Jacek Bigda
Gdański Uniwersytet Medyczny
UWARUNKOWANIA ZARZąDZANIA STRATEGICZNEGO NA UCZELNIACH MEDYCZNYCH
Streszczenie: Uczelnie medyczne w Polsce funkcjonują przede wszystkim w ramach publicznego sektora szkolnictwa wyższego. kształcenie w ramach niektórych kierun- ków medycznych odbywa się jednak również na uczelniach niepublicznych. dostępność w ostatnich latach środków w ramach funduszy strukturalnych, aktualne trendy w finan- sowaniu działalności naukowej w kraju i zagranicą, aktywny udział w kształceniu studen- tów obcokrajowców stanowią również istotne warunki dla rosnącej presji konkurencyjnej wśród uczelni medycznych. dlatego coraz większe znaczenie dla budowania przewagi nad innymi instytucjami ma efektywne zarządzanie strategiczne. Specyfika uczelni medycznych w tym zakresie wyraża się w uwzględnieniu między innymi konieczności funkcjonowania w publicznym systemie ochrony zdrowia, w związanych z tym faktem stosunkach właści- cielskich oraz sposobie zarządzania znaczącą częścią zasobów kadry akademickiej. Nie bez znaczenia w tym zakresie jest również często niewłaściwe postrzeganie przez zewnętrz- nych interesariuszy uczelni medycznych jako instytucji bezpośrednio odpowiedzialnych za udzielanie świadczeń zdrowotnych. Wymienione uwarunkowania stanowią istotne wyzwania dla procesu programowania rozwoju uczelni medycznych w naszym kraju.
Słowa kluczowe: zarządzanie strategiczne, szkoła wyższa, uczelnia medyczna, strategia.
Polskie publiczne szkolnictwo wyższe znajduje się w przededniu poważnych prze- mian. od ostatnich dwóch lat prowadzone są intensywne prace nad założeniami reform systemowych tego istotnego obszaru życia społecznego. reforma szkol- nictwa wyższego, choć może nie będzie przełomowa, to zdaniem odpowiedzial- nego za jej przygotowanie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego powinna pozwolić na znaczący skok jakościowy w funkcjonowaniu tego sektora. Ponadto w najbliższych miesiącach zaczną obowiązywać nowe ustawowe regulacje doty- czące sposobu finansowania nauki. W dużym stopniu będą one wpływać na funk- cjonowanie nie tylko instytutów naukowych i jednostek badawczo-rozwojowych, ale także uczelni wyższych. Wobec rosnącej presji konkurencyjnej na krajowym i międzynarodowym rynku nauki i szkolnictwa wyższego kluczowym warunkiem
skuteczności wprowadzanych reform jest zapewnienie warunków dla sprawnego zarządzania strategicznego uczelni. Stanowi on bowiem podstawowy proces zarządczy każdej organizacji służący formułowaniu i wdrażaniu strategii [Griffin 2005, s. 244], tym samym zapewniający właściwe wyznaczanie najważniejszych celów, sposobów ich realizacji oraz definiujący wskaźniki pozwalające na obiek- tywny pomiar stopnia osiągnięcia zamierzonych rezultatów.
Polskie publiczne uczelnie wyższe funkcjonują w ramach coraz bardziej konku- rencyjnego sektora. Ustawa o szkolnictwie wyższym [Ustawa z 12 września 1990]
oraz kolejne regulacje prawne dały możliwość powstania sektora niepublicznego, a także stworzyły warunki dla rozwoju studiów odpłatnych na uczelniach publicz- nych. Wobec obecnego niżu demograficznego uczelnie konkurują o studentów krajowych, zabiegają również coraz silniej o studentów obcokrajowców. rosnąca presja konkurencyjna spowodowana jest także dostępnością w ostatnich latach znaczących środków w ramach funduszy strukturalnych oraz aktualnymi trendami w finansowaniu działalności naukowej zarówno wspieranej ze środków krajowych, jak i zagranicznych. dlatego coraz większe znaczenie dla skutecznej realizacji podstawowych zadań uczelni publicznych ma efektywne zarządzanie strategiczne.
