Znaczenie procesu reklamacji w pomiarze jakoĞci usáug bankowych

L U B L I N – P O L O N I A

VOL. XLV, 2 SECTIO H 2011

Katedra BankowoĞci, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocáawiu

EWA àOSIEWICZ-DNIESTRZAēSKA

Znaczenie procesu reklamacji w pomiarze jakoĞci usáug bankowych

The role of customer claims in the banking services quality measurement

WstĊp

KonkurencyjnoĞü i efektywnoĞü banków od lat jest tematem wielu prac i badaĔ naukowych. Jednym z czynników konkurencyjnoĞci banków jest wysoki poziom jakoĞci Ğwiadczonych usáug. Caáa sfera usáug nie moĪe funkcjonowaü bez klien- tów, dla nich bowiem są tworzone usáugi i od nich zaleĪy istnienie usáugodawców, równieĪ banków.

Definiując jakoĞü usáug, moĪna mówiü zarówno o zdolnoĞci do zaspokajania okreĞlonych potrzeb klienta, jak i zdolnoĞci do speániania lub przekraczania ocze- kiwaĔ klienta. O stopniu zaspokojenia potrzeb i oczekiwaĔ klienta decyduje jego satysfakcja, rozumiana jako „przemijający osąd usáugi dokonany przez okreĞlonego klienta”¹. Satysfakcja ta stanowi element skáadowy caákowitej oceny bazującej na dáugoterminowych osądach wielu klientów i w rezultacie okreĞla jakoĞü usáugi. Je- Īeli potrzeby lub oczekiwania klienta nie zostaną speánione, ma on prawo do przed- stawienia swoich racji, czyli moĪe záoĪyü reklamacjĊ do otrzymanej (oczekiwanej) usáugi. W takiej sytuacji zadaniem banku jest zapewnienie klientowi jak najlepszych warunków szybkiego i skutecznego „wyĪalenia siĊ” u swojego usáugodawcy, aby nie musiaá on przejĞü do konkurencji.

1 G. Philip, S.-A. Hazlett, The measurement of service quality: a new P-C-P attributes model. „Inter- national Journal of Quality & Reliability Management” 1997, Vol. 14 No. 3, s. 269.

W artykule zostaną przedstawione argumenty przemawiające za usystematyzo- waniem i ujednoliceniem rozwiązaĔ w zakresie reklamacji w obszarze usáug finan- sowych, aby w kolejnym kroku banki i inne instytucje sektora usáug finansowych, dokonując analizy rozpatrzonych reklamacji, minimalizowaáy liczbĊ báĊdów i strat podczas Ğwiadczenia usáug swoim klientom.

1. DojrzaáoĞü projakoĞciowa banków w Polsce

JakoĞü usáug bankowych wymaga pewnej odmiennoĞci podejĞcia w stosunku do áatwiej identyfikowanych produktów rzeczowych. Powinna ona byü mierzona w spo- sób zaplanowany i ciągáy, stąd niezwykle waĪne jest, jakie narzĊdzia i metody bĊdą zastosowane do pomiaru tej tak subiektywnej wielkoĞci, które pozwolą uwzglĊdniü odmienny charakter przedsiĊbiorstw usáugowych, jakimi są banki, gdzie pracownik i klient – uczestnicy procesu „produkcji” usáugi – decydują o jej jakoĞci.

Dokonując porównania poziomu ĞwiadomoĞci projakoĞciowej banków w Polsce i na Ğwiecie w ostatnim dziesiĊcioleciu, wyraĨnie dostrzegamy zmiany². MoĪna mówiü o pewnej dojrzaáoĞci banków do zauwaĪenia znaczenia wysokiej jakoĞci swoich usáug, co owocuje podejmowaniem przez nie róĪnych inicjatyw sprzyjających zwiĊkszaniu zadowolenia klientów, a przez to ich lojalnoĞci.

Zdecydowanie wiĊkszą lojalnoĞcią swoich klientów mogą pochwaliü siĊ banki dojrzaáych rynków, np. USA, gdzie w 2010 r. 51% badanych klientów deklaruje posiadanie rachunku tylko w jednym banku, czy Europy z wynikiem 46%. Niepo- równywalnie gorsze wyniki osiągają banki rynków wschodzących, na których banki dopiero zaczynają zauwaĪaü potrzebĊ dbania o klienta i zbiegania o jego lojalnoĞü.

