Organizacja kierowania organizacyjne możliwości kształtowania naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa

A C T A U N I V E R S I T A T I S L O D Z I E N S I S FOLIA OECONOMICA I I P , 1991____________________

D ie t g e r Hahn*

ORGANIZACJA KIEROWANIA

ORGANIZACYJNE MOŻLIWOŚCI KSZTAŁTOWANIA NACZELNEGO KIEROWNICTWA PRZEDSIĘBIORSTWA

I . Podstawowe uwagi w _kw estii o r g a n i z a c j i k ie r o w a n ia

Temetem n i n i e j s z e g o opracowania j e s t o r g a n i z a c y jn e u k s z t a ł t o w a ­ n ie k ie r o w n ic tw a ( z a r z ą d u ) w p r z e d s i ę b i o r s t w i e przemysłowym z o rg a ­ nizowanym f u n k c j o n a l n i e lub d y w i z j o n a l n i e . P o n i ż e j s z c z e b la k i e r o w ­ n ic tw a n acz e ln e g o , ja k o j e d n o s t k i o r g a n i z a c y j n e , z n a jd u ją s i ę a lb o t y l k o f u n k c j o n a ln e za k re sy d z i a ł a l n o ś c i p r z e d s i ę b i o r s t w a , a lb o z a ­ k r e s y d z i a ł a l n o ś c i zorganizowane według grup produktów lub r e g i o ­ nów, tzw. d y w iz j e . Mogą one z a w ie r a ć i s p e ł n i a ć w s z y s t k ie w z a s a ­ d z ie f u n k c j e . Stan ow ią one wówczas j e d n o s t k i k i e r o w a n ia odpowie­

d z i a l n e za wynik d z i a ł a l n o ś c i .

Model (w z g lę d n ie forma prawna) n i e m i e c k i e j s p ó ł k i a k c y j n e j s t a ł s i ę podstawą d la u k s z t a ł t o w a n ia k ie r o w n ic tw a n acz e ln e g o . J e ż e l i cho­

d z i o o ś r o d k i k s z t a ł t o w a n i a w o l i , w c e n t ra ln y m p u nkcie rozważań z n a j d u j e s i ę zarząd . Stanowi on najwyższy wewnętrzny organ k i e r o w a ­ n ia p r z e d s ię b io r s t w e m , również koncernem - j e ż e l i dwie ( l u b w i ę c e j ) d y w iz j e z o s t a ł y u sam od zielnio ne pod względem prawnym.

Rozważając k s z t a ł t o w a n i e o r g a n i z a c y j n e n acz e lne g o k ie r o w n ic t w a p r z e d s i ę b i o r s t w a 1 , uwzg lęd nić t rz e b a przede wszystkim dwa kompleksy problemowe:

*

P r o f . dr w U n i w e r s y t e c i e im. J u s t u s a L i e b i g a w G ie s s e n . H o f f m a n , O r g a n is a t io n der Führunopgruppe, Вег-

90__________ _ _ _ _ Dietger Ha h n ___ ^

1) j a k i e zak resy zadań,uprawnień i o d p o w ie d z ia ln o ś c i n a le ż y u- tworzyć w ramach zarządu i przekazać jeg o określonym członkom?

2 ) w j a k i зрозбЬ p rz e b ie g a ć ma z j e d n e j s t r o n y w sp ółp raca m ię­

dzy zarządem i h i e r a r c h i c z n i e nadrzędną radą nadzorczą, a z d r u g i e j s tr o n y między zarządem i p od leg łym i tu k ierow nikam i f u n k c jo n a ln y c h zakresów d z i a ł a l n o ś c i oraz d y w i z j i ?

Zgodnie z niemieckim prawem akcyjnym rada nadzorcza s p e ł n i a r o ­ lę nad zorującą i dsradczą w stosunku do zarządu. J e j n ajw a żn ie jsz ym zadaniem j e s t powoływanie i odwoływanie członków zarządu. Zgodnie z ustawą i wewnętrzną r e g u l a c j ą prawną, zawartą w s t a t u c i e p r z e d s i ę ­ b i o r s t w a , d a ls z e s y t u a c j e d e c y z y jn e d o ty czą ce spraw z a s a d n ic z y c h , związane z p r z e d s ię b io rs tw e m , wymagają u z y sk a n ia zgody rady n a d z o r­

c z e j . Do s y t u a c j i t a k i c h n ależ ą n p .: z w ię k sz e n ie k a p i t a ł u , umowy o opanowaniu innych p r z e d s i ę b i o r s t w , wię ksze i n w e s t y c j e , angażowanie p e rs o n e lu kie ro w n ic z e g o oraz ( c o r a z c z ę ś c i e j ) z a t w i e r d z a n i e planów s t r a t e g i c z n y c h i operatywnych ł ą c z n i e z budżetem,

Do obowiązków zarządu n a le ż y k i e r o w a n ie d z i a ł a l n o ś c i ą i r e p r e ­ zentowanie p r z e d s i ę b i o r s t w a na zew nątrz. Jeg o c e n t r a l n e zad an ia po­

l e g a j ą na p lanow aniu, s te ro w a n iu i k o n t r o l i wydarzeń zachodzących w p r z e d s i ę b i o r s t w i e oraz na związanym z tym motywowaniu pracowników.

K ie ro w a n ie jak o proces mużna przy tym i n t e r p r e t o w a ć ja k o system pio­

nowo i poziomo s p le c i o n y c h kręgów r e g u ł , w którym na pierwszym p l a ­ n i e z n a jd u ją s i ę zadania ko o rd y n a c y jn e i i n t e g r a c y j n e . Zarząd w r a ­ mach s t a t u t u o k r e ś la nadrzędne c e l e p r z e d s i ę b i o r s t w a , p lan ow anie s t r a t e g i c z n e o r a z , p r z y n a jm n ie j w w a ż n ie js z y c h p unktach, również pla­

nowanie o p e r a c y jn e ( ł ą c z n i e z planowaniem wyniku p r z e d s i ę b i o r s t w a i f i n a n s ó w ) . W ramach planow ania s t r a t e g i c z n e g o zadaniem zarządu j e s t k s z t a ł t o w a n i e s t r a t e g i i poszczególnych obszarów d z i a ł a l n o ś c i (Ge- s c h á f t s f e l d s t r a t e g i e n ) i w o p a r c iu o to k s z ta łto w a n ie o r g a n i z a c ji c a ­ łego p r z e d s i ę b i o r s t w a w zg lęd n ie koncernu (a więc także w ew nętrz­

n ej o r g a n i z a c j i z a r z ą d z a n i a ) . Poza tym zarząd w in ie n d o b i e r a ć i ob­

sadzać odpowiednich kierowników w p o d l e g ły c h mu h i e r a r c h i c z n i e z a ­ k re sa c h k i e r o w a n i a . Zarząd p r a c u j e z r e g u ły w ramach regulam inu d z i a ł a l n o ś c i p r z e d s i ę b i o r s t w a . Może on go sam k s z t a ł t o w a ć , o i l e nie z o s t a ł on już nadany przez radę n adzorczą.

Regulamin d z i a ł a l n o ś c i r e g u l u j e zadania i kompetencje c a łe g o za­

rządu i poszczególnych jego członków. Regulamin d z i a ł a l n o ś c i z a r z ą ­ du musi być zsynchronizowany z regulaminem rady n a d z o r c z e j. Z aw iera

on np. w s z y s t k ie przedm ioty d e c y z y jn e zarządu wymagające zgody r a ­ dy n a d z o r c z e j. W spółpraca między radą nadzorczą i zarządem r e g u l o ­ wana j e s t p rze p isam i prawnymi, s ta tu te m i obowiązującym i w p rz e d ­ s i ę b i o r s t w i e dyrektywami postępowania ( r e g u l a m i n a m i ) .