Według ekspertów przygotowujących na zlecenie Ministerstwa Nauki i Szkol- nictwa Wyższego strategię rozwoju polskiego szkolnictwa wyższego do roku 2020, potrzeba zarządzania strategicznego nie jest dostrzegana wśród uczelni publicz- nych z należytą wagą [jajszczyk i Pacholski 2010, s. 27–29]. autorzy zaznaczają, że wiele uczelni nie posiada strategii, a istniejące dokumenty strategiczne często nie odpowiadają odpowiednim standardom metodologicznym, co uniemożliwia ich właściwe wykorzystanie. Najprawdopodobniej okresem, w którym powstało wiele spośród powyżej krytykowanych opracowań, był koniec roku 2008, kiedy Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego zobowiązało do przedłożenia doku- mentu strategicznego uczelnie publiczne pragnące pozyskiwać środki z funduszy strukturalnych w ramach programu operacyjnego infrastruktura i środowisko.
Wobec nowych, przygotowanych przez MNiSW regulacji prawnych zwiększają- cych konkurencyjność w obrębie sektora uczelni publicznych, „technologia” zarzą- dzania strategicznego będzie się niewątpliwie upowszechniać, a jej sprawność w przyszłości stanie się jednym z istotnych czynników sukcesu.
W niniejszym artykule postaram się przybliżyć niektóre zagadnienia zwią- zane ze specyfiką zarządzania strategicznego na polskich publicznych uczelniach medycznych, w szczególności dotyczące etapu analizy strategicznej.
1. Profil uczelni medycznych
Uczelnie medyczne w Polsce funkcjonują w większości jako uniwersytety przy- miotnikowe lub akademie medyczne, w trzech przypadkach (kraków, olsz- tyn, toruń-Bydgoszcz) stanowią część uniwersytetu jako wydział lub kolegium.
od czasu reform systemowych wprowadzonych w roku 1999, upowszechniających wymóg kształcenia na poziomie wyższym wobec osób wykonujących zawody medyczne, uczelnie medyczne znacznie poszerzyły profil edukacyjny. obok tra- dycyjnie nauczanych lekarzy, lekarzy dentystów i farmaceutów w murach pol- skich uczelni pojawili się adepci analityki medycznej, dietetyki, elektroradiologii, fizjoterapii, pielęgniarstwa, położnictwa, ratownictwa medycznego, technik den- tystycznych, zdrowia publicznego, a także kosmetologii. W przypadku niektórych, mniej kosztochłonnych, a jednocześnie atrakcyjnych rynkowo kierunków studiów nauczanie odbywa się również na uczelniach niepublicznych. Cechą szczególną polskich publicznych uczelni medycznych jest ich wysoki stopień umiędzynaro- dowienia, wyrażony liczbą studiujących na nich obcokrajowców. W mojej macie- rzystej uczelni odsetek studentów spoza naszego kraju wynosi około 10%. Należy zaznaczyć, że są to w zdecydowanej przewadze studenci płacący za studia, a nie osoby przyjeżdżające w ramach programów wymiany np. erasmus. Uczelnie medyczne odpowiedziały w ten sposób na duże zapotrzebowanie ze strony rynków zachodnich, na których w ostatnim dwudziestoleciu zaznaczył się istotny spadek liczby lekarzy. jednocześnie ograniczenie przez Ministerstwo Zdrowia limitów przyjęć na studia lekarskie i związane z tym niższe finansowanie uczelni stanowiły ważny bodziec do poszukiwania innych możliwości przychodów.
Uczelnie medyczne, podobnie jak inne uczelnie akademickie, pozyskują przy- chody własne poprzez szeroko rozwiniętą aktywność badawczą zarówno w zakre- sie badań podstawowych, jak i stosowanych, realizowanych głównie we współ- pracy z przemysłem farmaceutycznym dla potrzeb wdrożenia nowych leków oraz ich postaci. W ostatnich latach zwiększa się także udział uczelni w prowadze- niu badań z zakresu profilaktyki chorób oraz promocji zdrowia, zlecanych przez instytucje centralne oraz jednostki samorządowe różnych szczebli. działalność badawcza uczelni medycznych stanowi znaczący oraz rosnący odsetek przycho- dów, pozwalający przede wszystkim na zwiększenie wynagrodzeń zatrudnionej kadry naukowo-badawczej.