I tak Chiny uzyskaáy wynik na poziomie 4% badanych klientów rachunkiem ban- kowym w jednym banku, a Indie 12%³. Klienci banków w Polsce zostali zaliczeni do najbardziej lojalnej grupy klientów banków europejskich, 73% badanych podaáo stopieĔ zadowolenia ze swojego gáównego banku na równy 4-5 w skali od 1 do 5, a dla porównania klienci banków niemieckich tylko w 22% zadeklarowali najwyĪsze zadowolenie, co byáo najsáabszym wynikiem w Europie⁴.

Na początku ubiegáej dekady zainteresowania banków zagadnieniami zarządza- nia jakoĞcią zmierzaáy w kierunku kompleksowych programów, takich jak TQM, a przynajmniej ISO i certyfikacja systemu jakoĞci. Sprzyjaáa temu nowa norma ISO 9001:2000, w której przyjĊto podejĞcie procesowe do zarządzania jakoĞcią, a takie wáaĞnie podejĞcie stawaáo siĊ bezwzglĊdnie obowiązujące w obszarze jakoĞci usáug finansowych. Jednak po latach okazaáo siĊ, Īe certyfikat jakoĞci zgodny z normą

2 Por. àosiewicz E., Doskonalenie procesów realizacji usáug bankowych w systemie zarządzania jakoĞcią, rozprawa doktorska, AE Wrocáaw 2002 (2003) oraz literatura powoáywana w artykule.

3 Raport z badania przeprowadzonego w 2010: Ernst & Young A new era of customer expectation – Global Consumer Banking Survey, EYGM Limited 2011, s. 16.

4 Ibid., s. 25.

ISO 9001 nie zdobyá prognozowanej popularnoĞci poĞród banków, co sprawdziáo siĊ w obszarze przedsiĊbiorstw produkcyjnych. Nowelizacja normy ISO 9001 w 2008 r.

dodatkowo zniechĊciáa banki juĪ posiadające certyfikat jakoĞci do wznowienia go.

Jako przyczynĊ takiej decyzji banki podawaáy⁵: – fuzje miĊdzy bankami,

– potrzebĊ wprowadzania innowacyjnych produktów i związanych z tym procesów, – redukcjĊ kosztów w banku.

Obecnie, jak wynika z badania przeprowadzonego na Politechnice Wrocáawskiej,

„banki w Polsce doskonalą jakoĞü swoich usáug, poniewaĪ wprowadziáy programy poprawy jakoĞci”, chociaĪ autorki badania wnioskują, Īe „są to programy maáo efek- tywne, gdyĪ poziom jakoĞci ich usáug finansowych jest niski – daleki od wysokich standardów zachodnich” ⁶. Potwierdza ten fakt P. Czarnecki – prezes Raiffeisen Bank Polska w wypowiedzi dla Pulsu Biznesu: „To kwestia niedáugiej historii rynkowej bankowoĞci w naszym kraju, wyboru innych priorytetów w związku z dynamicznym rozwojem branĪy przez poprzednie lata, braku doĞwiadczenia u czĊĞci zatrudnionych w obsáudze klienta osób”⁷.

NaleĪy jednak przyznaü, Īe ĞwiadomoĞü banków w zakresie potrzeby dbania o klienta i dostarczania mu usáug o najwyĪszym poziomie jakoĞci jest wysoka. Po- twierdzają to liczne badania i publikowane raporty, konkursy i ogáaszane rankingi, które choü nie zawsze są obiektywne i rzetelne, to mobilizują banki do ciągáych dziaáaĔ projakoĞciowych.

Bardzo ciekawą inicjatywą dającą szansĊ ujednolicenia i usystematyzowania dziaáaĔ projakoĞciowych stosowanych w polskich bankach jest powoáanie Komitetu ds. JakoĞci Usáug Finansowych przy Związku Banków Polskich, którego czáonkami są 22 najwiĊksze banki w Polsce⁸.

Celem Komitetu jest wypracowanie, propagowanie i wdraĪanie skutecznych metod i dobrych praktyk z zakresu zarządzania procesami i systemów jakoĞci funk- cjonujących w instytucjach z sektora usáug finansowych.

