedsiębiorstw o. Z a so bo w e czynn iki su kcesu w kon ku ren cyjn ym o toczen iu
ryzacja, specjalizacja, koncentracja, maksymalizacja i centralizacja, to wymieniony przez Tofflera zespół cech charakteryzujący społeczeństwo industrialne.
Trzecia fala to czasy współczesne, które cechuje zanik wielu znamion charaktery
stycznych dla epoki przemysłowej. Następuje zmiana sposobu dotychczasowego funk
cjonowania gospodarki i organizacji. Toffler zauważa, że organizacje odchodzą od centralizacji, specjalizacji czy standaryzacji na rzecz różnorodności, elastyczności czy twórczości w działaniu. W gospodarce trzeciej fali na pierwszy plan wysuwa się wiedza, która jest ostatecznym substytutem dla pozostałych zasobów.
Wiedza to kapitał dość specyficzny, bowiem w przeciwieństwie do ziemi - podsta
wowego zasobu pierwszej fali i fabryk - kapitału drugiej fali - nie można go ani do
tknąć, ani nawet precyzyjnie zmierzyć. Różnicę między wiedzą a pozostałymi zasoba
mi można wyrazić poprzez jej cechy, tj. dominację, niewyczerpalność, symultanicz- ność i nieliniowość [Pisany, 2001, s. 12].
Toffler twierdzi, iż wraz z kończącym się żywotem tradycyjnie rozumianego przed
siębiorstwa obumierają klasyczne teorie dotyczące jego funkcjonowania i rozwoju.
Uważa, że konieczne jest poszukiwanie nowych rozwiązań na miarę nowej ery, w któ
rej nadrzędną rolę pełni wiedza [Toffler, Toffler, 1999, s. 20-28],
Drugą koncepcją przedstawiającą zmiany zachodzące we współczesnej gospodar
ce jest koncepcja „społeczeństwa opartego na wiedzy" P. Druckera. Według tej kon
cepcji podstawowym zasobem ekonomicznym jest wiedza nie zaś praca, kapitał czy zasoby naturalne, a nauka jako proces ciągły zdominuje życie społeczeństw, których sukces zależeć będzie od zdolności do przyswajania i wykorzystywania wiedzy. Druc
ker sądzi, że w „społeczeństwie wiedzy" zaniknie konflikt między pracą i kapitałem, które połączą się w jedną całość. W społeczeństwie wiedzy to właśnie pracownik sta
je się właścicielem najważniejszego zasobu, tj. wiedzy, którą codziennie po pracy za
biera ze sobą do domu i którą w razie zwolnienia może zaoferować innej firmie [Pi
sany, 2001, s. 13], Drucker uważa, że zmianie tradycyjnych realiów gospodarowania towarzyszy także poszerzenie dotychczasowej definicji odpowiedzialności menedżera [Drucker, 1999, s. 43-51] o stosowanie i wykorzystywanie wiedzy (nie zaś tylko za wy
konywanie zadań przez pracowników).
Zmiany towarzyszące Erze Wiedzy stały się zainteresowaniem uczonych w la
tach 90. XX wieku. Znamienna wypowiedź I. Nonaki spowodowała lawinę prac uczo
nych, którzy opisywali problematykę wiedzy, zarządzania wiedzą oraz kapitału inte
lektualnego we współczesnych organizacjach i gospodarkach.
Przedstawiając nowe uwarunkowania w gospodarce światowej wielu autorów [Bańka, 2002, s. 81-85] podaje trzy główne czynniki będące przyczyną zmian w zasa
dach gospodarowania.
Pierwszym z nich jest globalizacja, oparta na swobodnym przepływie kapitału, to
warów i usług w skali światowej. Jej globalny wymiar możliwy jest dzięki rozwojowi technologii teleinformatycznej i wykorzystaniu jej dla celów biznesowych.
C zęść I I - R o la z a s o b ó w n iem a teria ln y ch w k reow an iu przew agi kon ku ren cyjn ej p rzed siębiorstw a
Drugim czynnikiem zmieniającym dotychczasowe zasady gospodarowania firm jest gwałtowne przyspieszenie postępu naukowo-technicznego (rewolucja technolo
giczna), charakteryzującego się skróceniem okresu między wynalazkiem a jego zasto
sowaniem w przemyśle. Dzieje się tak między innymi poprzez rozwój Internetu, któ
ry przyczynił się do sytuacji, kiedy to nowe informacje docierają do nas w bardzo krót
kim czasie i dzięki któremu rozwija się wirtualna arena (E-gospodarka), „na której prow adzona jest działalność, przeprowadzane są transakcje, dochodzi do tworzenia i wy
m iany w artości i gdzie dojrzewają bezpośrednie kontakty pom iędzy uczestnikam i. Proce
sy te m ogą być pow iązane z podobnym i działan iam i zachodzącym i na tradycyjnym tyn
ku, pom im o, że są od nich niezależne" [Gonciarski, 2002, s. 83], Gospodarka ta różni się od tradycyjnej - jest bardziej chaotyczna i mniej przewidywalna.
Trzecim z podstawowych czynników zmian jest kształtująca się gospodarka post- industrialna oparta na usługach, skoncentrowana na realizowaniu potrzeb klienta.
Mamy więc do czynienia ze zmianą typu gospodarki z tradycyjnej na współczesną, której kluczowymi składnikami są nowe technologie, wiedza i potencjał intelektualny.
10.2. Istota wiedzy
Makroekonomiczne postrzeganie problematyki wiedzy wyzwoliło w wielu uczo
nych chęć przyjrzenia się w tym kontekście organizacji. E. Penrose, badając wzrost poszczególnych firm, uznała, iż usługi i produkty są efektem wiedzy i doświadczenia posiadanego przez firmę.
