Uwagi do wersji zaadaptowanej
Wersja elektroniczna książki została stworzona zgodnie z art. 33 podpunkt 1 Ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych.
Zostały zachowane numery stron. Numer danej strony znajduje się nad tekstem danej strony i poprzedza go skrót „str.”.
Wartości wyrażone w oryginale liczbami rzymskimi w adaptacji przedstawiono cyframi arabskimi.
Strony oznaczone w niektórych przypisach za pomocą liczb rzymskich zostały zamienione na cyfry arabskie. Przed tak oznaczoną stronę dodano cyfrę „0.”
Listę przypisów podzielono na przypisy harwardzkie i tradycyjne.
Przypisy harwardzkie w treści głównej są linkami oznaczonymi słowem „przypis” i numerem porządkowym wziętymi w nawias okrągły. Linki te prowadzą do opisów
przypisów, które zostały umieszczone na końcu dokumentu. Powrót do treści głównej po odczytaniu opisu przypisu jest możliwy poprzez „Wróć do głównej treści” umieszczony na końcu każdego opisu przypisu.
Zakładki oznaczone literą „p” i numerem porządkowym znajdują się w treści głównej, w miejscu występowania przypisu harwardzkiego. Zakładki oznaczone słowem „przypis” i numerem porządkowym znajdują się na końcu dokumentu, przy opisach przypisów harwardzkich.
Przypisy tradycyjne w treści głównej są linkami oznaczonymi słowem „przypis” i numerem porządkowym wziętymi w nawias kwadratowy. Linki te prowadzą do opisów przypisów, które zostały umieszczone na końcu dokumentu. Powrót do treści głównej po odczytaniu opisu przypisu jest możliwy poprzez „Wróć do głównej treści” umieszczony na końcu każdego opisu przypisu.
Zakładki oznaczone literą „p”, znakiem podkreślenia i numerem porządkowym znajdują się w treści głównej, w miejscu występowania przypisu tradycyjnego. Zakładki oznaczone słowem „przypis”, znakiem podkreślenia i numerem porządkowym znajdują się na końcu dokumentu, przy opisach przypisów tradycyjnych.
Poszczególne tabele posiadają numery porządkowe. Przejście na koniec tabeli jest możliwe przez link „Pomiń tabelę”. Zakładki oznaczone „Koniec tabeli” i numerem porządkowym znajdują się w treści głównej, w miejscu zakończenia tabeli.
Przejście do poszczególnych tabel z rozdziału Spis tabel jest możliwe dzięki linkowi
umieszczonym po tytule tabeli – w miejscu oznaczenia stron. Zakładki oznaczone słowem
„Tabela” i numerem porządkowym znajdują się w dokumencie w miejscu występowania tabeli.
Poszczególne rysunki posiadają numery porządkowe. Ominięcie grafik jest możliwe przez link „Pomiń rysunek”. Zakładki oznaczone „Koniec rysunku” i numerem
porządkowym znajdują się w treści głównej pod rysunkiem.
Przejście do poszczególnych rysunków z rozdziału Spis rysunków jest możliwe dzięki linkowi umieszczonym po tytule rysunku – w miejscu oznaczenia stron. Zakładki oznaczone słowem „Rysunek” i numerem porządkowym znajdują się w dokumencie w miejscu występowania rysunku.
W przypadku rysunku numer 20 zrezygnowano z grafiki i zastąpiono ją opisem słownym.
Numeracja poszczególnych subprocesów w tabeli numer 9 została zmieniona na taką, która będzie zgodna z numeracją rozpisanej tabeli.