W ramach Komitetu wyodrĊbniono m.in. GrupĊ ds. Badania Klientów oraz GrupĊ ds. Metodyki. Do zadaĔ pierwszej z grup naleĪy wypracowanie rynkowych standardów realizacji badaĔ i publikacji wyników rankingów w celu zapewnienia rzetelnej, wiarygodnej informacji klientom banków i innych instytucji sektora usáug finansowych, wypracowanie wspólnego dla banków wskaĨnika rekomendacji NPS (ang. Net Promotor Score), który mógáby pozwoliü na ocenĊ porównawczą jakoĞci usáug. Druga Grupa ma za zadanie m.in. przygotowanie rekomendacji w zakresie usprawnieĔ kluczowych procesów wpáywających na jakoĞü usáug finansowych. Jako proces podstawowy, mający kluczowe znaczenie we wspóápracy klientów z bankiem,

5 Z. Zymonik, A. ĝwiderska, Zarządzanie jakoĞcią w polskich bankach komercyjnych, „Problemy JakoĞci”, Marzec 2011, s. 38-39.

6 Ibid., s. 40.

7 E. Twaróg, 5 najlepszych polskich banków, „Puls Biznesu”, 24.02.2010. www.pb.pl,.

8 Opracowanie na podstawie strony www.zbp.pl

Grupa uznaáa zarządzanie reklamacjami/skargami. Prace w ramach tej Grupy mają siĊ odbywaü w konsultacji z Arbitrem Bankowym, KNF oraz UOKiK.

Metodyka pracy przyjĊta przy usprawnianiu procesu zarządzania reklamacjami jest zgodna z Lean Six-Sigma, która w ostatnich latach bardzo zyskaáa jako narzĊdzie zarządzania jakoĞcią⁹, zwáaszcza gdy nie sprawdziáy siĊ rozwiązania propagujące certyfikacjĊ systemu zarządzania jakoĞcią zgodnego z normami serii ISO¹⁰.

2. Zarządzanie reklamacjami klientów banków

Podstawową metodą poznania wymagaĔ i oczekiwaĔ klienta są badania ankietowe, przeprowadzane przez banki w róĪnej formie (pisemnej lub ustnej – bezpoĞredniej lub telefonicznej, jawnej lub ukrytej (metoda „tajemniczy klient”)). WaĪne jest, aby te badania nie byáy jednorazową akcją, lecz dziaáaniami podejmowanymi systema- tycznie. Inną metodą pozyskiwania opinii klienta jest monitorowanie reklamacji i skarg klientów. Ta metoda wymaga utrzymywania w banku formalnego systemu monitorowania reklamacji i skarg i upewnienia siĊ, Īe wszyscy pracownicy rozumie- ją ten proces. Metoda ta nie byáa w peáni doceniana i wykorzystywana w polskich bankach kilka lat temu, co powodowaáo wiele problemów dla klientów, którzy nie wiedzieli, w jaki sposób záoĪyü reklamacje w banku, najczĊĞciej banki przyjmowaáy tylko reklamacje w formie pisemnej, a ustne (jeĪeli nie zostaáy zapisane) pomijano w celu niepogarszania statystyk. Obecnie banki dopuszczają róĪne formy – kanaáy skáadania reklamacji, ZBP rekomenduje udostĊpnienie klientowi przynajmniej dwóch kanaáów, aby klient miaá moĪliwoĞü wyboru.

Reklamacje są dla banku niedocenionym Ĩródáem informacji o jego pozycji na rynku. Reklamacja bĊdąca wyrazem niezadowolenia klienta wedáug definicji pod- rĊcznikowej jest „wyraĪeniem oczekiwaĔ, które nie zostaáy speánione”¹¹.

Komisja Nadzoru Finansowego opracowaáa projekt „Zasad rozpatrywania rekla- macji przez instytucje finansowe”¹², w którym przyjĊto, Īe „pod terminem reklamacja rozumie siĊ skargĊ oraz zaĪalenie kierowane do instytucji finansowej przez jej klienta,

9 Lean Six-Sigma lub peána wersja metody Six Sigma zdobyáa niepodwaĪalnie wysoką popularnoĞü w instytucjach finansowych jako narzĊdzie zarządzania jakoĞcią, zarówno w Polsce, jak i na Ğwiecie, por.

B. Nakhai, J.S. Neves, The challenges of six sigma in improving service quality, „International Journal of Quality & Reliability Management” 2009, Vol. 26, No. 7, s. 667; C. Delgado, M. Ferreira, M.C. Branco, Six Sigma in financial services organizations, „Journal of Manufacturing Technology Management” 2010, Vol. 21, No. 4, s. 512-523.