Jednym z pierwszych uczonych, którzy dostrzegli znaczenie wiedzy dla gospodar
ki był Peter Drucker. To on stwierdził, iż „podstawowym ekonomicznym zasobem" nie jest już kapitał, bogactwa naturalne czy praca, lecz „jest i pozostanie wiedza" [Druc
ker, 1999, s. 7]. Uważał ponadto, że jesteśmy na początku drogi do ery „społeczeństwa wiedzy”, w którym „pracownicy wiedzy" będą odgrywać nadrzędną rolę.
Dokonując przeglądu rozważań o istocie wiedzy należy stwierdzić, że obecnie za
sób ten, stając się przedmiotem rozważania, musi być zdefiniowany dla celów prak
tycznych. Mimo wysiłków wielu uczonych nie istnieje jeszcze doskonała definicja wie
dzy. Wiedza jest kapitałem trudnym do zdefiniowania, zmierzenia i wykorzystania w praktyce, gdyż dysponujemy zasobami pojęciowymi, metodami i technikami wywo
dzącymi się z ery przemysłowej [Strojny, 2000, s. 20]. Potrzeba zatem nowych rozwią
zań - pomagających w jej nabywaniu, tworzeniu i wykorzystywaniu - zarówno na po
ziomie strategicznym, jak i operacyjnym.
Najczęstsze próby zdefiniowania łączą wiedzę z danymi i informacjami w tzw. pi
ramidę wiedzy [Brdulak, 2003, s. 37] (rysunek 10.1).
Podstawę piramidy tworzą dane, których jest najwięcej (powierzchnia pola z da
nymi jest największa). Dane mają charakter mierzalny i wiele z nich można przedsta
W spółczesn e przedsiębiorstw o. Z a so bo w e czyn n iki su kcesu w kon ku ren cyjn ym otoczen iu
wić za pomocą liczb, np. wartość waluty do waluty. Suche dane nie mają samoistne
go znaczenia, nie mają bowiem odniesienia do czasu i przestrzeni. Są to zdarzenia wyjęte z kontekstu i jako takie nie tworzą z niczym wokół znaczących związków. Na
sze zainteresowanie nimi pojawia się, gdy chcemy nadać im jakiś sens poszukując związków z innymi danymi, zdarzeniami itp.
Rysunek 10.1. Piram ida Wiedzy
Ź ró d ło : B rd u la k , 2 0 0 3 , s. 39.
Stworzenie kontekstów dla suchych danych, kojarzenie ich, łączenie czy wniosko
wanie sprawia, iż stają się informacjami, które pozwalają na zrozumienie relacji za
chodzących między danymi lub między danymi a innymi informacjami.
Informacjami są wszelkie prawa i wzory umożliwiające przetwarzanie danych. In
formacji jest mniej niż danych, bowiem np. jeden wzór może wykorzystać więcej niż jedną z danych. Informacje udzielają odpowiedzi na pytania: kto, co, gdzie, kiedy? In
formacje mają na ogół charakter statyczny, nie wskazują na zmianę danych w czasie.
Dopiero istnienie modelu, wzoru łączącego wyżej wspomniane związki sprawia, iż po
wstaje archetyp charakteryzujący się powtarzalnością i przewidywalnością, co stano
wi wiedzę, która ma charakter dynamiczny i pozwala przewidywać przyszłe zdarzenia.
Istota wiedzy leży w sposobie jej użytkowania, a nie w zbieraniu zasobów informa
cyjnych [Szaban, 2003, s. 44], Przechodząc do pojęcia wiedzy obserwuje się, iż jest jej ilościowo najmniej, bowiem wykorzystuje ona dane i informacje do konkretnego dzia
łania, w celu osiągnięcia zaplanowanych efektów. Posiadając wiedzę jesteśmy w stanie odpowiedzieć na pytania: jak oraz dlaczego? Wiedza jest ściśle związana z osobą po
siadacza, podczas gdy informacja może istnieć niezależnie (np. w postaci dokumentu).
Istnieje kilka zasadniczych różnic między informacją a wiedzą [Stelmach, 2000, s. 32]:
• informacja jest tylko narzędziem intelektualnym,
• sama z siebie, bez dalszego przetworzenia, nic nie wniesie do praktyki i nie stworzy nic nowego w szeroko pojętej kulturze,
• jest ona w zasadzie pakietem zamkniętym,
• informacja nie rozwiązuje problemów,
C zęść I I - R o la z a so b ó w n iem a teria ln y ch w kreow an iu przew agi kon ku ren cyjn ej przedsiębiorstw a
• informacja dotyczy (raczej) zjawisk i rzeczy, a nie procesów,
• należy ona do sfery statyki.
Stojąc na wierzchołku piramidy możliwe jest zobaczenie całej bryły, podobna sytu
acja jest z wiedzą. Jeśli posiadamy wiedzę, to jednocześnie musimy być w posiadaniu danych i informacji [Nonaka, Takeuchi, 2000, s. 81], ponieważ wchodzą one w jej skład.
Na podstawie dotychczasowych rozważań [Mikuła, Pietruszka-Ortyl, Potocki, 2002, s. 70-75] można przyjąć, iż wiedza to wszelki zbiór informacji, którym przypisuje się wartość poznawczą i/lub praktyczną [Nowa encyklopedia powszechna, 1997, s. 733],
W odniesieniu do organizacji wiedzę można określić jako jej niematerialne zasoby związane z ludzkim działaniem, których zastosowanie może być podstawą przewagi konkurencyjnej organizacji. Jest ona związana zarówno z posiadanymi zasobami da
nych, informacji oraz doświadczeniem i wykształceniem [Kisielnicki, 2003, s. 17].