Specyfiką uczelni medycznych jest, obok działalności dydaktycznej i badaw- czej, dodatkowy obowiązek uczestniczenia w sprawowaniu opieki medycznej zgodnie z przepisami ustawy o zakładach opieki zdrowotnej [Ustawa z 30 sierp- nia 1991]. Uczelnie medyczne realizują go najczęściej poprzez pełnienie funkcji organu założycielskiego dla samodzielnych publicznych zakładów opieki zdro- wotnej funkcjonujących jako odrębne osoby prawne, szpitale kliniczne. Z funkcją organu założycielskiego wiąże się obowiązek senatu uczelni medycznej podej- mowania uchwał regulujących funkcjonowanie szpitali klinicznych, których pod- stawowym zadaniem jest udzielanie świadczeń zdrowotnych, ale które stanowią jednocześnie bazę dla prowadzenia działalności edukacyjnej i naukowej uczelni.
dyrektor szpitala jest powoływany i odwoływany przez rektora uczelni medycznej.
istotną specyficzną cechą uczelni medycznych z punktu widzenia struktury orga- nizacji jest fakt, że część jednostek organizacyjnych występujących w strukturze
uczelni odpowiada tożsamym jednostkom udzielającym świadczenia zdrowotne w strukturze szpitala klinicznego. jednostki kliniczne są kierowane przez te same osoby, podlegające w strukturze uczelni dziekanowi i rektorowi, a w strukturze szpitala – dyrektorowi tego zakładu opieki zdrowotnej. Zatrudniają one nauczycieli akademickich wypełniających zadania naukowe i dydaktyczne dla potrzeb uczelni w powiązaniu z udzielaniem świadczeń zdrowotnych kontraktowanych przez zakład opieki zdrowotnej. Szczególnym rodzajem aktywności naukowej nauczy- cieli akademickich zatrudnionych jednocześnie na uczelni i w szpitalu klinicz- nym jest działalność w zakresie badań klinicznych, realizowana we współpracy z przedsiębiorstwami produkującymi leki oraz wyroby medyczne. Zleceniobiorcą badań klinicznych są: szpital kliniczny jako zakład opieki zdrowotnej uprawniony do udzielania świadczeń zdrowotnych oraz nauczyciel akademicki jako badacz, a jednocześnie bezpośrednio zaangażowany w proces leczniczy.
2. Makrootoczenie uczelni medycznych
W analizie strategicznej określonej instytucji istotny jest opis czynników makrooto- czenia wpływającego na jej sposób funkcjonowania, w szczególności elementów otoczenia prawnego, ekonomicznego, społecznego oraz nowych trendów techno- logicznych z zakresu funkcjonowania danej instytucji.
W kontekście otoczenia prawnego polskich uczelni medycznych należy zwró- cić uwagę na specyfikę ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym przewidującej nad- zór Ministerstwa Zdrowia nad tym segmentem szkolnictwa wyższego. Skutkuje on między innymi odmiennością algorytmu podziału środków pomiędzy uczelnie oraz nieco niższym finansowaniem w porównaniu do uczelni pozostających pod nadzo- rem Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Powyższa ustawa daje również uprawnienie ministra do regulowania limitów przyjęć w zawodach medycznych;
dotyczy ono w praktyce nie tylko studiów dziennych, ale również niestacjonarnych, a nawet anglojęzycznych. Uczelnie medyczne w swoim funkcjonowaniu uwzględ- niać muszą również zapisy Ustawy o zakładach opieki zdrowotnej nakładających obowiązki związane z nadzorem nad szpitalami klinicznymi oraz specyficzne zapisy dotyczące sposobu powoływania ordynatorów-kierowników klinik, a także impli- kujących sposób zatrudniania nauczycieli akademickich w szpitalach klinicznych.
Wśród czynników polityczno-ekonomicznych istotnie wpływających na pozy- cję uczelni medycznych należy wskazać nie tylko sposób ich finansowania, ale także finansowanie sektora ochrony zdrowia. Uczelnie medyczne w swojej zna- czącej części opierają swoją aktywność badawczą i dydaktyczną na bazie szpi- tali klinicznych finansowanych głównie ze środków ubezpieczeń zdrowotnych.
Zadłużenie sektora ochrony zdrowia stanowi istotne ograniczenie możliwości roz- wojowych uczelni medycznych. Stanowi je również wciąż nieaktywna polityka inwestycyjna państwa i samorządów w tym obszarze.