Ja k o ś ć p rac y z a le ż y n a t u r a l n i e od j a k o ś c i , ja k ą r e p r e z e n t u j ą o- soby powołane do t y c h organów. T ru d ności p o l e g a j ą na tym, że n i e posiadamy za d o w a la ją c y c h sposobów p ostęp o w a nia , z a p e w n ia ją c y c h po­

w oływ anie do rady n a d z o r c z e j osobowości w każdym przypadku n a j l e ­ p i e j s i ę do tego n a d a ją c y c h . J e ś l i i s t n i e j ą w i e l c y a k c j o n a r i u s z e , mogą o n i , ja k o p r z e d s t a w i c i e l e własnego k a p i t a ł u , sami być c z ł o n k a ­ mi rady n a d z o r c z e j. W przypadku tow arzystw ( s p ó ł e k ) p u b l ic z n y c h członkam i rady n a d z o r c z e j są p r z e d s t a w i c i e l e banków, innych p rz e d ­ s i ę b i o r s t w i t p . o s o b i s t o ś c i ja k o r e p r e z e n t a n c i własnego k a p i t a ł u . P r o c e s ic h z g ł a s z a n i a i wyboru podlega w ięc pewnej przyp ad kow o śc i.

C zęsto d l a zapew nienia c i ą g ł o ś c i d z i a ł a n i a do rady n a d z o r c z e j n a l e ­ ży dawny p rzew odniczący zarządu. Jako p r z e d s t a w i c i e l pracowników w s k ł a d rady n a d z o rc z e j wchodzą c z łon k ow ie rady zak ład ow ej ( B e t r i e b - e v a t ) p r z e d s i ę b i o r s t w a w zg lęd n ie koncernu, a w w i e l k i c h sp ó łk ac h ponadto wybrany p r z e d s t a w i c i e l wyższego p e rs o n e lu k ie r o w n ic z e g o o- raz wydelegowany p r z e d s t a w i c i e l związków zawodowych.

Ważne s y t u a c j e d e c y z y j n e , również zmiany o r g a n i z a c j i i w s z c z e ­ g ó l n o ś c i sprawy p e r s o n a ln e , z r e g u ły są rozważane przede wszystkim w tzw. k o m i s j i rady n a d z o r c z e j . Oo k o m i s j i t e j n a le ż ą zwykle p r z e ­ w odniczący rady n a d z o r c z e j i j e j p r z e d s t a w i c i e l oraz po jednym przed­

s t a w i c i e l u ze s t r o n y w ł a ś c i c i e l i k a p i t a ł u i p r a c o b io rc ó w .

I I . C ele i uwarunkowanią tw o rze n ia s t r u k t u r y o r g a n i z a c y j n e j z a r z ą dzani a w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h

Dla odpowiedzi na p y t a n i e , j a k i e z a k re s y zadań n a l e ż y s tw o rz y ć w z a r z ą d z ie oraz j a k n a l e ż y k s z t a ł t o w a ć s t o s u n k i w ramach k i e r o w a ­ n i a w zg lęd n ie z a r z ą d z a n ia wobec podporządkowanych je d n o s t e k o r g a ­ n i z a c y j n y c h , d e c y d u ją c e z n a c z e n ie ma przede wszystkim t o , czy mamy do c z y n i e n i a z f u n k c j o n a l n ą lub d y w iz jo n a ln ą s t r u k t u r ą o r g a n i z a c y j ­ ną w p r z e d s i ę b i o r s t w i e o ra z do j a k i e j z t y c h s t r u k t u r n a l e ż y d ążyć.

D a l e j zajmiemy s i ę w ięc głównymi warunkami ramowymi, alternatywami i c e la m i k s z t a ł t o w a n i a s t r u k t u r y o r g a n i z a c y j n e j z a r z ą d z a n ia .

Głównymi warunkami ramowymi w zględnie determ inantam i wyboru pod- stawowego modelu o r g a n iz a c y jn e g o 2 są:

- w ie lk o ś ć p r z e d s i ę b i o r s t w a ,

- s t r u k t u r a programu p rodukcyjnego, - s t r u k t u r a l o k a l i z a c y j n a ,

- s t r u k t u r a prawna,

- s t r u k t u r a rynkowa i t e c h n o lo g i c z n a , - p o t e n c j a ł k i e r o w n i c z y ,

- f i l o z o f i a i p o l i t y k a p r z e d s i ę b io r s t w a i w y n ik a ją c a z tego f i ­ l o z o f i a z a rzą d z a n ia (z a r z ą d z a n ie s c e n t r a liz o w a n e czy z d e c e n t r a l i z o - wane, s t y l k ie r o w a n ia a u t o r y ta t y w n y czy k o o p e ra ty w n y ).

Zrozum iałe j e s t , że wraz z rosnącą w i e l k o ś c i ą p r z e d s i ę b i o r s t w a oraz rosnącą różnorodnością programu oraz przy przechodzeniu od skon­

c e n tro w a n e j do zdekoncentrowanej s t r u k t u r y l o k a l i z a c y j n e j uzasadnio­

ne s t a j e s i ę p r z e j ś c i e od o r g a n i z a c j i f u n k c j o n a l n e j do d y w iz jo n a l- n e j . J e ś l i między rynkami a tec h n o lo g iam i produkcyjnymi mamy do czy­

n i e n i a ze słabymi pow iąz aniam i, a do tego na rynku i w t e c h n o l o g i i zachodzą c z ę s te zmiany, to ko niecz no ść k i e r o w a n ia poprzez d y w iz je wzmacnia s i ę . Dyw izje te cechować powinna d aleko id ąca odpowiedzial­

ność za d z i a ł a l n o ś ć na rynku, badania i rozw ój, p ro d u k c ję i zaopa­

t r z e n i e , co wzmacnia o d p o w ie d zia ln ość za wynik finan so w y.

W z a le ż n o ś c i od p r z y j ę t e j f i l o z o f i i za rz ą d z a n ia można r e a l i z o ­ wać p roce s k i e r o w a n ia - zarówno w p r z e d s i ę b i o r s t w a c h z o rg a n izo w a ­ nych f u n k c j o n a l n i e , ja k i d y w iz jo n a lr tie - w sposób b a r d z i e j s c e n ­ t r a l i z o w a n y lub z d e c e n t r a l i z o w a n y . Z a rz ą d za n ie z d e c e n t r a liz o w a n e w sp ierane z o s t a j e przy tym przez prawne u s a m o d z ie l n ie n i e d y w i z j i . O d d z ia łu je ono motywująco na kadrę k i e r o w n ic z ą i w s p ie ra wyodręb­

n i e n i e wyników danej j e d n o s t k i o r g a n i z a c y j n e j i j e j odpowiedzialność za w y n i k i . W z a s a d zie jednak g e n e ra ln e planow anie c e ló w , p lan ow anie d la w y d z ie lo n y c h zakresów d z i a ł a l n o ś c i , o r g a n i z a c j i i kadry K ie r o w ­ n i c z e j oraz finansów będą zwykle w d alekim s to p n iu c e n t r a l i z o w a n e w z a r z ą d z ie p r z e d s i ę b i o r s t w a .

W przypadku o r g a n i z a c j i f u n k c j o n a l n e j zak resy zadań, kompeten­

c j i i o d p o w ie d z ia ln o ś c i członków zarządu tworzone będą t y l k o według f u n k c j i . W o r g a n i z a c j i f u n k c j o n a l n e j l i c z b a członków zarządu, posia-

2 P o r . K. B l e i c h e r , O r g a n i s a t i o n - Formen und Modelle, Wiesbaden 1901; 0. H a h n , Planungs - und K o n t r o l i - rechnung, Wiesbaden 1974, s . 218 f f ; i d e m , Planunopund K o n t r o l l r e - chung, Wiesbaden 1905, s . 248 f f .

d a ją c y c h szczegółowe za k re s y zadaniowe, z a le Z y g łó w n ie od w i e l k o ś c i p r z e d s i ę b i o r s t w a i w p r a k t y c e wynosi 2-8 w zg lęd n ie 10.