Zachowano skróty: w. – wersja; nr – numer; ang. – angielski; red. – redakcja; por. – porównaj; zob. – zobacz; in. – inni; ds. – do spraw; nast. – następne; EWG –
Europejska Wspólnota Gospodarcza; ONZ – Organizacja Narodów Zjednoczonych;
UMCS – Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej; PWN – Polskie Wydawnictwo
Naukowe; PN – Polska Norma; OPO – Ośrodek Postępu Organizacyjnego; PLOUG – Polska Grupa Użytkowników Systemu Oracle; WD – wymagania dodatkowe; CSR – corporate social responsibility; BCM – Business Continuity Management; DMADV – Define, Measure, Analyse, Design, Verify; DMEDI – Define, Measure, Explore, Develop, Implement; DMAIC – Define, Measure, Analyse, Improve, Control; DCOV – Define, Characterize, Optimize, Verify; PDCA – Plan-Do-Check-Act; ISO –
International Organization for Standardization; BS – British Standards; BSI – British Standards Institution; IEC – International Electrotechnical Commission; IWA – International Workshop Agreement; OHSAS – Occupational Health and Safety Management Systems; SQAS – Safety and Quality Assessment System; QeEST – Quality Excellence for Supplier of Telecommunications; GMO – genetically modified;
RMS – Registration Measurements System; HACCP – Hazard Analysis and Critical Control Point; TQM – Total Quality Management; AS – Aerospace/Australian
Standard; EN – European Norm; SNZ – Standards New Zealand; FAO – Food and Agriculture Organization; WHO – World Health Organization; NASA – The National Aeronautics and Space Administration; BRC – British Retail Consortium; TC – Technical Committees, TS – Technical Specification; PC – Project Committee; QS – Quality Standard; PAS – Publicly Available Specification; WG SR – Working Group on Social Responsibility; AWI – Approved new Work Item; GHP – Good Hygienic
Practice; GMP – Good Manufacturing Practice; GHR – General Hypnotherapy Register; GRI – Global Reporting Initiative IFS – International Food Standard;
BPEEST – Political, Economic, Social, Technological; PESTLE – Political, Economic, Social, Technological, Legal, Environmental; EMAS – Eco Management and Audit Scheme; AEO – Authorised Economic Operator; HAZOP – Hazard and Operability Studies; SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats; FMEA – Failure Mode and Effects Analysis; JISC – Japanese Industrial Standards Committee; OECD – Organisation for Economic Co-operation and Development; UNGCO – United Nations Global Compact Office; NFPA – National Fire Protection Association; UNIDO – United Nations Industrial Development Organization; AVSQ – Associazione
nazionale dei Valutatori di Sistemi Qualità; EAQF – Évaluation d'aptitude sur la Qualité pour les Fournisseur; VDA – Verband der Automobilindustrie.
Koniec uwag do wersji zaadaptowanej.
Str. 1
ZNORMALIZOWANE SYSTEMY ZARZĄDZANIA
Str. 2
Strona pusta.
Str. 3
Piotr Jedynak
ZNORMALIZOWANE SYSTEMY ZARZĄDZANIA modele, funkcje, wymagania
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego
Str. 4
Publikacja dofinansowana przez Uniwersytet Jagielloński ze środków Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecznej
RECENZENT
prof. dr hab. Jan Stępniewski PROJEKT OKŁADKI
Bartłomiej Drosdziok
Fotografia na okładce: copyright iStockphoto.com/portishead1
Copyright by Piotr Jedynak & Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego Wydanie 1, Kraków 2011
All rights reserved
Niniejszy utwór ani żaden jego fragment nie może być reprodukowany, przetwarzany i rozpowszechniany w jakikolwiek sposób za pomocą urządzeń elektronicznych, mechanicznych, kopiujących, nagrywających i innych oraz nie może być
przechowywany w żadnym systemie informatycznym bez uprzedniej pisemnej zgody Wydawcy
International Standard Book Number 978-83-233-3273-2 www.wuj.pl
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego
Redakcja: ulica Michałowskiego 9/2, 31-126 Kraków tel. 12-631-18-80, tel./fax 12-631-18-83
Dystrybucja: tel. 12-631-01-97, tel./fax 12-631-01-98 tel. kom. 506-006-674, e-mail: sprzedaz@wuj.pl
Konto: PEKAO spółka akcyjna, nr 80 1240 4722 1111 0000 4856 3325
Str. 5
SPIS TREŚCI
Wprowadzenie. Strona 7.
Rozdział 1. Znormalizowane systemy zarz ą dzania jako ś ci ą . Strona 9.
1.1. Uniwer sa l ny system zarządzania jakością zgodny ze standardem ISO 9001 . Strona 9.
1.2. Adaptacja standardu ISO 9001 w organizacjach wybranych sektor ó w. Strona 17.
1.3. Systemy zarządzania jakością w sektorze motoryzacyjnym. Strona 24.
1.4. Inne sektorowe systemy zarządzania jakością. Strona 29.
Rozdział 2. Znormalizowane systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną żywności. Strona 33.