Najistotniejszymi czynnikami społecznymi kształtującymi makrootocze- nie uczelni medycznych, tworzącymi zapotrzebowanie na ich nowe aktywności i kierunki działań, są między innymi rosnące zrozumienie zagadnień związanych z profilaktyką i promocją zdrowia, wpływające na efektywniejsze zapobieganie chorobom cywilizacyjnym, upowszechnianie tak zwanego „zdrowego stylu życia”, a także czynniki demograficzne powodujące starzenie się społeczeństwa.
Wśród istotnych czynników technologicznych specyficznie oddziałujących na uczelnie medyczne należy zwrócić uwagę na rozwój nowych technologii w dydak- tyce medycznej, polegających na wykorzystaniu w znacznie większym stopniu pracowni fantomowych bądź pracowni pacjenta symulowanego.
Czynnikiem specyficznym dla polskich uczelni medycznych jest niedobór kadr medycznych w krajach europejskich, który wobec europejskiej integracji sektorów szkolnictwa wyższego i ochrony zdrowia wyrażonej uznawalnością dyplomów studiów wyższych oraz innych kwalifikacji medycznych (specjalizacji) stał się istotnym czynnikiem prorozwojowym uczelni medycznych w ostatnich kilkunastu latach.
3. Otoczenie konkurencyjne
Polskie uczelnie medyczne, podobnie do innych uczelni publicznych, są elementem coraz bardziej konkurencyjnego rynku szkolnictwa wyższego w Polsce. Powstał on w dużej mierze poprzez rozwój szkolnictwa niepublicznego, ale coraz większe znaczenie dla jego funkcjonowania posiada rynek uczelni zagranicznych, od czasu akcesji otwarty szeroko dla kandydatów na studia z innych krajów. W ten sposób rośnie stopniowo siła przetargowa ostatecznych nabywców usług dydaktycznych naszych uczelni, posiadających możliwość studiowania za granicą. W przypadku uczelni medycznych w chwili obecnej trend jest jednak odwrotny, co skutkuje obecnością dużej rzeszy studentów obcokrajowców w naszych uczelniach. Sta- nowią oni jednocześnie grupę wymagających klientów, co tworzy istotny bodziec projakościowy dla naszych uczelni medycznych. W tym kontekście należy wspo- mnieć o istotnym elemencie otoczenia konkurencyjnego, jakim jest rynek agencji rekrutujących kandydatów na studia. od ich efektywności, doświadczenia zależy skuteczność w pozyskiwaniu nowych studentów-obcokrajowców. Niektóre uczel- nie korzystają wprawdzie z własnych służb zagranicznych, w większości jednak są to usługi kontraktowane przez uczelnie u niezależnych dostawców. Na pozycję konkurencyjną uczelni medycznych wpływa również w stopniowo coraz więk- szym stopniu rozwój zawodów medycznych. Publiczne uczelnie medyczne ofero- wały kształcenie w tym poszerzającym się segmencie usług od początku prawnego zaistnienia wymogu kształcenia w zawodach medycznych na poziomie wyższym, natomiast dzisiaj znajdują się pod rosnącą presja konkurencyjną uczelni niepu- blicznych. kończąc ten krótki opis konkurencyjnego otoczenia polskich publicz-
nych uczelni medycznych, należy wyrazić nadzieję, że pomimo swej popularności w naszym kraju takie aktywności, jak wróżbiarstwo (znajdujące się na oficjalnej liście zawodów w Polsce), chiromancja oraz irydologia nie staną się substytutem tradycyjnych zawodów medycznych, funkcjonujących na racjonalnych, nauko- wych podstawach.
4. Potencjał uczelni medycznych – kluczowe czynniki sukcesu
W uzupełnieniu opisu specyfiki analizy strategicznej uczelni medycznych pra- gnąłbym przedstawić wybrane elementy analizy potencjału instytucji warunkujące osiągnięcie sukcesu na konkurencyjnym rynku.
W przypadku uczelni medycznych ich pozycja rynkowa jest w dużej mie- rze kreowana przez „siłę kliniczną” wyrażoną ponadregionalnością świadczo- nych usług medycznych, zatrudnianiem konsultantów krajowych w dziedzinach medycznych oraz oferowaniem wysoko zaawansowanych procedur medycznych.