W przypadku o r g a n i z a c j i d y w i z j o n a l n e j można, w z a l e ż n o ś c i od f i l o z o f i i k i e r o w a n i a , u rz ec z y w istn ić dla o r g a n i z a c j i n aczelneg o k i e ­ row nictw a ( z a r z ą d u ) t r z y modelowe k o n c e p c je 3 , m ia n o w ic ie :

- o r g a n i z a c j a za rz ą d z a n ia według zasady d o m in a c ji (Dominanz­

p r i n z i p ) , nazwana teZ k o nce p cją domu m a c ie rz y s te g o (Stammhauskonzept) ( k i e r o w n i c y głównych d y w i z j i s ta n o w ią j e d n o c z e ś n ie k i e r o w n ic tw o kon­

cernu ) ;

- o r g a n i z a c j a za rz ą d z a n ia według zasady i n t e g r a c j i , zwana rów­

n ie ż ko ncep cją holdingową b e zpośrednio związaną z w ydzielonym i z a ­ kresami d z i a ł a l n o ś c i ( k i e r o w n i c y d y w i z j i są j e d n o c z e ś n ie członkami k i e r o w n ic tw a k o n c e r n u );

- o r g a n i z a c j a z a rz ą d z a n ia według zasady d e le g o w a n ia , zwana rów­

n ież c z y s t ą koncep cją holdingową ( k i e r o w n i c y d y w i z j i n i e są c z ł o n ­ kami k i e r o w n ic tw a k o n c e r n u ).

l i c z b a członków zarządu mających p r z y d z i e l o n e w y s p e c ja liz o w a n e zak resy zadań to w p ra k ty c e . 2 osoby (np. przy c z y s t e j koncepcji hol­

d in g o w e j) i powyżej 20, np. przy k o n c e p c j i h o ld in g o w e j, b e zp o śred n io z w iąz a n e j z w ydzielo nym i zakresami d z i a ł a l n o ś c i . O r g a n iz a c ją z a r z ą ­ d zan ia n a l e ż y k s z t a ł t o w a ć i n d y w i d u a l n i e d l a każdego prze d sięb io rstw a w ka ż d ej ż Jego faz rozwojowych - przy u w z g lę d n ie n iu s p e c y f i k i wa­

runków ramowych oraz re a liz o w a n e g o c e l u p r z e d s i ę b i o r s t w a . Ponadto, w przypadku w s z y s tk ic h modeli o r g a n i z a c y jn y c h zad an ia sz c z e g ó ln e o c h a r a k t e r z e Jednorazowym przejmowane są przez grupy p r o je k to w e , а z ad an ia b ie ż ą c e o z a k r e s i e p rz e k ra c z a ją c y m jed n ą f u n k c j ę w zg lęd n ie jedną d y w iz ję przejmowane są przez tzw. d zia.ły c e n t r a l n e ( d z i a ł y k o o r d y n a c y jn e ) i k o m isje ( k o m i t e t y ) . Prócz tego ja k o organa k o o r d y ­ n u ją c e s łu ż ą tu przede w szystkim k o n f e r e n c j e ds. p la n o w a n ia .

J e ś l i za nadrzędny c e l z a rz ą d z a n ia p r z y j ę t y j e s t s k u te c z n y roz­

wój p r z e d s i ę b i o r s t w a , to n a le ż y dążyć do t a k i e j o r g a n i z a c j i k i e r o ­ w a n ia, k t ó r a dobrze lub m o ż liw ie l e p i e j n iż d o ty c h c z a s umożliwi z a ­ równo r a c j o n a l n e z a r z ą d z a n ie (a w ięc p la n o w a n ie , s t e r o w a n ie i kon­

5 D. H a h n , K. B l e i c h e r , O r g a n is a t io n s p la n u n g a l s Gegenstand s t r a t e g i s c h e r P la n u n g , [ w :] S t r a t e g i s c h e Unternehmung­

s p la nu ng , h rs g . D. H a h n , 8 . T a y l o r , H e i d e l b e r g 1986, s . 335-348; K. K u h n , Probleme der Änderung d e r Unternehmung­

s o r g a n i s a t i o n , [w :] W i r t s c h a f t und W i s s e n s c h a f t un Wandel. F o s ts c h - r i f t f ü r C a se l Zimmerer zum 60. G e b u r ts ta g , F r a n k f u r t M. 1986.

t r o l ę celów oraz m ożliw ości ic h o s i ą g n i ę c i a ) , j a k też przede wszy­

stkim k ie r o w a n ie zorientow ane na c z ło w ie k a , (a więc motywację kadry k i e r o w n i c z e j u m o ż liw ia ją c ą p o le p s z e n ie j e j in n o w a c y jn o ś c i i gotowo­

ś c i d z i a ł a n i a ) . Z tego punktu w y j ś c i a wyprowadzić można n a s t ę p u j ą ­ ce wymogi co do k s z t a ł t o w a n i a o r g a n i z a c j i k i e r o w a n ia :

1) ja sn o zd e fin io w a n y zakres zadaó oraz kom petencji c a łe g o z a ­ rządu o ia z jego poszczególn ych członków;

2) p r o s te s to s u n k i p o d l e g ł o ś c i (pod względom rzeczowym i d y ­ s c y p lin a r n y m ) bez w yczerp an ia maksymalnej r o z p i ę t o ś c i z a r z ą d z a n ia ; 3) p r o s te s to s u n k i p o d l e g ł o ś c i (pod względem rzeczowym i dyscy- P l inarnym ) bez w yczerp an ia maksymalnej r o z p i ę t o ś c i z a r z ą d z a n ia ;

4) możliwość k o n c e n t r a c j i zarządu na i s t o t n y c h , zwłaszcza s t r a ­ te g ic z n y c h zadaniach k i e r o w n ic z y c h w z a k r e s i e rzeczowym i ludzkim ( t z n . je d n o c z e ś n ie wolne p ole d z i a ł a n i a d la kadry k i e r o w n i c z e j pra­

c u j ą c e j p o n iż e j s z c z e b la z a r z ą d u );

b) prymat o r i e n t a c j i na rynek i na k l i e n t ó w , zapewnienia j a k o ś c i i op tym alnej r e a l i z a c j i u słu g przy k s z t a ł t o w a n i u zakresów zadań w za r z ą d z ie i na n iż s z y c h poziomach k i e r o w a n i a , w miarę możliwości kie ­ rowania poprzez P r o f i t - C e n t e r ( o ś r o d k i tw o rze n ia zysku) i S e r v i c e - -Center (o ś r o d k i ś w ia d c z e n ia u s ł u g ) .

6 ) p rac a zespołowa na każdym poziomie k i e r o w a n ia oraz pomiędzy poziomami k i e r o w a n ia w c e lu m oż liw ie n a j l e p s z e j r e a l i z a c j i zadań k o o rd y n a c y jn y c h .

7 ) e la s t y c z n o ś ć przy r e a l i z a c j i zadań w ramach k o n c e p c ji o r g a ­ n i z a c j i z a rzą d z a n ia w ybranej danej fazy rozwoju p r z e d s i ę b i o r s t w a .

I I I ^ Orga n i z a c j a k ie ro w a n ia w j ł r z e d s i ^ b i j j r s t w ie o s t r u k tu rz e f u n k c j o n a l n e j

Prz y f u n k c j o n a l n e j s t r u k t u r z e o r g a n i z a c y j n e j w p r z e d s i ę b i o r s t ­ wach ś r e d n i e j w i e l k o ś c i tworzony j e s t zazwyczaj zarząd z dwoma lub trzema członkami w naczelnym k i e r o w n i c t w i e . P o d z i a ł zadań zarządu na dwa zak resy ( p o r . r y s . 1) j e s t sensowny, o i l e mamy do c z y n i e n i a z p rod uk cją jednostkową zorientow aną na k l i e n t ó w ( t z n . z r e g u ły pro­

dukowaną na zamówienie) i skomplikowaną pod względem technicznym o- raz j e ś l i niezbędne s t a j e s i ę nadanie sprzedaży tec h n ic z n eg o c h a ­ r a k t e r u (np. te c h n ic z n e k o n s u l t a c j e , montowanie urządzeń u k l i e n t a

i t p . ) . P r o j e k t y dostosowane in d y w i d u a l n i e do życzeń k l i e n t ó w lub p r o j e k t y własne (w ew nętrz ne) p r z e d s i ę b i o r s t w a rozwijane są e l a s t y c z ­ n i e przez kierowników o d p o w ie d z ia ln y c h za r e a l i z a c j ę danych p r o j e k ­ tów. K la s y c z n y p o t r ó j n y p o d z ia ł zadań zarządu ( p o r . r y s . 2) ma sens, o i l e i s t n i e j e p ro d u k c ja s e r y j n a lub masowa i obok sprzedaży bez­

pośrednim odbiorcom możliwa j e s t też sprzedaż p o ś r e d n ia .