10.3. Cechy wiedzy
W Erze Wiedzy sposób funkcjonowania i konkurowania przedsiębiorstw różni się od dotychczasowego, gdyż jest zdeterminowany wyjątkowym charakterem dominują
cego zasobu, którym jest wiedza. Wiedza to zasób specyficzny, niepodlegający tym sa
mym prawom, co pozostałe czynniki wytwórcze. Charakteryzują ją następujące cechy [Strojny, 2000, s. 20-21]:
• dominacja,
• niewyczerpalność,
• symultaniczność,
• nieliniowość.
Dominujący charakter wiedzy wynika bezpośrednio z faktu nadania jej przez Pete
ra Druckera roli jedynego zasobu w miejsce ziemi, pracy i kapitału, które to będą peł
nić funkcje uzupełniających czynników wytwórczych. Ponadto, pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa uwarunkowana jest obecnie efektywnym wykorzystaniem wiedzy, co świadczy o jej strategicznym znaczeniu dla funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa.
Kolejną cechą jest niewyczerpalność, która oznacza, że wiedza jako jedyny z zaso
bów, nie zużywa się, a wprost przeciwnie, im więcej i częściej jest używana, tym jej wartość wzrasta. Dzięki tej cesze ulega zmianie pojęcie racjonalnego gospodarowania zasobami. W Erze Wiedzy racjonalnie działają te organizacje, które maksymalizując produkcję, maksymalnie wykorzystują posiadane zasoby wiedzy i informacji. Dotych
czas poprzez racjonalne gospodarowanie ograniczonymi zasobami rozumiano maksy
malizowanie efektów poprzez łączenie czynników wytwórczych w procesie produk
cyjnym by minimalizować koszty.
W spółczesn e p rzedsiębiorstw o. Z a so b o w e czynn iki su kcesu w kon ku ren cyjnym o toczen iu
Możliwość wykorzystywania tej samej wiedzy jednocześnie przez wiele organiza
cji zlokalizowanych w różnych miejscach świata to kolejna cecha wiedzy, którą jest symultaniczność. Tradycyjne zasoby nie posiadały tej cechy, bowiem ta sama maszy
na nie mogła być wykorzystana jednocześnie w dwóch różnych miejscach. Dawało to jednak właścicielowi maszyny poczucie przewagi nad organizacją, która takiego urzą
dzenia nie posiadała. W przypadku wiedzy takiej pewności nie ma, bowiem konkuren
cja może dysponować podobną wiedzą i użyć jej wcześniej zdobywając przewagę. Po
siadając wiedzę nie mamy prawa na jej wyłączność, chyba że składają się na nią pa
tenty, wzory użytkowe itp.
Ostatnią cechą jest nieliniowość, która oznacza, że czasem niewielka ilość wiedzy mo
że okazać się przydatna, a ogromna może być zupełnie bezużyteczna. O braku liniowo
ści świadczy też fakt, iż użycie tej samej ilości wiedzy w jednej organizacji przyniesie suk
ces, w innej zaś niczego nie zmieni. W przypadku tradycyjnych zasobów, organizacje po
siadające ich więcej byty bardziej konkurencyjne. Ilość posiadanej wiedzy nie gwarantu
je wystąpienia korzyści skali, które mogą wystąpić, ale nie ma gwarancji, że tak się sta
nie. Reasumując, można stwierdzić, iż nieliniowość oznacza brak jednoznacznej korela
cji pomiędzy wielkością zasobów wiedzy a korzyściami wynikającymi z tego faktu.
Do niedawna za główne bogactwo przedsiębiorstw, które tworzy przewagę konku
rencyjną, uważano ziemię, pracę i kapitał. Zwiększająca się konkurencja, która ma chaotyczny, złożony i globalny charakter, oraz ograniczone zasoby, wskazują na wy
korzystanie zasobów niematerialnych, których główną siłę napędową stanowi wiedza przedsiębiorstwa, charakteryzująca się m.in. niewyczęrpalnością i symultanicznością, które to cechy dają jej przewagę nad zasobami tradycyjnymi.
10.4. Typologia wiedzy
Wiedza jest pojęciem heterogenicznym i jako taka podlega podziałom na wiele ka
tegorii. Pierwsza klasyfikacja wiedzy pochodzi od Arystotelesa. Rozróżniał on nastę
pujące jej typy [Szyjewski, 2003, s. 17]:
1.Episteme - wiedza, która jest uniwersalna i teoretyczna (know-why).
2. Techne - wiedza instrumentalna, kontekstowa i praktyczna (know -how ).
3. Phronesis - wiedza normatywna oparta na doświadczeniach, kontekście i zdrowym rozsądku - „praktyczna mądrość” (know-what).
To klasyczne podejście stanowiło podstawę opracowania nowych standardów, we
dług których
OECD [2000, s. 21] dokonała podziału wiedzy, spójnego z hierarchiami wiedzy, na cztery kategorie:
1. Know what (wiedzieć, co) odnosi się do wiedzy o „faktach”, ma znaczenie bli
skoznaczne danym i może być przesyłana za pomocą danych i bitów.
C zęść I I - R o la z a s o b ó w n iem a teria ln y ch w k reow an iu przew agi kon ku ren cyjn ej p rzedsiębiorstw a
2. Know why (wiedzieć, dlaczego) - to wiedza wyjaśniająca rzeczywistość, zbli
żona do informacji. Odnosi się do zasad i praw w naturze, w ludzkim umyśle i społeczeństwie. Tego typu wiedza przyspiesza postęp. Można stwierdzić, że dostęp do know why staje się ograniczony i opiera się na rozwoju kwalifikacji personelu lub odpłatnym korzystaniu z wiedzy zewnętrznej.