10 Wyjątkiem jest Bank Zachodni WBK, który w 2010 r. wznowiá certyfikat ISO 9001:2008, a metodyka stosowana w doskonaleniu jakoĞci to Six-Sigma.

11 J. Barlow, C. Møller, Reklamacja czyli prezent. Strategia korzystania z informacji od klienta, Wy- dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 10.s. 47.

12 Projekt z dnia 8 marca 2011, www.knf.gov.pl/Images/Zasada_rozpatrywania_reklamacji_ pro- jekt_tcm75-25742.pdf

odnoszące siĊ do ujawnionych wad w wykonaniu usáugi przez rzeczoną instytucjĊ, a takĪe do wszelkich uchybieĔ w przedmiocie jej dziaáalnoĞci”.

Banki zwykle róĪnicowaáy pojĊcie skargi i reklamacji i taka teĪ jest wstĊpna propozycja Komisji ds. JakoĞci Usáug Finansowych przy Związku Banków Polskich.

W opracowywanej rekomendacji dotyczącej systemu zarządzania skargami, skarga rozumiana jest szerzej niĪ reklamacja i oznacza „kaĪdy przejaw niezadowolenia klienta, zawierający negatywną ocenĊ jakiegoĞ elementu funkcjonowania banku”, natomiast

„reklamacja jest rodzajem skargi i dotyczy nieprawidáowego wykonania usáugi bankowej z Īądaniem lub roszczeniem finansowym klienta w stosunku do banku”.

Jeszcze inaczej definiuje pojĊcie skargi i reklamacji Bank Polskiej SpóádzielczoĞci w broszurze informacyjnej MiFID – poradniku dla klienta¹³. Jako skargĊ okreĞla siĊ wystąpienie klienta banku, zawierające krytyczne uwagi, opinie lub Īądania dotyczące zaniedbaĔ lub nienaleĪytego wykonywania zadaĔ przez jednostki lub pracowników banku, a reklamacja jest zdefiniowana jako oĞwiadczenie záoĪone przez klienta banku w związku z dokonanym zakupem produktu lub usáugi bankowej dotyczące jakoĞci lub stwierdzonych wad produktu lub usáugi.

NiezaleĪnie od przyjĊtej definicji skargi i reklamacji, trzeba potwierdziü bez- sprzecznie ich duĪą rolĊ w poznawaniu opinii klientów o bankach. DogáĊbna analiza zarejestrowanych skarg i reklamacji jest dla banku kopalnią wiedzy o satysfakcji klienta, a nastĊpnie o jego lojalnoĞci (w przypadku odejĞcia klienta z banku – braku lojalnoĞci). Pracownik banku powinien w taki sposób przyjąü reklamacjĊ, aby po- zytywna wiĊĨ klienta z bankiem i jego pozytywna opinia na temat banku wzrosáy.

MoĪe to byü wykonane, gdy pracownik banku bĊdzie posiadaü precyzyjne i zrozu- miaáe procedury postĊpowania podczas przyjmowania reklamacji lub skargi klienta, aby nie zniechĊciü klienta do záoĪenia reklamacji, a w konsekwencji nie dopuĞciü do odejĞcia klienta z banku¹⁴.

Podstawowy, ogólny schemat procesu zarządzania reklamacjami (skargami) w bankach przebiega podobnie i moĪna go przedstawiü tak jak na rys. 1.

PRZYJĘCIE REKLAMACJI

REJESTRACJA REKLAMACJI

ANALIZA REKLAMACJI

REALIZACJA REKLAMACJI

ODPOWIEDŹ DLA KLIENTA

Rys. 1. Przebieg procesu zarządzania reklamacjami w banku ħródáo: opracowanie wáasne.

I etap procesu (podproces) – przyjĊcie reklamacji, który wydaje siĊ najprostszy, jest obszarem, w którym bank moĪe naraziü siĊ na utratĊ waĪnych informacji. W za-

13 www.bankbps.pl/download/gfx/bankbps/pl/broszura_mifid.pdf

14 Klienci banków w Polsce naleĪą do grupy klientów najbardziej lojalnych wobec swoich banków (o czym w pkt. 1. artykuáu), a do zmiany banku skáania ich wciąĪ czĊĞciej cena niĪ jakoĞü usáug.

leĪnoĞci od warunków, jakie spotkają klienta podczas skáadania reklamacji w ban- ku, moĪe tutaj wystąpiü krytyczny moment, gdy klient podejmie decyzjĊ o dalszej wspóápracy z dotychczasowym bankiem. Na rys. 2 zostaá przedstawiony podproces przyjĊcia reklamacji z podziaáem na czynnoĞci, które udostĊpniono w oddziale banku komercyjnego (zwanego dalej bankiem X).