Znaczącym czynnikiem stał się również rosnący stopień umiędzynarodowienia tych uczelni, dominujących pod tym względem nad innymi uczelniami publicz- nymi i niepublicznymi. kluczowymi czynnikami technologicznymi jest zdolność do prowadzenia skomplikowanych projektów badawczych warunkowana posia- daniem kadry o wysokich kwalifikacjach oraz wyposażeniem w specjalistyczny sprzęt badawczy, a w zakresie działalności dydaktycznej dodatkowo sprawnością organizacji procesu dydaktycznego, nowoczesnością wyposażenia dydaktycz- nego, a także rosnącym znaczeniem procedur zapewnienia jakości. W zakresie sfery organizacyjno-zarządczej, obok systemów zapewnienia jakości, istotne dla budowania silnej pozycji instytucji są sprawność nadzoru właścicielskiego nad szpitalami klinicznymi czy innymi zakładami opieki zdrowotnej prowadzonymi przez uczelnie medyczne, a także wprowadzanie nowych systemów zarządczych wykorzystujących narzędzia informatyczne. W oczywisty sposób potencjał insty- tucji jest zależny od jej potencjału finansowego. rosnąca skala udziału przycho- dów własnych z działalności dydaktycznej, badawczej, eksperckiej, połączona ze sprawnym zarządzaniem przychodami zarówno własnymi, jak i budżetowymi, daje solidną podstawę dodatniego wyniku finansowego.
5. Wyzwania dla przyszłości polskich uczelni medycznych
jak już wspomniano na wstępie artykułu, polskie szkolnictwo wyższe znajduje się najprawdopodobniej w przededniu poważnych przemian systemowych. od ponad dwóch lat toczyły się prace studyjne i eksperckie nad kolejnymi wersjami założeń nowelizacji prawa o szkolnictwie wyższym, które przybrały nazwę „partnerstwo wiedzy” [Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego 2010a]. W ostatnich mie-
siącach na bazie tych założeń została zaproponowana nowelizacja obowiązującego Prawa o szkolnictwie wyższym, nad którą już niedługo rozpocznie prace Sejm [Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego 2010b]. Stanowi ona kolejny etap reform sektora nauki i szkolnictwa wyższego, ponieważ od 1 października 2010 roku [Pakiet ustaw] zaczną obowiązywać nowe ustawy regulujące finansowanie badań oraz organizację i finansowanie instytucji nauki. W pewnym zakresie te regulacje, zwłaszcza odnoszące się do finansowania działalności badawczej, będą dotyczyły również uczelni wyższych.
Proponowana nowelizacja prawa o szkolnictwie wyższym niewątpliwie zmieni otoczenie prawne, w którym dziś funkcjonują polskie uczelnie. innymi słowy, będzie ona miała istotny wpływ na ład zewnętrzny systemu szkolnictwa. Wśród najistotniejszych zmian należy wymienić: zwiększenie autonomii programowej niektórych uczelni, które będą mogły samodzielnie określać i uruchamiać kierunki studiów, ograniczenie uprawnień nadzorczych ministra w zakresie zatwierdzania statutów i regulaminów studiów, podniesienie progu autonomicznego rozporządza- nia majątkiem trwałym do wartości 250 tys. eUr, likwidację standardów kształce- nia określanych centralnie, zastąpionych jednak wymogiem zgodności z krajowym ogólnym standardem poziomu uzyskanej wiedzy, umiejętności, postaw, określa- nym pojęciem „krajowe ramy kwalifikacji”. Nowelizacja poszerza uprawnienia Państwowej komisji akredytacyjnej o ocenę nie tylko jakości procesu kształce- nia, ale także instytucjonalną, obejmującą ewaluację funkcjonowania podstawowej jednostki organizacyjnej uczelni. obok wymienionych zmian rekonstruujących system szkolnictwa wyższego zmieni się sposób finansowania działalności dydak- tycznej uczelni. obok planowanej zmiany algorytmu podziału dotacji pomiędzy poszczególne uczelnie na projakościowy planowane jest uruchomienie zadanio- wego strumienia finansowego, przeznaczonego na stymulowanie konkurencyjno- ści uczelni wyższych zarówno w zakresie jakości kształcenia (dodatkowe środki dla jednostek uzyskujących wyróżniającą ocenę akredytacyjną), jak i jakości badań naukowych (środki dla krajowych naukowych ośrodków wiodących). W ten spo- sób Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego planuje promować kulturę kon- kurencyjności szkół wyższych, w tym uczelni publicznych.