3. Know how - odnosi się do umiejętności ludzi, do zdolności robienia czegoś.
Ten rodzaj wiedzy może stanowić czynnik przewagi konkurencyjnej i skłania organizacje do jej zakupu lub pozyskiwania poprzez realizację prac badaw
czo-rozwojowych. Najczęściej know how jest domeną jednej firmy lub zespo
łu badawczego, jednak współpraca między różnymi organizacjami powoduje powstawanie sieci powiązań, a te z kolei kwestię dzielenia się wiedzą i jej współtworzenia. Ten rodzaj wiedzy i sposoby jej przenikania oraz dystrybucji są ściśle związane z technologią internetową i zwiększeniem tempa wymiany informacji między partnerami funkcjonującymi w sieciowych strukturach po
wiązań [Drelichowski, 2004, s. 14-26], Know how jest rodzajem wiedzy, do której publiczny dostęp jest najbardziej ograniczony, a jej przesyłanie naj
bardziej złożone. Oznacza to, że know how nigdy nie może stać się w pełni do
brem publicznym, a firmy uzyskują dostęp do tego rodzaju wiedzy, zatrudnia
ją c ekspertów lub wchodząc w alianse strategiczne z innymi firmami. Według hierarchii wiedzy know how odpowiada poziomowi wiedzy.
4. Know who (wiedzieć, kto) - nowe produkty coraz częściej powstają w opar
ciu o wiedzę z wielu różnych obszarów, dziedzin i dyscyplin naukowych, co nadaje znaczenie dostępowi do różnych źródeł wiedzy. Know w ho określa po
siadaczy wiedzy i opisuje wiedzę, którą dysponują; dotyczy również społecz
nych zdolności współpracy i komunikacji z ekspertami zewnętrznymi. Know w ho stanowi powiązania pomiędzy danymi, informacją i wiedzą.
Innym istotnym podziałem jest rozróżnienie przez I. Nonakę i H. Takeuchi’ego wiedzy dostępnej (explicit knowledge) i ukrytej (tacit knowledge).
Wiedza dostępna zwana też jawną, formalną czy uzewnętrznioną jest sprecyzowa
na i usystematyzowana. Wyraża się ją w postaci słów lub liczb i przedstawia w formie danych, norm, formuł czy procedur. Można ją przekazywać przy pomocy dokumen
tów, raportów, rysunków, danych.
Wiedza ukryta (cicha), którą trafnie określił M. Polanyi [Francik, 1998, s. 11]
„wiemy w ięcej niż jesteśm y w stanie pow iedzieć", to wiedza trudna do jednoznaczne
go sprecyzowania, którą wykorzystujemy, zdając sobie sprawę z je j istnienia. Każdy człowiek po latach doświadczeń, poprzez obserwacje, naśladownictwo czy praktykę gromadzi w sobie zasoby wiedzy cichej składające się z intelektualnych i technicz
nych umiejętności rozwijanych często nieświadomie. Rola tej wiedzy jest bardzo istotna, decyduje bowiem o sposobach postrzegania świata i jego przeobrażeniach.
Wiedza cicha jest bardzo trudna do przekazywania czy magazynowania, ponieważ stanowi zasób indywidualnych umiejętności, doświadczeń, przekonań. Jednym ze
W spółczesn e przedsiębiorstw o. Z a so b o w e czynn iki su kcesu iv kon ku ren cyjnym otoczen iu
sposobów przekazu jest słowo oraz wspólne doświadczenia. Szacuje się [Grudzew- ski, Hejduk, 2004, s. 78], iż wiedza cicha stanowi około 80% wiedzy w organizacji.
Konieczna staje się analiza wiedzy własnej (cichej) przez pracowników, przetwarza
nie je j i wykorzystanie jako wiedzy jawnej.
Ważnym podziałem, któremu należy poświęcić uwagę jest podział na wiedzę lepką i wiedzę wyciekającą. Poprzez lepkość należy rozumieć trudność przeniesienia określo
nych rozwiązań w inne środowisko. Lepkość wiedzy może tłumaczyć, dlaczego tak trud
no kupić wiedzę „kupując” ludzi. Ludzie oraz ich wiedza są wtopieni w kontekst i kul
turę organizacji. Przeniesienie ich w inne środowisko może spowodować, że nie będą już w stanie wykorzystywać swojej wiedzy w taki sposób, w jaki robili to wcześniej. Lep
kość wiedzy to jej wartość jako źródła przewagi konkurencyjnej oraz jednocześnie ogromny problem w przypadku prób współdzielenia wiedzy wewnątrz organizacji.
Podobnej wagi problemem jest kwestia wiedzy wyciekającej. Powiązania ludzi w ich środowiskach pozaorganizacyjnych są często dużo silniejsze niż wewnątrz organizacji. Ponieważ kontakty osobiste wpływają bardzo pozytywnie na wymianę wiedzy, w przypadku kontaktów pracowników konkurujących ze sobą przedsię
biorstw może dochodzić do istotnych zagrożeń dla utrzymania oryginalności po
mysłów. Problem wiedzy wyciekającej to także problem pracowników odchodzą
cych z organizacji. O ile wiedza jawna, będąca w ich posiadaniu, może być stosun
kowo łatwo skodyfikowana, to wiedza ukryta, którą dysponują, jest zasobem, nie dającym się w prosty sposób odtworzyć (np. poprzez dokształcenie odpowiednich pracowników) [Kowalkiewicz, 2008, s. 1],
Na gruncie ekonomicznym wyróżnia się ponadto dwa pojęcia wiedzy [OECD, 2000, s. 12-13]:
• jako informacji,
• jako aktywów (assets).