Wydanie formularza

Przyjęcie reklamacji

Przekazanie reklamacji do właściwej jednostki Rozmowa z klientem

Czy formularz poprawnie wypełniony?

Czy klient podtrzymuje reklamację?

Wypełnienie formularza

NIE

NIE TAK

TAK

Rys. 2. Podproces przyjĊcia reklamacji od klienta w oddziale banku X ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie danych Banku X.

W badanym banku jest przyjĊta zasada, Īe reklamacja klienta ma miejsce tylko wtedy, gdy zostanie ona záoĪona przez klienta w formie pisemnej, stąd pierwsza czynnoĞü w procesie: rozmowa z klientem, nie jest w Īaden sposób re- jestrowana, jeĪeli klient zaniecha pisemnej formy zaĪalenia lub czasem tylko uwagi.

W celu bliĪszego przyjrzenia siĊ czynnoĞciom wystĊpującym w tym podpro- cesie, bĊdzie on poddany gáĊbszej analizie z wykorzystaniem narzĊdzia symulacji.

Przeprowadzona analiza wskaĪe obszary krytyczne dla sprawnoĞci przebiegu tego

etapu rozpatrywania reklamacji i uáatwi podjĊcie decyzji o wprowadzeniu w nim ewentualnych zmian¹⁵.

3. Analiza przyjĊcia reklamacji od klienta w banku z wykorzystaniem narzĊdzia symulacji

NarzĊdzia symulacji procesów biznesowych we wspomaganiu zarządzania i optymalizacji procesów znalazáy zastosowanie najpierw w przedsiĊbiorstwach produkcyjnych i obszarze usáug niefinansowych. W sferze usáug finansowych jed- nym z najistotniejszych czynników skáadających siĊ na satysfakcjĊ klienta jest czas oczekiwania na realizacjĊ usáugi¹⁶. Optymalizacja czasów czynnoĞci w procesie realizacji usáugi bankowej poprzez skracanie czasów oczekiwania na wykonanie czynnoĞci (czas spĊdzony przez klienta w kolejce) przemawia za zastosowaniem narzĊdzi symulacyjnych.

Symulacje są waĪnym narzĊdziem zarządzania procesem biznesowym, wciąĪ nie- docenianym w sferze usáug finansowych. W wyniku ich zastosowania moĪna uzyskaü cenne informacje dotyczące przebiegu procesów w zmiennych warunkach związanych z sezonowoĞcią realizacji usáug w banku wynikającą z duĪych wahaĔ dziennych uzaleĪnionych od kampanii produktowych, awarii systemowych, co skutkuje róĪną liczbą realizowanych procesów – w tym równieĪ reklamacyjnych, róĪnymi zasobami w ciągu dnia (tygodnia, roku, itp.) w postaci liczby i dyspozycyjnoĞci pracowników.

Przedstawiony w artykule przykáad procesu reklamacji, do przeprowadzenia analizy z wykorzystaniem narzĊdzia symulacji, wymaga okreĞlenia wartoĞci niezbĊdnych do analizy procesów w zakresie czasów¹⁷, kosztów, wykonawców czynnoĞci w procesie.

W prezentowanym przykáadzie procesu wymagane czasy zostaáy okreĞlone przez kadrĊ kierowniczą banku i oparte na jej doĞwiadczeniu i wiedzy w zakresie realizacji procesu udzielania kredytu. Niedokáadne okreĞlenie czasów mogáoby byü powodem przeciąĪenia Ğrodowiska pracy, co uniemoĪliwiáoby przeprowadzenie symulacji i analizy procesu.

15 Zastosowanie narzĊdzia symulacji zostaáo opisane przez autorkĊ w: E. àosiewicz, Modelowanie procesów usáug bankowych z zastosowaniem narzĊdzia symulacji na przykáadzie udzielania kredytu dla ludnoĞci, [w:] Finanse i BankowoĞü. RachunkowoĞü 2, red. naukowy D. MisiĔska, Wyd. AE, Wrocáaw 2005, PN Nr 1059, s. 230-240.