Pro j*ktgr'jpp«n

Rys. I . O r g a n iz a c ja k i e r o w a n ia w f u n k c j o n a l n i e zorganizowanym p r z e d s i ę b i o r s t w i e ś r e d n i e j w i e l k o ś c i w przypadku p r o d u k c j i

je d n o s tk o w e j

P o l i t y k a d z i a ł a l n o ś c i p r z e d s i ę b i o r s t w i k o o r d y n a c ja z a s a d n i ­ czych zagadnień u s t a l a n e są na p osie d ze n ia ch* zarządu. K o o rd y n a c yjn y rozwój b i e ż ą c e j d z i a ł a l n o ś c i r e a liz o w a n y j e s t przez d z i a ł c e n t r a ln e j r e a l i z a c j i z l e c e ń . Ten d z i a ł k o o rd y n a c y jn y oraz pla n ow a nie p r o ­ gramu asortymentowego i produktów p o d l e g a ją zarządow i lub przewod­

niczącemu zarządu. J e ś l i z a c z y n a ją u ja w n ia ć s i ę grupy produktów w zg lęd n ie l i n i e produktów prowadzące k o n k u re n c ję o zasob y, można w s t r u k t u r ę w łą c z yć kierow n ikó w o d p o w ie d z ia ln y c h za grupy wyrobów. Za­

l e t a s p e c j a l n e j " o p i e k i " nad produktami może jednak z o s ta ć w y e l i m i ­ nowana przez p r z e c i n a n i e ( n a k ł a d a n i e ) s i ę k o m p e te n c ji w z a k re s a c h f u n k c j o n a l n y c h . Z tego względu kierownikom odpowiedzialnym za grupy wyrobów o s t a t n i o n ad a je s i ę coraz c z ę ś c i e j t y l k o f u n k c j e w z a k r e s i e i n i c j a t y w y i d o r a d c z o ś c i .

Produktmanagement

Projektmanagement

Rys. 2. O r g a n iz a c ja k i e r o w a n ia w f u n k c j o n a l n i e zorganizowanym p r z e d s i ę b i o r s t w i e ś r e d n i e j w i e l k o ś c i w przypadku p r o d u k c ji

s e r y j n e j i masowej

W w i e l k i c h p r z e d s i ę b io r s t w a c h o o r g a n i z a c j i f u n k c j o n a l n e j ( p o r . r y s . 3 ) , np. w przemyśle samochodowym, tworzy s i ę za k re s y kompeten­

c j i zarządu według podstawowych f u n k c j i ; z b y t , badania i rozw ó j, p r o d u k c ja , z a o p a t r z e n i e , c o n t r o l l i n g , rachunkowość i f i n a n s e oraz sprawy p e rs o n a ln e . Często i d z i ś spotykamy r e s o r t ds. zapew nienia j a k o ś c i , któremu może i powinna zo s ta ć nadana f u n k c ja odnowy ś r o ­ dowiska. Ze względu na rozc zło nk o w anie zadart k i e r o w n ic z y c h na z a ­ k r e s y fu n k c y jn e szczeg ó lne z n a c ze n ie przypada f u n k c j i k o o r d y n a c y j ­ n e j w o d n i e s i e n i u do p r z e d s i ę b i o r s t w a ja k o c a ł o ś c i . K oo rd yn a cja w z a k r e s i e c a łe g o p r z e d s i ę b i o r s t w a p rz e b ie g a z j e d n e j s tr o n y wewnątrz zarządu i r e a l i z u j e j ą przew odniczący zarządu. Z d r u g i e j s t r o n y ko­

o r d y n a c ja d z i a ł a l n o ś c i c a ł o ś c i p r z e d s i ę b i o r s t w a p rz e b ie g a za po­

średnic twem k o m i s j i i k o n f e r e n c j i ds. p lanow ania d la planowania stra­

teg ic z n e g o i o p e r a c y jn e g o . Podczas gdy do k o m i s j i (np. do k o m i s ji ds. rozwoju programu p r o d u k c j i lub do k o m i s j i ds. rozwoju kadry kie­

r o w n i c z e j ) n ależ ą t y l k o o k r e ś l e n i c z łon kow ie zarządu, to w k o n fe ­ r e n c j a c h ds. z a rzą d z a n ia u c z e s t n i c z ą w z a s a d z ie wszyscy c z ło n k o w ie

zarządu (n a c z e ln e g o k i e r o w n i c t w a ) oraz kad ra k i e r o w n ic z a z n iż s z e g o poziomu k i e r o w a n i a , a w ię c z zakresów f u n k c y jn y c h .

Rys. 3. O r g a n iz a c ja k i e r o w a n ia w p r z e d s i ę b i o r s t w i e ustrukturyzowanym f u n k c j o n a l n i e

P r z y t e j o r g a n i z a c j i k i e r o w a n ia dwie sprawy s ta n o w ią 3zc zeg óln ą tru d n o ść i zmuszają z r e g u ł y do p r z e j ś c i a na d y w iz j o n a ln ą o r g a n i ­ z a c j ę s t r u k t u r y p r z e d s i ę b i o r s t w a :

1) w y k s z t a ł c a j ą s i ę s i l n i e zróżnicowane l i n i e produktów, np. sa­

mochody osobowe i p ojazdy użytkowe wymagające s z c z e g ó l n e j " o p i e k i "

ze s t r o n y zarządu;

2 ) dochodzi do p o z y sk a n ia (z a k u p u ) innego p r z e d s i ę b i o r s t w a , któ­

r e ma być prowadzone n a d a l ja k o p r z e d s i ę b i o r s t w o sam odzielne pod względem prawnym (p o z y s k a n i e u d z ia łó w i / l u b do tw o r z e n ia p ra w n ie sa­

m od z ielnych tow arzystw p ro d u k c y jn y c h lub sp rzed aży w k r a j u i za gra­

n i c ę ) .

Wraz z prawnym u sa m o d z ieln ie n iem s i ę ( l u b bez n i e g o ) zakresów d z i a ł a l n o ś c i z o rie n to w a n y c h na grupy produktów (w y d z ie l a n ie m s i ę ) za ch od z i z r e g u ł y po pewnym c z a s i e n a j b a r d z i e j znacząca zmiana o r ­ g a n i z a c y j n a w ż y c i u p r z e d s i ę b i o r s t w a , j a k ą j e s t p r z e j ś c i e od p i e r ­ w o tn ie f u n k c j o n a l n e j o r g a n i z a c j i s t r u k t u r y prze d sięb io rstw a do struk-

t u r y d y w i z j o n a l n e j . Tyra aainyn c z y n i s i ę zadość przede wszystkim wy­

mogowi o r i e n t a c j i rynkowej i o r i e n t a c j i na k l i e n t ó w oraz zapewnie­

n iu j a k o ś c i .