Wiedza jako informacja, po przetworzeniu wykorzystywana jest w modelach eko
nomicznych do podejmowania racjonalnych decyzji ekonomicznych. Kładzie się tu nacisk na procesy zbierania i transformacji informacji.
Wiedza jako aktywa biorące udział w procesie produkcji, może stanowić własność prywatną i jako towar może być przedmiotem obrotu rynkowego. Pojęcie wiedzy ja ko dobra ekonomicznego pozwala na rozróżnienie jej publicznego lub prywatnego charakteru. Wiedzę jako dobro publiczne cechuje pełna dostępność poprzez komuni
kowanie wyników badań w formie piśmiennictwa naukowego i wykładów. Wiedzą prywatną w takim ujęciu jest wiedza niedostępna publicznie.
Wiedzą publiczną w ujęciu instytucjonalnym jest wiedza wytworzona w otwartych instytucjach naukowych, finansowanych ze środków publicznych, głównie w uniwer
sytetach i publicznych placówkach naukowych. Wiedzą prywatną jest wiedza wytwo
rzona w placówkach badawczych, które działają na zasadzie rachunku ekonomiczne
go i których wyniki, zwykle o charakterze technologicznym występują w zamkniętym obiegu i służą producentom [Chojnicki, 2001, s. -81,82],
C zęść I I - R o la z a s o b ó w n iem a teria ln y ch iv kreow an iu przew agi kon ku ren cyjn ej p rzed siębiorstw a
Wiedza stanowiąca dobro ekonomiczne ma charakter publiczny, może być wyko
rzystywana przez wielu użytkowników jednocześnie lub następczo bez utraty swej wartości [OECD, 2000, s. 13]. W tym przypadku charakter prywatny wiedzy wyzna
czany jest poprzez jej wartość rynkową.
10.5. Zasady zarządzania wiedzą
Już od dawna wielu naukowców (m.in. P. Drucker, G. Probst) wyraża opinie doty
czące pierwszoplanowej roli zarządzania wiedzą jako podwaliny w sukcesie organiza
cji. Jednak dopiero nadejście społeczeństwa informacyjnego i transformacja tradycyj
nej gospodarki w gospodarkę opartą na wiedzy, której podstawę stanowią zasoby in
telektualne przyczynia się do powstania w połowie lat 90. XX wieku nowej dziedziny nauki zwanej zarządzaniem wiedzą.
W latach 90., dzięki firmom konsultingowym (m. in. PricewaterhouseCoopers) po
wszechne staje się pojęcie knowledge managem ent, powstają teoretyczne ramy koncep
cji oraz praktyczne narzędzia zarządzania wiedzą. W Polsce rozwój tej dziedziny da
tuje się na koniec lat 90.
Do celów zarządzania wiedzą można zaliczyć [Grudzewski, Hejduk, 2004, s. 89, 90]:
• tworzenie wiedzy,
• identyfikację wiedzy wartościowej i bezużytecznej,
• magazynowanie wiedzy,
• upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy,
• zmniejszenie ryzyka utraty wiedzy,
• podniesienie przewagi organizacji.
Do najbardziej przydatnych narzędzi wspomagających zarządzanie wiedzą zalicza się [Wojtowicz, 2008, s. 2]:
• Internet,
• Intranet,
• pocztę elektroniczną,
• wewnętrzną pocztę (tradycyjną),
• hurtownie danych (data w erehouses) - łatwo dostępne, kompletne bazy (repo
zytoria) danych, których zawartość pochodzi z wielu źródeł (m. in. z syste
mów informatycznych już funkcjonujących w przedsiębiorstwie)
• systemy wspomagania decyzji (SWD), systemy ekspertowe - są to interaktyw
ne systemy komputerowe wykorzystywane w pełnieniu funkcji planistycznych i decyzyjnych i umożliwiają kierownikom uzyskanie, wyselekcjonowanej, skondensowanej i przeanalizowanej informacji oraz ułatwiają podejmowanie niezrutynizowanych decyzji,
W spółczesn e przedsiębiorstw o. Z a so b o w e czyn n iki su kcesu w kon ku ren cyjn ym o toczen iu
• systemy wspomagania pracy grupowej (groupwares) - umożliwiają swobod
ny przepływ i dzielenie się wiedzą; ich podstawowym celem jest zapewnie
nie pracownikom dobrej współpracy, która owocuje procesem tworzenia i transferu wiedzy,
• systemy zarządzania dokumentami (document management) - umożliwiają gromadzenie i klasyfikowanie dokumentów, ułatwiają ich wyszukiwanie i do
stęp do nich, a także rejestrowanie prac wykonywanych na tych dokumentach (np. kontrolowanie ich wersji, śledzenie wprowadzanych zmian itp.),
• systemy obiegu pracy (workflow) - wspierają realizację procedur postępowa
nia z dokumentami; baza wiedzy i mechanizmy wydobywania informacji za
warte w tych systemach pomagają w gromadzeniu materiałów niezbędnych do tworzenia treści (np. wskazywanie na stosowne przepisy prawne czy po
dobne zapisy w poprzednio sporządzonych dokumentach),
• wideokonferencje,
• źródła danych on-line.
Znając już cele i narzędzia należy rozważyć z jakich elementów składa się obszar zarządzania wiedzą. Strefę zarządzania wiedzą można podzielić na pięć pól [Gru- dzewski, Hejduk, 2004, s. 99], które obejmują pozyskiwanie, lokalizowanie, transfer, retencję i wykorzystanie oraz tworzenie wiedzy.
