Організація бюджетування грошових потоків є органічною складовою та ключовим етапом моделі управління грошовими потоками та спрямований на вирішення таких завдань: 1) визначення у розрізі простору та часу потреби підприємства в капіталі для фінансування господарських операцій у рамках операційної, інвестиційної та фінансової діяльності у плановому періоді – прогнозного значення абсолютної величини сукупного та часткових вихідних грошових потоків; 2) визначення у розрізі простору та часу джерел покриття потреби підприємства в капіталі та їх обсягів – прогнозного значення абсолютної величини сукупного та часткових вихідних грошових потоків. Базова модель планування узгодження грошових потоків суб’єкта господарювання подана в табл. 3.3. Таблиця 3.3 Базова модель узгодження грошових потоків суб’єкта господарювання Основні етапи моделі: 1. Визначення зміни залишків грошових коштів та їх еквівалентів
2. Визначення грошового потоку від операційної діяльності (Operating Cash Flow) 3. Визначення грошового потоку від інвестиційної діяльності (Investing Cash Flow) 4. Визначення грошового потоку від фінансової діяльності (Financing Cash Flow) 5. Складання звіту про рух грошових коштів (Cash Flow Statement)
Для потреб прогнозування та планування грошових потоків використовується Звіт про рух грошових коштів. Однак інформація, подана у звіті про рух грошових коштів, являє собою інформацію виключно ретроспективного характеру, що дозволяє однозначно ідентифікувати фінансове положення суб’єкта господарювання виключно на дату складання звіту про рух грошових коштів. Крім того, будь-які висновки або ж узагальнення мають носити виключно ймовірнісний характер, оскільки минулі події не обов’язково відбудуться в майбутньому. 3 Оцінка ефективності моделі управління грошовими потоками передбачає дотримання певного рівня узагальнених критеріїв, до яких, зокрема, належать такі: - стабільність грошових потоків суб’єкта господарювання, перш за все, операційного грошового потоку; - формування чіткої та стабільної тенденції протягом тривалого періоду часу зростання абсолютної величини Free Cash Flow;
- узгодженість та значний рівень кореляції між формуванням інвестиційного Cash Flow та фінансового Cash Flow;
модель управління прибутком для різних підприємств однозначно буде відрізнятися, що дозволяє говорить про існування різних стратегій управління. Однак усю сукупність таких моделей можна згрупувати та виділити таку їх типологію: - агресивна (наступальна) стратегія – забезпечення максимізації рівня реалізації через стимулювання збуту з метою збільшення прибутку суб’єкта; - захисна стратегія – забезпечення контролю витрат з метою збільшення прибутку суб’єкта господарювання як різниці між абсолютною величиною доходів та затрат, стратегія є ефективною у довгостроковій перспективі; - диверсифікована стратегія – поєднує у собі виважений компроміс між агресивною та захисною стратегіями, що дозволяє взаємоузгодити переваги та недоліки обох варіантів стратегій управління прибутком суб’єкта господарювання. Законодавчу базу моделі управління прибутком підприємств можна умовно розподілити на дві частини – група специфічних та група загальних законодавчих актів. Головним елементом законодавчого поля, своєрідною конституцією управління прибутком суб’єктів господарювання в Україні незалежно від їх фінансово-правової організації є Податковий кодекс України. Під групою загальних законодавчих актів як складової законодавчої бази управління прибутком підприємств слід розуміти сукупність кодексів та законів України, які регулюють фінансово-господарську діяльність суб’єктів підприємницької діяльності, визначаючи особливості організації фінансів підприємства відповідно до потреб моделі управління прибутком. Для ефективної реалізації моделі управління прибутком суб’єкта господарювання підприємство має право приймати внутрішньогосподарські нормативні документи, спрямовані на вирішення таких питань: 1) конкретизація положень законодавчих та підзаконних актів, а також визначення порядку їх виконання на підприємстві; 2) урегулювання питань, які віднесено до компетенції підприємства; 3) визначення питань, які не врегульовані законодавчими та підзаконними актами тощо. 2 Підприємства діють на ринку в умовах жорсткої конкуренції. Ті, які програють у цій боротьбі, стають банкрутами. Щоб зберегти конкурентоспроможність, підприємства повинні постійно вивчати ринкове середовище і вишукувати методи протидії негативним впливам для збереження своєї конкурентоспроможності. Важливим інструментом дослідження ринку та збереження конкурентоспроможності підприємств є аналіз комерційної діяльності підприємства, зокрема аналіз його фінансового стану. Порядок і інструментарій аналізу, який проводять з метою прийняття фінансових рішень, обумовлює логіка функціонування фінансового механізму підприємства. Простим, але досить ефективним методом фінансового аналізу є операційний аналіз, що отримав назву «витрати – обсяг (реалізації) – прибуток» (cost – volume – profit (CVP).
грошових потоків, використовуються статичні (бухгалтерські) показники, розрахунок яких не вимагає дисконтування у часі, наприклад, коефіцієнт рентабельності або період окупності (ARR-accounting rate of return; PP-payback period).
4) пошук методів нейтралізації ризику та оцінки їх ефективності для кожної окремої господарської операції та/або їх сукупності і, нарешті; 5) забезпечення уникнення, покриття або ж перерозподілу ризиків підприємницької діяльності суб’єкта господарювання у просторі та часі. Зважаючи на той факт, що джерелом усієї сукупності ризиків, які формуються в результаті здійснення операційної, інвестиційної та фінансової діяльності суб’єктом господарювання, є будь-яке управлінське фінансове рішення щодо тієї чи іншої господарської операції, яка здійснюється в рамках згаданих вище напрямків діяльності підприємства, управління ризиками є об’єктивною необхідністю та обов’язковою умовою ефективності моделі фінансового менеджменту на підприємстві. Модель управління фінансовими ризиками в структурі фінансового менеджменту поєднує в собі такі елементи як: - операційну діяльність; - інвестиційну діяльність; - фінансування; - контролінг; - ризик-менеджмент. Існування невизначеності при прийнятті управлінських фінансових рішень, а також ризику, що пов’язаний із їх виконанням, постає об’єктивна проблема формування адекватної системи виявлення, ідентифікації, оцінки та нейтралізації відповідних ризиків реалізації операційної, інвестиційної та фінансової діяльності суб’єкта господарювання – моделі управління ризиками (Risk Management Model), у тому числі фінансовими.