I O r g a n i z a c j a k ie ro w a n ia w przeds i ę b i o r s t w i e o s t r u k t u r z e d y w i z j o n a l n e j

1. O rg a n iza c j a k i e rowania według zasady d o m in a c ji ( t z w. koncep c ja domu m a c ie r z y s t e g o )

J e ś l i również po d y w i z j o n a l i z a c j i n ad al w y stę p u je dominacja (z e względu na w ie lk o ś ć i z n a c z e n ie ) pierw otnego lub rdzennego zakresu d z i a ł a l n o ś c i , to d la o r g a n i z a c j i za rz ą d z a n ia zdywizjonalizowanym p rz e d się b io rs tw e m w grę wchodzi przede wszystkim tzw. k o n c e p c ja do­

mu m a c ie rz ys te g o (zaeada d o m i n a c ji ) - p or. r y s . 4. O dpowiedzialni za fu n k c jo n a l n e zak resy d z i a ł a l n o ś c i człon k ow ie zarządu towarzystwa- -matki w zględnie głów nej d y w i z j i tworzą, w u n i i p e r s o n a l n e j , naczel­

ne k i e r o w n ic tw o p r z e d s i ę b i o r s t w a czy koncernu. K ie r o w a n ie p o z o s t a ­ łym i dyw izjam i w zg lęd n ie towarzystwam i-córkam i zach od z ić mote z-a pośrednictwem odrębnego zakresu kom p etencji zarządu ds. u d ziałów ( k t ó r y trz eb a na nowo u tw o r z y ć ) i / l u b rad nadzorczych (o rg a n a do­

radcze d y w i z j i ) . Nie z a le c a s i ę jednak u tw o rz e n ia odrębnego zakresu d z i a ł a l n o ś c i zarządu zajm ującego s i ę sprawami u d z ia łó w , ponieważ w y stę p u ją w nim szybko problemy związane z p rz e c ią ż e n i e m , a przede wszystkim z nakładaniem s i ę k o m p e te n c ji zarządów zakresów f u n k c j o ­ n a l n y c h . K ie ro w a n ie w y łą c z n ie poprzez rady nadzorcze d y w i z j i na drodze obsadzania t y c h gremiów kadrą k i e r o w n ic z ą n acz e lne g o k i e ­ row nictw a zakłada przede wszystkim p o s ia d a n i e przez w s z y s t k ie dy­

w i z j e sa m o d z ie ln o ś c i praw nej lu b otrzym an ie q u a s i- ra d y n a d z o r c z e j , t j . utworzonego na z a s a d z ie d ow olności organu doradczego. Wyłączne k i e r o w a n ie poprzez rady nadzorcze (org an a d o ra d c z e ) z a le c a s i ę j e d ­ nakże t y l k o przy bardzo zd ecentralizo w anym s y s te m ie za rzą d z a ni a . Po­

za tym n a le ż y z w ró c ić uwagę, ze w przypadku dużych s p ó łe k - c ó r e k ( f i ­ l i i ) d z i a ł a j ą c y c h w k r a j u rad y nadzorcze muszą w p o ło w ie być ob s a ­ dzane p r z e d s t a w i c i e l a m i pracowników, p rzez co p o w s ta ją dodatkowe p r o ­ blemy w u zg ad nian iu d e c y z j i .

K ie ro w a n ie całym p r z e d sięb io rs tw o m i przede wszystkim ko ord yno­

wanie d z i a ł a l n o ś c i w s z y s t k ic h d y w i z j i w sposób n a j b a r d z i e j celowy ma m ie js c e poprzez k o m isje i głó w nie poprzez s t r a t e g i c z n e i o p e r a ­ c y j n e k o n f e r e n c j e ds. p la n o w a n ia . S t r a t e g i c z n e i o p e r a c y jn e k o n f e ­ r e n c j e ds. planow ania odbywają s i ę d l a k a ż d e j d y w i z j i , każdego z a ­ kresu fun k cy jn e g o oraz d l a koncernu ja k o c a ł o ś c i .

. -

Vor.

V Abu.

V FuE

V Prod.

V Besch

V CoReFl

V Pera

fstr»s zSf. ^ /rcK

___ IS___

_ Prod

Ąbaatz yýj. BiJMcłi FI Co Re Por®

ЛН

№

-w iiialaa X__

Vorsltter D 1

ruduktlon f Be s chaf funä~"l

---[ Personal

r4-..DlW.»!o[L.!I_

Vorsltzer D И

— — j Absatz

Z 2

- C FuE

*| Produktion Í Beschattung )

— Г FuE

ч:

:

r -D-1lvlslon III Voraltzer D III

Absat T

Produktion

~j Beschaffung | -Í CoReFl

-f Peraonal I

- c r Division IV Vordtxvr D IV

Absatz FuE

[ Produktion j I Beachaf fung ~[

CoRaFl IV'I попа]

]

Ausschuss«: Programmplanungsausschuß Planungakonrerenzen:

Fuhrungskraf teforderung Produkt-01ví sIon, Funktionen, Konzern Pro)ek’grupp«n

R y s . 4. Koncepcja domu m a c ie rz y s te g o (z a sa d a d o m i n a c j i )

W przypadku p r z e d s i ę b i o r s t w złożo nych (w i e l o c z ł o n o w y c h ) w zg lęd ­ n i e koncernów o jednorodnym programie p r o d u k c j i , d l a d y w i z j i wytwa­

r z a j ą c y c h i s p r z e d a ją c y c h t a k i e same lub podobne p r o d u k ty , k o o r d y ­ n a c j a zadań poszczeg óln ych f u n k c j i r e a liz o w a n a j e s t poprzez odpo­

w ie d n ie d z i a ł y c e n t r a l n e . P o s i a d a j ą one tzw. u p ra w n ie n ia w z a k r e s i e w y ty c z n y c h , np. do j e d n o l i t e j d la c a łe g o koncernu r e g u l a c j i zadań w z a k r e s i e z b y tu , p r o d u k c j i , zakupu i rac h u n ko w o ści. Pewne f u n k c j e po­

z o s t a j ą i tu s c e n t r a l i z o w a n e c a ł k o w i c i e na górnym s z c z e b lu kierów -

niczym , np. f in a n s o w a n ie , rachunkowość koncernu, z a t w ie r d z a n ie p l a ­ nów s t r a t e g i c z n y c h i operatyw nych, planow anie kadry k i e r o w n i c z e j .

Z a l e t ą k o n c e p c ji domu m a c ie rz y s te g o j e s t t o , że zak resy ' fu n k ­ c j o n a l n e s p ó łk i- m a tk i mogą przejmować f u n k c je ko o rd y n u ją c y c h d z i a ­ łów c e n t r a l n y c h . Z a l e t a ta może s i ę jednak p r z e o b r a z ić w wadę, jeś­

l i s p ó k i - c ó r k i ( f i l i e ) znajdą s i ę w " s y t u a c j i k o n k u r e n c y j n e j" wo­

bec s p ó ł k i - m a t k i , c z y l i wobec domu m a c ie rz y s te g o . U c i e r p i e ć na tym może n e u t r a l n o ś ć podejmowania d e c y z j i .

Główna wada t e j k o n c e p c ji polega z j e d n e j s tr o n y na tym, że k ie ­ rownictwo koncernu może pozostać ze względów t r a d y c y jn y c h s z c z e g ó l ­ n i e w ie rn e p ie r w o t n e j d z i a ł a l n o ś c i . Z d r u g i e j s tr o n y k i e r o w n ic tw o koncernu z r e g u ły n ie j e s t w s t a n i e koncentrować s i ę na i s t o t n y c h za g a d n ie n ia c h koncernu ( i c h punktach w ę zło w ych), ponieważ k i e r u j e ono je d n o c z e ś n ie codzienną d z i a ł a l n o ś c i ą t o w a rz y s tw a - m a tk i. C i e r p i na tym s z c z e g ó ln i e rzeczowa i przede wszystkim p e rs o n a ln a " o p i e k a "

nad tow arzystw am i-córkam i. Po c z ę ś c i p rób uje s i ę tę wadę w y e l i m i n o ­ wać, w yznaczając o k re ś lo n y c h członków zarządu na "opiekunów" o k r e ­ ś lo n y c h d y w i z j i . K oncepcja domu m a c ie rz y s te g o w t e j p o s t a c i u r z e ­ c z y w is t n io n a j e s t np. w k o n c e r n ie Volkswagena. J e ś l i mamy do c z y ­ n i e n i a z dwiema lu b kilkom a dyw izjam i w p r z y b l i ż e n i u o równorzęd­

nym z n a c z e n iu , n a le ż y k s z t a ł t o w a ć o r g a n i z a c j ę naczelnego k i e r o w n i c ­ twa p r z e d s i ę b i o r s t w a lub koncernu według k o n c e p c j i holdingowej, bez­

p o ś red n io z w iąz a n e j z wydzielonym i zakresami d z i a ł a l n o ś c i (z asada i n t e g r a c j i ) w zg lęd n ie według c z y s t e j zasady h o ld in g o w e j. W ten spo­

sób można zapobiegać wymienionym wadom.