Zatem uczelnie publiczne, w tym również uczelnie medyczne, będą funkcjo- nować w systemie zmieniającym się w kierunku coraz wyższej konkurencyjności szkolnictwa wyższego finansowanego w coraz większym stopniu na podstawie wyników realizowanych zadań, a nie parametrów statycznych odpowiadających posiadanym zasobom uczelni. Uczelnie medyczne będą poddane rosnącej presji ze strony konkurencyjnego otoczenia, co wiąże się z rozwojem niektórych kierun- ków medycznych na uczelniach innych niż klasyczne akademie czy uniwersytety medyczne, rosnącą konkurencją międzynarodową, a także trudniejszą dostępno- ścią środków na podstawową działalność badawczą (tak zwana dotacja statutowa otrzymywana z Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego). Pojawią się również nowe mechanizmy finansowania działalności dydaktycznej i badawczej, uzależ-
nione jednak od uzyskania przewagi w procedurach konkursowych. Powyższa sytuacja tworzy znaczące wyzwanie dla strategicznego zarządzania uczelnią, które powinno zapewnić warunki dla jak najefektywniejszej realizacji jej misji w zmie- niającym się otoczeniu. Z formalno-prawnego punktu widzenia proces zarządzania strategicznego zostanie najprawdopodobniej podniesiony do statusu kluczowych obowiązków władz uczelni, które zostaną zobligowane na przedkładania strategii odpowiedniemu organowi uchwałodawczemu czy nadzorującemu oraz będą roz- liczane ze stopnia jej wdrażania.
Powyższe dwa powody, czyli zmieniający się sposób interakcji z otoczeniem oraz konsekwencje wprowadzanych niebawem w życie zmian ustawowych, powinny skłaniać do przyjęcia rozwiązań, które uczynią proces zarządzania stra- tegicznego na uczelniach publicznych sprawnym i efektywnym. Częste w naszej polskiej kulturze politycznej poprzestawanie na stworzeniu namiastki procesu może nie pozwolić na wykorzystanie zwiększających się szans rozwojowych i uniknięcie pojawiających się zagrożeń dla stabilnego funkcjonowania uczelni w nadchodzących latach. autorzy opracowania strategicznego przygotowanego na zlecenie MNiSW [Strategia 2010] podkreślają istniejący brak profesjonalnej kadry administracyjnej, co uniemożliwia wdrożenie sprawnie funkcjonujących procedur kontrolingu finansowego i strategicznego. Profesjonalizacji zarządzania nie sprzyja również, w przekonaniu autorów, system wyboru i ograniczenia kaden- cyjności organów jednoosobowych. Brakuje również programów wymiany najlep- szych praktyk pomiędzy uczelniami krajowymi i zagranicznymi umożliwiających zastosowanie sprawdzonych rozwiązań planowania strategicznego.
Problemy w zakresie dostępności wyspecjalizowanych kadr znających specy- fikę zarządzania strategicznego w znaczącym stopniu dotyczą polskich publicznych uczelni medycznych. Są one w realiach polskich średniej wielkości uczelniami, o ograniczonych możliwościach budżetowych, co utrudnia inwestowanie w nowe segmenty działalności zarządczej. Ponadto są uczelniami jednorodnie sprofilowa- nymi w zakresie specjalności medycznych, nieposiadającymi – w przeciwieństwie do uniwersytetów, politechnik czy uczelni ekonomicznych – rozbudowanych kadr akademickich specjalizujących się w naukach o zarządzaniu, wspierających swoją wiedzą administrację uczelni. Są to bardzo istotne fakty nie tylko w kontekście zarządzania strategicznego uczelni, ale także dla sprawności nadzoru właściciel- skiego nad szpitalami klinicznymi.