16 Por. S. Gardiner, A. Mitra, Quality Control Procedures to Determine Staff Allocation in a Bank,

„International Journal of Quality & Reliability Management” 1994, Vol. 11, No. 1, s. 6; R. Verna, G. Gibbs, R.J. Gilgan, Redesigning check-processing operations using animated computer simulation, „Business Pro- cess Management Journal” 2001, Vol. 6, No. 1, s. 54-65; M. Leyer, Framework of a Process Laboratory for Financial Services, in: 6. Internationale wissenschaftlich-praktische Konferenz für Management, Ökonomie und Finanzen sowie regionale Verwaltung, Band 1, Taganrog Institut für Management und Ökonomie, Taganrog, Russland 2009, s. 15-19.

17 Do analizy procesu reklamacji zastosowano SZPB ADONIS firmy BOC.

Dokáadniejszym sposobem okreĞlenia czasów realizacji czynnoĞci w procesie jest przyjĊcie metody opartej na pomiarach. Jednak ze wzglĊdu na charakter usáugi bankowej bardzo czĊsto jest to uciąĪliwe i trudne do wykonania, a w banku, którego proces bĊdzie przedstawiony, uznano, Īe nie jest zasadne dokonywanie pomiaru cza- sów. Uzyskane dane o wysokoĞci kosztów i czasów związanych z realizacją czynnoĞci w podprocesie przyjĊcia reklamacji przedstawiono w tabeli 1.

Tabela 1. Postaü tabelaryczna podprocesu procesu przyjĊcia reklamacji w oddziale banku X

CzynnoĞü

Czas wykonania

Czas oczekiwania

Czas maga- zynowania

Czas

transportu Koszty

czas: d:gg:mm:ss zá

Rozmowa z klientem 0:00:03:00 0:00:00:00 0:00:00:00 0:00:00:00 1,5669 Wydanie formularza 0:00:00:30 0:00:00:00 0:00:00:00 0:00:00:05 0,26115 Wypeánienie formularza 0:00:15:00 0:00:00:00 0:00:00:00 0:00:00:00 7,8345

PrzyjĊcie reklamacji 0:00:01:00 0:00:00:00 0:00:00:00 0:00:01:00 0,5223 Przekazanie reklamacji

do wáaĞciwej komórki 0:00:02:00 0:00:00:00 5:00:00:00 0:00:30:00 1,0446 ħródáo: opracowanie wáasne na podstawie danych banku X.

Po przeprowadzonych symulacjach¹⁸ zmianie ulegáy czasy związane z realizacją podprocesu przyjĊcia reklamacji oraz koszty wykonania czynnoĞci. Zmiana jest rezultatem uwzglĊdnienia w analizie symulacyjnej obciąĪeĔ i dostĊpnoĞci zasobów (w szczególnoĞci pracowników) potrzebnych podczas realizacji podprocesu. Wyniki analizy czasów i kosztów przeprowadzonej na podprocesie przyjĊcia reklamacji od klienta banku zostaáy przedstawione w tabeli 2.

CzynnoĞü „rozmowa z klientem” charakteryzuje siĊ najdáuĪszym czasem ocze- kiwania, co jest wynikiem czĊstoĞci wizyt klientów w oddziale z problemem rekla- macyjnym. Czas oczekiwania dla czynnoĞci „wypeánienie formularza” wynoszący prawie 6 godzin¹⁹ oraz dla czynnoĞci „przekazanie reklamacji do wáaĞciwej komórki”

wynoszący ponad 21 godzin oznacza, Īe te czynnoĞci w rzeczywistoĞci mogą spra- wiaü najwiĊcej trudnoĞci z terminowym wykonaniem, chociaĪ nie stanowią realnych wartoĞci czasów oczekiwania na wykonanie czynnoĞci. WartoĞci kosztów obliczone w wyniku analizy wykorzystania przy staáych zasobach przedstawiają potrzeby finansowe niezbĊdne podczas optymalnego wykonania poszczególnych czynnoĞci w jednym procesie.

18 W artykule są zamieszczone wyniki tylko jednego rodzaju analizy, SZPB ADONIS umoĪliwia wy- konanie równieĪ innych symulacji.