2. O r g a n iz a c ja z a rzą d z a n ia według zasady i n t e g r a c j i (k o n ce p c ja holdingowa bezpośrednio związana z w y d z i e l onymi

zak r e s a m i ďzľaYaTn 6 ś c O

Ta k o n c e p c ja z a rz ą d z a n ia z b liżo n e g o do b e z p o ś r e d n ie j d z i a ł a l ­ n o ś c i p r z e d s i ę b i o r s t w a w y stę p u je z r e g u ł y w p o s t a c i p r o s te g o mode­

l u z a r z ą d z a n ia , w którym k i e r o w n ic tw o koncernu z j e d n e j s t r o n y s k ła d a s i ę z członków za rzą d u , k t ó r z y zajm ują s i ę w k o n c e r n ie wy­

ł ą c z n i e o k re ś lo n ą f u n k c j ą , a z d r u g i e j z członków zarządu k i e r u j ą ­ cych w u n i i p e r s o n a l n e j , ja k o p rzew odniczący zarządu ( a w r a z i e p o trze b y in ny cz łon ek z a r z ą d u ), jed n ą d y w iz ją ( p o r . r y s . 5 ) . Zacho-

dzi w ię c i n t e g r a c j a n a c z e l n e j kadry k i e r o w n i c z e j d y w i z j i (u tw o r z o ­ nych z r e g u ły według grup produktów) w z a r z ą d z ie koncernu.

(oannfllbnni

V V V V v V v V v V V

Vor«. Ab«. FuE Prod. Pesch. ľaR.Fl Pari. D I D II D I I I D IV

z J l jsL

Dltfliłon I Vor*1tier D I AUutt

-G

Produktion ) --jjfctnchaffiing

• — [~CaR.ri___

]

Persona!

i

CoRe Per*

-EiyitóaJUL Vor«lUar D I I

FuE

■f Produktion

— 15—eháffunq ■ I

-I

i Per«on«l

X

Dlvl«lon III Vor«ltE»r D III Absati

FuE Produktion -— j^Boschaf f ung

CoRePl Personal

Dlvlalon IV Vomltter D IV Atuatz FuE Produktion Beschaffung CoReFl Persona)

AusschUaae: FUhrungakrüfteťSrderung Š Ä í ä m s ! “ ’

Funktionen, Kontern

• • •

Projekt, gruppen

Ry s . 5. Holdingowa k o nce p cja k i e r o w a n ia (z a sa d a i n t e g r a c j i ) - - jednorodny program p r o d u k c j i

J e ż e l i program j e s t jed n o ro d n y , to d l a celów k o o r d y n a c j i wszy­

s t k i e zarządy f u n k c j o n a l n y c h zakresów - d z i a ł a l n o ś c i mogą z o s t a ć za ­ chowane. Wraz ze swymi d z i a ł a m i k o ord yna cyjnym i o trz y m u ją one upraw­

n i e n i a w z a k r e s i e w ytycznych wobec odpowiednich zakresów f u n k c j o ­ n a ln y c h w d y w iz j a c h . P rz y zróżnicowanym p rogram ie produkcyjnym (por.

r y s . 6 ) n a l e ż y utw orzyć obok przew odniczącego zarządu t y l k o z a r z ą ­ dy zakresów f u n k c jo n a l n y c h d la obszarów zadart: f i n a n s e , c o n t r o l l i n g , rachunkowość oraz p e r s o n e l . Te p o s łu g u ją s i ę odpowiednimi d z i a ł a m i c e n t r a l n y m i . P r o s t a p o s t a ć k o n c e p c j i h o ld in g o w e j b e z p o śre d n io zwią­

za n e j z zakresami d z i a ł a l n o ś c i podstawowej z r e a liz o w a n a z o s t a ł a np.

w k o n c e r n ie Thyssona.

K on z e m í Uh runę

nr»g.?ja

I v

h .

Fi CoR* Pars. 0 I 0 XI U III o <

г ~ х т ~ т г

* . « л /22 \ z i « A Division I

x

Vor»itier D I Absatz FuE

— Г ^ ыс^а^^ипд CoReFi Personal

I

u D

_EMj.lsn.-U_

Vor«ltier D II

J Z j l V i a

L v°r,it

i

Absatz FuE

Absatz _ J

- [FuE ... 'J

-- [ŕr«!'it<Uva„_,___]

---f~ Be«cn«i rung I --- {виигЬаМ'цлд

и:

UZZl

CoReFl

r~ Z 3

—с _-J

__ DJv1sü9i lU I ___

Vor«1 tier D III

I

[

“[coReFl__

|P«r»on»l

ИЗ I ⁷ J

ЧлаФАОад _ ZU ]

■ { BeHChaffur.g

•— [roH .Fi_____ □

L-G

Auaechtlaee: FUhrungakrÄftef brde rung

Pi anungskonf«renren:

Produkt-DlvUlon, Funktionen, Konzern

Projektgruppen

Rys. 6 . Holdingowa koncepcja k i e r o w a n ia (zasada i n t e g r a c j i ) - - różnorodny program p r o d u k c ji

Z a rz ą d za n ie koncernem i tym samym również k o o rd y n a c ja d z i a ł a l ­ n o ś c i d y w i z j i dokonywane są w t e j k o n c e p c ji na p o s ie d z e n ia c h z a r z ą ­ du koncernu oraz w k o m isja c h , a także na s t r a t e g i c z n y c h i o p e r a ty w ­ nych k o n f e r e n c j a c h planow ania d la ka ż d ej d y w i z j i i d la c a łe g o kon­

ce rn u . I s t n i e j ą c e rady nadzorcze ja k o organ k i e r o w n ic z y w y stę p u ją n a p l a n i e drugim.

Ten model k i e r o w a n ia pozwala s p e ł n i ć w s z y s t k ie wymienione na po­

czątku wymogi wobec o r g a n i z a c j i z a r z ą d z a n ia . P o s ia d a w ięc w i e l e z a ­ l e t . Jego sto so w a nie j e s t o g ra niczon e do momentu, gdy l i c z b a d y w i­

z j i s t a j e s i ę zbyt duża oraz j e ś l i n ie ma między nimi rzeczowych po­

w iązań. I s t o t n e wady mogą u ja w n ić s i ę wówczas, gdy c i sami k l i e n c i o b s łu g iw a n i są je d n o c z e ś n ie przez d z i a ł y zbytu ( s p r z e d a ż y ) k i l k u

d y w i z j i lub o d w r o t n i e , gdy dostawcy p e r t r a k t u j ą z zakresam i zakupu k i l k u d y w i z j i .

Aby wyelim inować tego ro d za ju wady i w y k o rz y s ta ć z a i e t y kon­

cernu ( e f e k t y s y n e r g i c z n e ) , można s c e n t r a l i z o w a ć sprzedaż i zakup.

Przez to jednak poszczególne d y w iz je t r a c ą c h a r a k t e r prawdziwych (o- środków tw o rze n ia zysku ) p r o f i t c e n t e r oraz b e zp o śred n ie p o w iąz a n ie z rynkiem . Poza tym p o w s ta je problem tw o rz e n ia cen p r z e l i c z e n i o w y c h p rzy p r z e j ś c i u dostaw od tow arzystw p r o d u k c y jn y c h do towarzystw sprze­

daży. Problem ten można z ł a g o d z i ć , j e ś l i k ra jo w e i z a g ra n ic z n e t o ­ w arzystwa zbytu s ta n o w ić będą t y l k o tow arzystw a-m atki ( D a c h g e s e l ­ l s c h a f t ) d l a d z iałó w zbytu poszczeg óln ych d y w i z j i . Zachowana tu zo­

s t a j e "opieka" nad rynkiem i k l ie n t e m ze s t r o n y d y w i z j i produkującej.