10.6. Modele zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie
W praktyce zarządzanie wiedzą przybiera różne formy w zależności od charakte
ru działalności przedsiębiorstwa, specyfiki branży i przyjętej strategii. Wyróżnia się cztery podstawowe strategie zarządzania wiedzą stosowane w różnych sektorach i branżach [Sopińska, Wachowiak, 2008, s. 2]:
1. Pierwsza z nich polega na zarządzaniu wiedzą, jako kluczowym aktywem przedsiębiorstwa. W tej strategii zasób wiedzy postrzegany jest jako podstawo
we i najważniejsze źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Celem tej strategii zarządzania wiedzą jest jej ochrona i wykorzystanie do tworzenia no
wych zasobów intelektualnych. Strategia ta jest charakterystyczna dla przedsię
biorstw, których funkcjonowanie zdeterminowane jest przez poziom zdolności intelektualnych posiadanych pracowników, a nie przez zasoby materialne.
2. Druga traktuje zarządzanie wiedzą jako sposób na doskonalenie produktów i usług. To podejście dominuje w sektorach, w których nadal podstawowym aktywem przedsiębiorstwa są zasoby fizyczne. Kapitał intelektualny służy w nich jedynie ulepszeniu i unowocześnieniu produktów, poprawiając ich po
zycję konkurencyjną.
C zęść I I - R o la z a s o b ó w n iem a teria ln y ch w k reo w a n iu p rzew agi kon ku ren cyjn ej p rzed siębiorstw a
3. Trzecia strategia polega na zarządzaniu wiedzą jako podstawową działalno
ścią firmy. Sytuacja taka występuje w przypadku firm konsultingowych, urzę
dów statystycznych oraz przedsiębiorstw zajmujących się badaniami rynku.
Zarządzanie wiedzą jest dla tych organizacji warunkiem przetrwania na ryn
ku. Pozbawione narzędzi gromadzenia i tworzenia wiedzy nie są one w stanie sprzedawać swojego produktu, jakim jest wygenerowana wiedza.
4. Ostatnia strategia to zarządzanie wiedzą, jako sposób doskonalenia proce
sów. Dotyczy to przedsiębiorstw działających w bardzo złożonych i zmien
nych sektorach, w których wewnętrzne procesy są na tyle skomplikowane, iż wymagają ciągłego usprawniania.
Obecnie można wyróżnić trzy wiodące podejścia do rozwoju koncepcji zarządza
nia wiedzą. Są to:
1. Podejście japońskie, które powstało w latach 90. Zyskało uznanie jako dobry opis tworzenia, przenoszenia i odtwarzania wiedzy w organizacjach. I. Nonaka i H. Takeuchi przyjmują, że zarządzanie wiedzą może odbywać się na zasadzie
„spirali", jako powtarzający się cykl czterech procesów konwersji wiedzy ukrytej w jawną, a nie tylko jawnej w ukrytą. Kluczowymi dla stworzonego modelu są cztery procesy zamiany wiedzy:
• socjalizacja - przekształcanie indywidualnej wiedzy ukrytej w ukrytą wiedzę grupową, dzielenie się wiedzą ukrytą (wewnętrzną) w czasie wykonywania wspólnych czynności przez członków organizacji,
• eksternalizacja (uzewnętrznianie) - od wiedzy ukrytej do jawnej, wyrażanie wiedzy ukrytej w publicznie dostępnej i przyswajalnej postaci - przetwarzanie jej w wiedzę jawną,
• kombinacja - przekształcanie pogrupowanej wiedzy jawnej w usystematyzo
waną wiedzę jawną, komunikacja, rozpowszechnianie, systematyzacja wiedzy jawnej,
• internalizacja (uczenie się) - przekształcanie wiedzy jawnej w ukrytą (wyko
rzystanie doświadczeń i Imow-how zdobytego przez innych). Przekształcenie wiedzy jawnej w akcje, praktyki, procesy i inicjatywy.
Jest to najbardziej nowatorskie i najbardziej wybiegające w przyszłość podejście do zarządzania wiedzą, powodujące zupełnie nowe spojrzenie na organizację - nie jako na maszynę, gdzie zachodzą procesy informacyjne, ale jako na żyjący organizm. Ważniejsze od przetwarzania obiektywnych danych staje się uświado
mienie sobie przez wszystkich pracowników, czym jest firma, dokąd zmierza, ja kie są jej cele, w jakim otoczeniu chce funkcjonować i co powinna zrobić, by tę wizję wprowadzić w życie.
2. Podejście zasobowe (resource-based view) - dobrze znane z zarządzania strate
gicznego, którego głównym założeniem jest teza o tym, że tylko wiedza zawarta w tzw. kluczowych umiejętnościach lub kompetencjach może zapewnić trwałą przewagę konkurencyjną, a co za tym idzie - długofalowy rozwój przedsiębior-
W spółczesn e przedsiębiorstw o. Z a so bo w e czynn iki su kcesu iv kon ku ren cyjnym otoczen iu
stwa. D. Leonard-Barton, autorka modelu „źródeł wiedzy„(wellspńngs o f know ledge) opartego na koncepcji kluczowych kompetencji i kluczowych umiejętno
ści przyjęła, iż dla efektywnego zarządzania wiedzą niezbędne jest istnienie i współdziałanie następujących elementów:
• kluczowe umiejętności, obejmujące systemy fizyczne i techniczne, systemy za
rządzania,
• umiejętności i wiedzę pracowników oraz normy i system wartości,
• wspólne rozwiązywanie problemów,
• implementację i integrację nowych narzędzi i technologii,
• eksperymentowanie,
• importowanie wiedzy.