19 Ten czas uwzglĊdnia koniecznoĞü poprawienia formularza, ponownego wypeánienia bez báĊdów, itp.

Tabela 2. Analiza obciąĪenia podprocesu przyjĊcia reklamacji w odniesieniu do jednego wykonania podprocesu

Lp. CzynnoĞü IloĞü

Czas wykonania

Czas oczekiwania

Czas maga- zynowania

Czas

transportu Koszty

czas: dd:gg:mm:ss zá

1

Przekazanie reklamacji do wáaĞciwej

komórki

0,89 00:00:01:47 00:21:15:29 04:10:55:12 00:00:26:44 0,93074

2 PrzyjĊcie

reklamacji 0,89 00:00:00:53 00:00:11:44 00:00:00:00 00:00:00:53 0,46537

3 Rozmowa

z klientem 1 00:00:03:00 01:02:23:07 00:00:00:00 00:00:00:00 1,5669

4 Wydanie

formularza 0,89 00:00:00:27 00:00:00:02 00:00:00:00 00:00:00:04 0,23269

5 Wypeánienie

formularza 0,98 00:00:14:46 00:05:59:22 00:00:00:00 00:00:00:00 7,70915 Czas przebiegu

06:17:33:31 Suma 00:00:20:53 02:05:49:44 04:10:55:12 00:00:27:42 10,9048 ħródáo: opracowanie wáasne.

W wyniku analizy iloĞciowej procesu przyjĊcia reklamacji dwie czynnoĞci:

„rozmowa z klientem” oraz „przekazanie reklamacji do wáaĞciwej komórki” zostaáy wskazane jako najistotniejsze dla realizacji procesu. Sposób ich wykonania i wyeli- minowanie báĊdów mogących wystąpiü w trakcie wykonania tych czynnoĞci mają wpáyw na caáy proces przyjĊcia i rozpatrzenia reklamacji i ostatecznie na zadowolenie klienta ze wspóápracy z bankiem. Jako najczĊĞciej wystĊpujące báĊdy na poziomie przyjĊcia reklamacji od klienta pracownicy banków podają: brak moĪliwoĞci przy- jĊcia reklamacji przez dowolną jednostkĊ organizacyjną w banku i w związku z tym przekierowywanie klienta do innej jednostki, niewáaĞciwe skierowanie wniosku przez pracownika banku, kilkakrotne przekierowywanie wniosku do róĪnych jednostek, co jest czasem wynikiem niekompetencji pracownika. Na pozostaáych etapach procesu zarządzania reklamacjami w banku równieĪ mogą wystąpiü báĊdy, np. dotyczące Ĩle podjĊtej decyzji odnoĞnie do rozpatrzenia reklamacji, bĊdące wynikiem braku wie- dzy pracownika banku lub báĊdnych wytycznych, co skutkuje záoĪeniem odwoáania przez klienta.

ZakoĔczenie

Reklamacje i skargi klientów banków stanowią obszar, od którego banki zawsze zaczynają dziaáania mające przynieĞü korzyĞci w postaci wyĪszej jakoĞci usáug.

Problem braku dobrych, skutecznych uregulowaĔ w zakresie przyjmowania i roz- patrywania reklamacji w obszarze usáug finansowych zostaá zauwaĪony m.in. przez KNF i ZBP, które przygotowują rekomendacje mające ujednoliü podejĞcie banków i innych instytucji finansowych do problemu reklamacji.

NastĊpnym krokiem po dopracowaniu szeroko rozumianych wytycznych w za- kresie rozpatrywania reklamacji jest umiejĊtnoĞü wyciągniĊcia trafnych wniosków z zebranych danych poprzez analizy iloĞciowe i jakoĞciowe (z wykorzystaniem sze- rokiej gamy róĪnorodnych wskaĨników i mierników). UmiejĊtnoĞü ta z pewnoĞcią przyczyni siĊ wzrostu konkurencyjnoĞci tych podmiotów, które ją zdobĊdą.

Zaprezentowana w artykule moĪliwoĞü zastosowania narzĊdzia symulacji do analiz realizowanych i usprawnianych procesów, takĪe tych o charakterze innowacji, powinna uáatwiü podejmowanie decyzji o wprowadzaniu zmian w dotychczasowych rozwiązaniach.

The role of customer claims in the banking services quality measurement

This paper presents customer claims as the way of improvement of banking services. The customer claims measure is possible when in the bank the system or process of customer claims works. First, the rules of customer claims process (or system) must be clear and understood by the staff and customers, and also, claims data can be used for analysis and improvement of the banking services. For clarifying the claims process, there can be used a simulation tool with different ways of analysis.