Taka p r o s ta koncep cja z a rz ą d z a n ia b e zp o śred n io związanego z wy­

d z ie lo n y m i zakresami d z i a ł a l n o ś c i , wraz ze s c e n tra liz o w a n y m zbytem przy utrzym aniu o d p o w ie d z ia ln o ś c i za produkt na całym rynku ś w i a ­ towym, u r z e c z y w is t n i o n a z o s t a ł a np. w k o n c e r n ie Siem ensa.

Ta ko nce p cja z a rz ą d z a n ia z b liż o n e g o do d z i a ł a l n o ś c i podstawowej логе być również w y ks zta łto w a n a Ja k o kompleksowy model z a r z ą d z a n ia . W k i e r o w n i c t w i e koncernu z n a jd u ją s i ę wówczas obok p r z e w o d n ic z ą c e ­ go zarządu n ie t y l k o c z ło n k o w ie zarządu o d p o w ie d z ia ln i w y ł ą c z n i e za za k re s y f u n k c jo n a l n e d la koncernu, a l e również c z ło n k o w ie za rzą d u , k t ó r z y w u n i i p e r s o n a l n e j obok zakresów f u n k c j o n a l n y c h k i e r u j ą rów­

n ie ż grupami produktów i / l u b regionam i lu b t y l k o grupami produktów i regionam i ja k o p rzew od n iczący odpowiednich d y w i z j i i r e p r e z e n t u j ą j e w z a r z ą d z ie koncernu. Model ten wymaga bardzo w i e l u procesów przekazyw ania i n f o r m a c j i i dokonywania uzgodnień. Z tego powodu jes t bardzo c z a s o c h ło n n y . Poza tym cz ło n k o w ie zarządu koncernu , będący przewodniczącym i zarządów poszczeg óln ych d y w i z j i ( l u b czasem wręcz k i l k u d y w i z j i ) i r e a l i z u j ą c y w u n i i p e r s o n a l n e j o k r e ś lo n y z a k re s f u n k c j o n a l n y d l a c a łe g o k oncernu, s t a j ą s i ę bardzo szybko p r z e c i ą ­ ż e n i . Problem ten p r z e s t a j e być ta k o s t r y w przypadku o r g a n i z a c j i k i e r o w a n ia według c z y s t e j k o n c e p c j i h o ld in g o w e j.

3. O rg a n iz a c ja k ie r o w a n ia według zasady delegowania ( c z y s t a koncepcja holdingowa)

W przypadku tego modelu k i e r o w a n ia k ie r o w n ic tw o koncernu s k ła d a s i ę w y łą c z n ie z członków zarządu n ie n a le ż ą c y c h do żadnej d y w i z j i w zględnie s p ó ł k i , w k t ó r e j koncern ma u d z i a ł y , a więc n i e będących w n ic h członkami zarządu. Poza tym k ie r o w n ic tw o koncernu j e s t w za­

s a d z ie prawnie u sa m o d z ieln io n e . Dyw izje są prawnie samodzielnymi sp ó łk am i, w k t ó r y c h spółk a k i e r u j ą c a ma p r z y n a jm n ie j ponad 5QX u- d z i a ł u . Również ta koncep cja może być u k s z tałto w an a ja k o p r o s t y lub kompleksowy model k i e r o w a n i a . W przypadku p roste g o modelu k i e r o w a ­ n ia k i e ro w n ic tw o s k ła d a s i ę na ogół t y l k o z przewodniczącego z a ­ rządu oraz zarządów zakresów fu n k c jo n a l n y c h ds. fin a n s o w a n ia i i n ­ w e s t y c j i oraz rachunkowości i c o n t r o l l i n g u , e w e n tu a ln ie też spraw osobowych (p o r . r y s . 7 ) . Możliwe j e s t je d n a k , że k ie r o w n ic tw o kon­

cernu s k ła d a s i ę t y l k o z n i e w i e l u członków zarządu, k t ó r z y posiadają kompetencje w o d n i e s i e n i u do s p ó łe k , w k t ó r y c h koncern ma u d z i a ł y lub do o k re ś lo n y c h grup produktów w zględnie branż lub regionów. Za­

da n ia fu n k c jo n a l n e re a liz o w a n e są więc wówczas przez d z i a ł y c e n t r a l­

ne i komórki sztabowe. Te p o d le g a ją poszczególnym członkom zarządu lub zarządowi ja k o c a ł o ś c i . C zysta koncep cja holdingowa z zakresami ko m p etencji zarządu ok re ślon ym i t y l k o według branż re a liz o w a n a j e s t np. w k o n c e r n ie VIAG.

K ie ro w a n ie sp ółk am i, w k t ó r y c h koncern p osiada u d z i a ł y , zachodzi tu a lb o poprzez k o m is je , konferencje ds. planow ania i rady nadzorcze, a lb o (w tym modelu) t y l k o poprzez rady nadzorcze s p ó łe k , w k t ó r y c h koncern posiad a u d z i a ł y . Członkowie zarządu h o ld in g u n a le ż ą do o r ­ ganów nadzorczych opanowanych s p ó łe k . P rzy odpowiednich u działach ka­

p i t a ł u w przypadku sp ółek opanowanych również p o z y c ja p rze w od n iczą ­ cego rady n ad z o rc z e j obsadzona j e s t przez h o ld in g .

Ta ko ncep cja o r g a n i z a c j i k i e r o w a n ia n ad a je s i ę s z c z e g ó ln i e d la w y ra ź n ie z d e c e n tra liz o w a n e g o k i e r o w a n ia i przy i s t n i e n i u z r ó ż n i c o ­ wanego programu produktów. W przypadku homogenicznego programu p r o ­ duktów, gdzie s p ó ł k i opanowane ( d y w i z j e ) produkują t a k i e same lubj podobne wyroby, można d l a celów koordynowania podstawowych f u n k c j i , j a k : z b y t , p r o d u k c ja , z a o p a t r z e n i e , tworzyć d z i a ł y c e n t r a l n e . Tu jednak model n a t r a f i a na g r a n i c e swej s p ra w n o ś c i. Załóżmy, że do tych

KunzemfUhrung V

Hejjlon R-glon j

KonzernfUhrung Vorsitzer V

Flnanzle- V rwig Inve­

st ltIonen

Rechnung** V

U V " '

v

Personal

sťíto> S " oU / Rev.

í— r~

PR. tocht

л_

Divia loti I Vorsitzer D I

Absen

]

FuE

ZU

Produkjt Ion

— 4~ä««chaffung 1 CoReFl --jjPo^Personal

KonzernfUhrung V

Produkt- V Produkt­

i o n ,

1 T Fl CoRo

I»

M L Division II

Vorsitzer D II

4

FuE 1

Produkt Ion 1 Beschaffung- ]

— j' CoReFl 1 Personal

I Division III Vorsitzer D III

]

iPuE

-- ^Produktion I chaffung 1

-- IČÔW1 1

-- ) Personal_____

--[ --[

S . Division IV Vorsitzer D IV

Absatz FuE Lfr.ojültUfiD- -- beachaffung -- fcoReFl

— E ^raonal

Ausschüsse PIanungskon f e ranzen

Projektgruppen

Rys. 7. C zysta koncep cja holdingowa (z a sa d a k o n c e n t r a c j i ) - - p r o s t y model k i e r o w a n ia

f u n k c j i podstawowych w łącza s i ę również ekspertów ja k o członków zarząd u . P r o s t a k o n c e p c ja holdingowa r e a liz o w a n a j e s t np. w k o n c e r ­ n i e Mannesmann. Oo n aczelneg o k i e r o w n ic tw a n a l e ż ą , obok p rze w od n i­

czącego zarząd u , tak że c z ło n k o w ie zarządu o d p o w ie d z ia ln i za funkcje:

s p rz e d a ż y , t e c h n i k , finansów i p e r s o n e lu .