Elementy tego modelu mają związek z wnętrzem organizacji (implementacja i integracja nowych narzędzi i technologii), ale jednocześnie wchodzą w interak
cje z otoczeniem organizacji (importowanie wiedzy). Są one związane z bieżącą działalnością organizacji (wspólne rozwiązywanie problemów), ale wybiegają również w przyszłość (eksperymentowanie). Składnikiem integrującym wszyst
kie te elementy są kluczowe umiejętności. Model nawiązuje do tradycyjnego spo
sobu rozumowania opartego o ramy zarządzania strategicznego i jest mocno za
korzeniony w realiach gospodarki przemysłowej.
3. Podejście procesowe nazywane też praktycznym zarządzaniem wiedzą bazuje na doświadczeniach i rozwiązaniach firm konsultingowych. Cechą charaktery
styczną jest dla nich strategiczny charakter wiedzy, która stanowi główne źródło przewagi konkurencyjnej. Duży wkład w rozwój koncepcji modelu procesowego wnieśli T. Davenport i L. Prusak, G. Probst i S. Raub oraz W.R. Bukowitz i R.L. Wilson. Dokonali oni syntezy istniejących doświadczeń praktycznych.
Zgodnie z modelem procesowym, zarządzanie wiedzą to ogół procesów um ożli
w iających tworzenie, upow szechnianie i wykorzystywanie wiedzy do realizacji ce
lów organizacji. Można wyróżnić trzy główne fazy procesu zarządzania wiedzą [Sopińska, Wachowiak, 2008, s. 2]:
• nabywanie wiedzy (tworzenie wiedzy),
• dzielenie się wiedzą,
• przekształcanie wiedzy w decyzje.
Nabywanie wiedzy może się odbywać w drodze doskonalenia i rozwijania posia
danych zasobów ludzkich (kadrowych) bądź poprzez kupowanie zasobów infor
macyjnych i umiejętności zarządzania na zewnątrz firmy. Zewnętrzny sposób nabywania wiedzy ma uzasadnienie jedynie w sytuacji, gdy własne zasoby ka
drowe nie rokują szybkiego rozwoju. Szczególnie niebezpieczne jest nabywanie wiedzy w drodze zakupu porad i opracowań od firm doradczych, które nie są w stanie zapewnić swoim klientom unikalności i bezpieczeństwa sprzedawanej wiedzy. Wiedza jest unikalna jedynie w przypadku, gdy jest tworzona przez or
ganizację, która jej potrzebuje.
C zęść I I - R o la z a so b ó w n iem a teria ln y ch w kreow an iu przew agi kon ku ren cyjn ej p rzed siębiorstw a
Kolejną fazą procesu zarządzania wiedzą jest dzielenie się wiedzą. Polega ono na jej upowszechnianiu zarówno wewnątrz, jak i poza organizacją. Doskonałym sposobem dzielenia się wiedzą oraz wzajemnego uczenia się jest forma organi
zacyjna nazwana przez M.E. Portera „gronem", grupująca: firmy, uczelnie, in
stytuty naukowe, banki, firmy ubezpieczeniowe oraz agencje rządowe związane z daną branżą i skupione na pewnym terenie. Transfer wiedzy, jaki zachodzi między uczestnikami danego „grona" powoduje podwyższenie kapitału intelek
tualnego każdego z podmiotów.
Dzielenie się wiedzą wymaga wcześniejszej jej kodyfikacji. Proces kodyfikacji wiedzy polega na nadawaniu wiedzy organizacyjnej odpowiedniej formy, uła
twiającej do niej dostęp osobom potrzebującym jej w danym momencie. Nie za
wsze kodyfikacja wiedzy w całości jest możliwa. Stąd konieczność tworzenia tzw. przewodników korporacyjnych lub map wiedzy. Pozwalają one na dokona
nie podziału całości posiadanej wiedzy na trzy kategorie:
• wiedzę zasadniczą (rdzenną), niezbędną do funkcjonowania firmy „tu i teraz",
• wiedzę zaawansowaną, pozwalającą tworzyć przewagę konkurencyjną na rynku,
• wiedzę innowacyjną, pozwalającą zdystansować konkurentów.
Ostatnim etapem procesowego ujęcia zarządzania wiedzą jest przekształcenie wiedzy w decyzje.
Wszystkie z prezentowanych modeli opierają się na działaniu i relacjach człowieka, bez udziału którego poszczególne etapy procesu zarządzania wiedzą byłyby niemożliwe.
* % #
Dokonujący się rozwój gospodarki opartej na wiedzy oraz dynamiczne zmiany wa
runków i sposobów gospodarowania przedsiębiorstw podnoszą znaczenie wiedzy w budowaniu pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Tworzona z wykorzystaniem wiedzy wartość ma większe znaczenie od tej osiąganej za pomocą tradycyjnych czyn
ników produkcji. Znajduje to uzasadnienie w dwóch podstawowych zagadnieniach.
Po pierwsze, udział wartości niematerialnych w całkowitej wartości organizacji często przeważa nad członem wartości materialnych. Po drugie, zdolności związane z wie
dzą, jej posiadaniem i wykorzystaniem, ze względu na jej naturę, są trudne do kopio
wania, co pozwala przedsiębiorstwu osiągać trwałą przewagę nad konkurentami.
Pomimo tych oczywistych korzyści, kadra kierownicza przedsiębiorstw nie wykazu
je dostatecznej znajomości koncepcji zarządzania wiedzą, co generuje liczne problemy w pozyskiwaniu, kreowaniu i wykorzystywaniu tego zasobu. Dostrzeżenie przez mene
dżerów pewnych zagadnień zapobiegłoby marnotrawstwu posiadanych zasobów i po
zwoliło efektywniej wykorzystać zarówno wewnętrzny, jak i zewnętrzny potencjał.