jak wpłynąć na poprawę zarządzania strategicznego? obok osobistych kompe- tencji osób odpowiedzialnych za proces oraz ich determinacji niezwykle istotne jest odpowiednie zaprojektowanie podziału kompetencji i zadań pomiędzy kluczowych aktorów oraz wspierające je służby analityczne i administracyjne. dokumentem uczelni, który reguluje zależności pomiędzy wspomnianymi jednostkami, jest regu- lamin organizacyjny ustalany przez rektora. Pozwala on na optymalne, dostosowane do profilu uczelni zaprojektowanie struktur odpowiedzialnych za wsparcie zarzą- dzania strategicznego. Ze względu na zwiększenie znaczenia zadaniowego stru-
mienia finansowego bardzo istotne będzie również stworzenie sprawnego systemu zarządzania projektami, co umożliwi efektywne wdrażanie przyjętych strategii.
dodatkowo, w związku z możliwymi zmianami systemu finansowania publicz- nych uczelni wyższych, szczególnej wagi nabiera również kwestia prognozowania ewentualnych zmian przychodów uczelni wynikających ze zmieniającej się for- muły dotacji na działalność dydaktyczną. Należy założyć, że może ona również ulegać dynamicznym zmianom pomiędzy poszczególnymi latami budżetowymi, stosownie do parametrów uwzględnianych w algorytmie podziału dotacji pomię- dzy uczelnie publiczne. Posiadanie wyprzedzającej wiedzy o skutkach finanso- wych określonych zmian sposobu obliczania powyższych dotacji daje podstawę do podejmowania racjonalnych kroków zapewniających utrzymanie stabilności finan- sów uczelni. Szczególnie istotne staje się zatem wzmocnienie służb finansowych o charakterze analitycznym, których zadaniem – obok prognozowania wysokości odpowiednich strumieni przychodu – powinna być również ocena efektywności ekonomicznej odpowiednich działań, w tym nie tylko projektów pozwalających reagować na zmiany w polityce finansowania uczelni wyższych, ale przede wszyst- kim projektów otwierających nowe możliwości rozwojowe, realizujących potrzeby wewnętrzne oraz odpowiadających istotnym zapotrzebowaniom ze strony społe- czeństwa i gospodarki.
Literatura
jajszczyk, a., Pacholski, L., 2010, Pomieszane role, Forum akademickie nr 1.
Marchesnay, M., 1994, Zarządzanie strategiczne, Poltext, Warszawa.
Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, 2010a, www.mnisw.gov.pl, Serwis: Part- nerstwo Wiedzy.
Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, 2010b, www.mnisw.gov.pl, Serwis: Part- nerstwo Wiedzy, Projekt z dnia 30 lipca 2010 roku Ustawy o zmianie ustawy – Prawo o szkolnictwie wyższym, Ustawy o stopniach naukowych i tytule naukowym oraz Ustawy o stopniach i tytule w zakresie sztuki oraz o zmianie niektórych innych ustaw.
Pakiet ustaw dotyczących finansowania nauki, Narodowego Centrum Nauki, Narodowego Centrum Badań i rozwoju, Polskiej akademii Nauk oraz państwowych instytutów badawczych i jednostek badawczo-rozwojowych.
Strategia rozwoju szkolnictwa wyższego w Polsce do 2020 roku, 2010, luty, www.uczel- nie2020.pl.
Ustawa o szkolnictwie wyższym z dnia 12 września 1990 roku (tekst jednolity: dz.U.
z 1990, nr 65, poz. 385).
Ustawa z dnia 30 sierpnia 1991 roku o zakładach opieki zdrowotnej, dz.U. z 1991, nr 91, poz. 408.
STRATEGIC MANAGEMENT IN THE CONTExT Of POLISH MEDICAL UNIvERSITIES
Summary
Medical universities in Poland operate mainly within the framework of state higher edu- cation sector. However, training in certain medical professions takes place also in private universities. availability of the eU structural funds, the current trends in the financing of scientific activities in the country and abroad, active participation in the training of foreign students are also important conditions for growing competition among medical universities. Because of increasing importance for building a competitive advantage over other institutions effective strategic management becomes a key factor for success. Speci- ficity of medical universities in this field is given, taking into account inter alia the need to operate in the public system of health, related governance issues, and resulting ways to manage a significant part of academic resources. Moreover, not without significance in this respect is often incorrect perception by external stakeholders of the medical universi- ties as institutions directly responsible for providing health care. these considerations are important challenges for the development of strategies for medical universities in Poland.