Ponieważ w t e j k o n c e p c j i k i e r o w a n i e zachodzi poprzez k o m is je , k o n f e r e n c j e ds. p lan ow ania i rady nadzorcze lub wręcz t y l k o poprzez rady n ad z orcze , również tu c z ło n k o w ie zarządu k i e r o w n ic t w a k o n c e r ­ nu p r z e j ą ć mogą jedno podwójne lub p o t r ó j n e za d a n ie ( p o r . r y s . 8 ) . W takim kompleksowym modelu k i e r o w a n ia c z ło n k o w ie zarządu kierow n ic­

twa koncernu n ad z o ru ją - w u n i i p e r s o n a l n e j - f u n k c j e i / l u b grupy produktów lub t y l k o r e g io n y i grupy produktów. Również tu niezbędne są obszerne p ro c e sy k o o r d y n a c y jn e , k t ó r e jednak p rz y k i e r o w a n iu zde­

c e n tra liz o w a n y m można k s z t a ł t o w a ć a l t e r n a t y w n i e . Ten kompleksowy mo-

Konzern nihrung V

Vor«.

Ł

Й

V rut

V

Per».

sh sh

^.

Abu. Вен, Prod.

* X Á .Л г-

/ го Ч /*“ * 4 / 0г» ч 7 ■" ч.

X

CoReFl FKP

I

USA Europa Aalen sonstige

f ... I

Benelux Frankreich BRD ■onatlge

EDV

1 Г

Division 1 Division 2 Dlvlsion 3 Vor». D í Vor». D 2 Vors. D 3 [ Abeatz. b [ Absatz. > 1 Absatz J [ Prod.

} ■

г а & г г ' v 1 CoReFl H CoReFl H

Funkt loom

Regionen

Uándar

Produkt - gruppen

Ausschüsse: Progranrolanimgsaussehnü Invest itloniplammgsiiueschuB Projektgruppen

Rys. 8 . Czysta koncepcja holdingowa (zasad a k o n c e n t r a c j i ) - - kompleksowy model k i e r o w a n ia

d el k i e r o w a n ia spotykamy głó w nie w p rzem yśle chemicznym, przy czym d z i a ł a j ą c e na s k a l ę światową d y w iz je zorganizowane według produk­

tów po c z ę ś c i n ie są p raw nie u sa m o d z ieln io n e .

V. Ocena a l t e r n a t y w o r g a n i z a c j i k i e r o w a n ia

J e ś l i obierzemy za punkt w y j ś c i a i s t n i e j ą c e warunki ramowe i c h s p e c y f i c z n ą c h a r a k t e r y s t y k ę - oraz c e l e lub wymogi, j a k ’ e n a ­ le ż y z r e a l i z o w a ć , można w p r z y b l i ż e n i u u s t a l i ć d la każdego p rz e d ­ s i ę b i o r s t w a na każdym jego sz c z e b lu rozwoju podstawową k o n c e p c ję o r g a n i z a c j i k i e r o w a n ia o najwyższym s to p n iu r e a l i z a c j i c e l u ( p o r .

r y s . 9 ) . P r o s t e p r e z e n t a c j e p r o f i l u lub a n a l i z a w a r t o ś c i u żytk ow ej (m a c ie rz d e c y z y j n a ) mogą pomóc w y ra ź n ie p r z e d s t a w ić o d d z ia ły w a n ie c e l u i s ł u ż y ć ja k o p r o s t y środek pomocniczy do p rzyg otow an ia d e c y ­ z j i .

N . Z ie le

A lte r - n a tiv e n

K la re A uf­

gaben- und Kompetenz- abgrenzung

E in fac h e U n te r s te l­

lu n g sve r­

h ä ltn is s e

G e staltu n g s­

fr e ir a u n fü r Führungs­

k r ä f te

Markt- und Kunden- O r ie n t ie ­ rung

Nutz­

w ert

I

Stamohaus- konzept

e in fa c h e s gescnáftsnahes Holdingkonzept e in fa c h e s re in e s

Holdingkonzept

kompleies re in e s

Holdingkonzept

•

R y s . 9. M a cierz d e c y z y jn a s łu ż ą c a o c e n ie a l t e r n a t y w o r g a n i z a c j i k i e r o w a n ia w k o n c e r n ie

J e ś l i spróbujemy, ze względu na p rz e d sta w io n e przez nas c e l e w zg lęd n ie wymogi, g e n e r a l n i e o c e n ić zaprezentowane a l t e r n a t y w y o r ­ g a n i z a c j i k i e r o w a n ia w k o n c e r n i e , możaa s t w i e r d z i ć , co n a s t ę p u j e : p r o s t a , b e zp o śred n io związana z zakresami d z i a ł a l n o ś c i podstawowej k o n c e p c ja h o ld in g o w a , w k t ó r e j przew od n iczący zarządów d y w i z j i z i n ­ teg ro w a n i są z naczelnym k ierow nictw em (zarząd em ) p r z e d s i ę b i o r s t w a w zg lęd n ie koncernu, oraz p r o s t a c z y s t a k o n c e p c ja h old in g ow a , w k t ó ­ r e j na naczelnym s z c z e b lu k i e r o w a n ia z n a jd u ją s i ę c z ło n k o w ie z a r z ą ­ du, za jm u ją cy s i ę w y ł ą c z n i e zadaniami c a ł o ś c i koncernu, n a j l e p i e j s p e ł n i a j ą p ostaw ion e c e l e - w porównaniu z innymi a l t e r n a t y w a m i .

P r a w i e n iew y m ie rn e, a l e s z c z e g ó l n i e ważne d l a e f e k t y w n o ś c i wy­

b r a n e j o r g a n i z a c j i k i e r o w a n ia w ydają s i ę być jednak dwa p u nk ty:

ЮН _ __ Dietger Hahn

1) wybór kadry k i e r o w n i c z e j naczelnego k ie r o w n ic tw a p r z e d s ię b io r ­ stwa lub koncernu oraz p o d le g ły c h mu je d n o s te k i ro d za j ic h wzajem­

n e j w s p ó łp ra c y , ja k również w spółpracy między szc.zeblami kierowania;

2 ) s k ła d osobowy oraz ro d z a j w spółpracy w:

- k o m isja c h ,

- k o n f e r e n c ja c h ds. k i e r o w a n ia i

- grupach p ro je k to w y c h , również Task F o r c e s .

Ja s n e 3 t a j e s i ę , że planow anie o r g a n i z a c j i i kadry k i e r o w n i c z e j oraz przede wszystkim k s z t a ł t o w a n i e zachowania s i ę kierowników trak­

tować n a le ż y jak o jedność - wyraz f i l o z o f i i i k u l t u r y p r z e d s i ę b i o r ­ s tw a. Wymienione elementy są niezbędne do o s i ą g n i ę c i a sukcesu w k ie r o w a n iu p rz e d sięb io rs tw em .

D i e t g e r Hahn

ORGANIZATIONAL P O S S I B I L I T I E S 01 SHAPING TOP MANAGEMENT OF ENTERPRISE

The paper d e a ls w ith problems of the o r g a n i z a t i o n a l shapin g of the management of an i n d u s t r i a l e n t e r p r i s e w ith a f u n c t i o n a l or d i ­ v i s i o n a l s t r u c t u r e , P r e c e e d in g from an assumption th a t e f f e c t i v e development of an e n t e r p r i s e i s a supreme goal the autho r c o n s id e r s v a r i o u s ways and model o r g a n i z a t i o n a l s o l u t i o n s of managing an e n ­ t e r p r i s e . H is a n a l y s i s i s supported by examples of o r g a n i z a t i o n a l - - s t r u c t u r a l s o l u t i o n s a p p l i e d in s e v e r a l l a r g e West German e n t e r ­ p r i s e s . The a n a l y s i s ends w ith e v a l u a t i o n of the p re s e n te d a l t e r n a ­ t i v e s r e g a r d in g the o r g a n i z a t i o n a l shapin g of an e n t e r p r i s e mana­

gement .