W spółczesn e przedsiębiorstw o. Z a so b o w e czynn iki su kcesu w kon ku ren cyjn ym otoczen iu
Streszczenie
Opracowanie przedstawia syntetyczne ujęcie zagadnień związanych ze specyfiką wiedzy jako zasobu przedsiębiorstwa. Odmienny charakter wiedzy wśród innych za
sobów sprawia, iż organizacje mogą wykorzystywać ją jako potencjał strategiczny, służący do budowy trwałej przewagi konkurencyjnej.
Historyczne ujęcie rozwoju wiedz)' i jej znaczenia dla społeczeństwa w ciągu ostat
nich stuleci rozpoczyna rozważania, uwzględniając przyczyny zmian w zasadach go
spodarowania. Dalsza część przedstawia zagadnienia dotyczące interpretacji pojęcia wiedzy oraz omówienie zbioru jej cech. Prezentacja typów wiedzy i zasad zarządza
nia wiedzą kończy się porównaniem strategii zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie oraz opisem trzech najpopularniejszych koncepcji zarządzania wiedzą: japońskiej, za
sobowej i procesowej.
Summary
KNOWLEDGE AS A S PEC IFIC ORGANIZATION ASSET
A syndietic review of knowledge as an asset of a firm is presented. The specific character of knowledge as an asset enables using knowledge as a strategic potential in developing a firm’s position on the market. The chapter starts from an outline of historic changes in social significance of knowledge. Then various conceptualizations of knowledge and its defining features are presented and compared as well as knowledge types and knowledge management strategies. Findlly, three main approaches to knowledge management (Japanese, asset, and process) are described and compared.
Bibliografia
Brdulak J. (2005), Z arządzanie w iedzą a p roces inn ow acji produktu. B u dow an ie przew agi konkurencyj
nej firmy, SGH, Warszawa.
Brdulak J. (2003), Z arządzanie w iedzą w pro cesie innowacyjnym , [w:] Czynnik ludzki w pro cesie zarzą
dzan ia in n ow acjam i, (red.) A. Sosnowska, Materiały i Prace Instytutu Funkcjonowania Gospo
darki Narodowej, t. LXXXV, SGH, Warszawa.
Chojnicki Z. (2001), W iedza d la gospodarki w perspektyw ie OECD, [w:] G ospodarka oparta na wiedzy.
W yzwania d la P olski XXI w ieku, A. Kukliński (red.), KBN, Warszawa.
Drucker P.( 1999), P okapitalistyczne społeczeństw o, PWN, Warszawa.
Edvinson L., Malone M .(2001), K a p ita ł intelektualny, PWN, Warszawa.
Francik A., Zasoby wiedzy organizacji - szansa czy niepotrzebny balast, Przegląd Organizacji 1998, nr. 2.
Gonciarski W. (2002), Zarządzanie w iedzą jak o wynik p oszu kiw an ia now ych paradygm atów zarządza
nia, [w:] W iedza w m ałej i średniej firm ie. W. Bańka (red.), Wyd. Szkoła Wyższa im. Włodkowicza w Płocku, Zeszyty Naukowe 2002, vol. 20.
Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (2004), Z arządzanie w iedzą w p rzedsiębiorstw ach, Difin, Warszawa.
Kisielnicki J. (red.) (2003), Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach, Wyższa Szkoła Han
dlu i Prawa im. R. Łazarskiego w Warszawie, Warszawa.
Kowalkiewicz M. (2008), Zarządzanie wiedzą krok po kroku, http://www.gazeta-it.pl/archiwum/gi- tlO/niejedno_imie.html
Nonaka I., Takeuchi H. (2000), Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa.
Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A. (2002), Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Difin, Warszawa.
Nowa encyklopedia powszechna, PWN, Warszawa 1997, t. 6.
OECD 2000a, Knowledge management in the leaming society, Paris.
Pisany B., Zarządzanie wiedzą w organizacjach gospodarczych, [w:] Ekonomika i Organizacja Przed
siębiorstwa 2001, nr 10.
Sopińska A., Wachowiak P. (2008), Modele zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie, http://www.e- -mentor.edu.pl/artykuł_v2.php?numer=14&id=275
Stelmach W., Wiedza czy organizacja? Nauka i Przyszłość, maj 2000, Nr 5 (114).
Strojny M., Zarządzanie wiedzą - ogólny zatys koncepcji, Przegląd Organizacji 2000, nr 2.
Strojny M., Zarządzanie wiedzą i kapitałem intelektualnym jako nowe źródło przewagi konkurencyjnej, [w:] Problemy jakości 12/99.
Szaban J. (2003), Miękkie zarządzanie: ze współczesnych problemów zarządzania ludźmi, Wyd. Wyż
szej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. L. Koźmińskiego, Warszawa.
Szyjewski Z. (2003), Zarządzanie wiedzą kotporacyjną, [w:] Zarządzanie wiedzą we współczesnych or
ganizacjach, J. Kisielnicki (red.), Wyższa Szkoła Handlu i Prawa im. R. Łazarskiego w Warsza
wie, Warszawa.
Toffler A., Toffler H. (1999), Budowa nowej cywilizacji. Polityka trzeciej fali, Zysk i S-ka, Poznań.
Toffler A.(1985), Trzecia fala, PIW, Warszawa.
Wiedza w malej i średniej firmie, W. Bańka (red.), Wyd. Szkoła Wyższa im. Włodkowicza w Płocku, Zeszyty Naukowe 2002, vol. 20.
Wojtowicz J. (2008), Organizacyjne i technologiczne aspekty zanądzania wiedzą w organizacji, http://www.gazeta-it.pl/zw/git24/organizacyjne_aspekty.htm
C zęść I I - R o la z a s o b ó w n iem a teria ln y ch w kreow an iu przew agi kon ku ren cyjn ej przedsiębiorstw a