2.1. System zarządzania zgodny ze standardem HACCP. Strona 33.
2.2. System zarządzania zgodny ze standardem BRC. Strona 38.
2.3. System zarządzania zgodny ze standardem IFS. Strona 42.
2.4. System zarządzania zgodny ze standardem ISO 22000. Strona 46.
Ro
z d ział 3. Znormalizowane systemy zarządzania ukierunkowane na redukcję ryzyka działalności organiza cji . Strona 53.
3.1. Systemy zarządzania środowiskowego. Strona 53.
3.2. Systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Strona 59.
3.3. Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji. Strona 65.
3.4. Systemy zarz ą dzania ciągłością działalności organizacji. Strona 70.
3.5. Systemy zarządzania bezpieczeństwem ła ń cucha dostaw. Strona 74.
3.6. Systemy zarz ą dzania ryzykiem. Strona 77.
Rozdział 4. Znormalizowane systemy zarz ą dzania ukierunkowane na popraw ę wynik ó w i wizerunku organizacji. Strona 87.
4.1. Systemy zarządzania społeczną odpowiedzialnością organizacji. Strona 87.
4.2. Systemy zarz ą dzania energi ą . Strona 92.
4.3. Systemy przeciwdziałania zagro ż eniom korupcyjnym. Strona 97.
Rozdział 5. Cykl życia znormalizowanych systemów zarządzania w organizacjach.
Strona 103.
5.1. Podstawowe podej ś cia metodyczne w projektowaniu znormalizowanych systemów zarządzania. Strona 103.
Str. 6
SPIS TREŚCI
5.2. Rola doradców organizacyjnych w projektowaniu i implementacji znormalizowanych systemów zarządzania. Strona 107.
5.3. Ocena i ci ą głe doskonalenie znormalizowanych systemów zarządzania. Strona 111.
Podsumowanie. Strona 117.
Spis rysunków. Strona 119.
Spis tabel. Strona 121.
Bibliografia. Strona 123.
Str. 7
WPROWADZENIE
Rok 1987 stał się przełomową datą w sferze normalizacji systemów zarządzania.
Wówczas Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna ISO opublikowała pierwszą edycję standardów serii ISO 9000. Kolejne lata przyniosły intensywne prace nad rozwojem standardu ISO 9000 oraz innych standardów zarządzania różnymi dziedzinami działalności organizacji. Beneficjentami tych prac były dotychczas i są
obecnie organizacje różnych wielkości i rodzajów, dla których standardy będące rezultatem normalizacji mogą stanowić referencyjne modele służące budowie systemów zarządzania.
Niniejszą publikację poświęcono problematyce znormalizowanych systemów zarządzania. Głównym jej celem jest odwzorowanie modeli, funkcji i wymagań charakterystycznych dla wybranych znormalizowanych systemów zarządzania.
W strukturze opracowania znajduje się pięć rozdziałów.
Pierwszy z nich obejmuje rozważania na temat znormalizowanych systemów zarządzania jakością. Na początek opisano system zarządzania jakością zgodny z normą ISO 9001. Następnie przedstawiono standardy wspomagające
wprowadzające normy ISO 9001 w wybranych sektorach. Osobno omówiono również systemy zarządzania jakością w sektorze motoryzacyjnym oraz innych wybranych sektorach.
Rozdział drugi dotyczy w całości systemów zarządzania bezpieczeństwem i higieną żywności. W ramach tego rozdziału zawarto rozważania na temat systemów
zarządzania zgodnych z następującymi standardami: HACCP, BRC, IFS, ISO 22000.
W kolejnym rozdziale, trzecim, omówiono różnorodne znormalizowane systemy zarządzania, których cechą wspólną jest silna orientacja na redukcję ryzyka działalności organizacji. Są to kolejno: systemy zarządzania środowiskowego, systemy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy, systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji, systemy zarządzania ciągłością działalności organizacji, systemy zarządzania bezpieczeństwem łańcucha dostaw i systemy zarządzania ryzykiem.
Str. 8
Tematyka rozdziału czwartego dotyczy innych znormalizowanych systemów zarządzania, których głównym celem jest poprawa wyników lub wizerunku
organizacji. Zaliczamy do nich: systemy zarządzania społeczną odpowiedzialnością organizacji, systemy zarządzania energią oraz systemy przeciwdziałania
zagrożeniom korupcyjnym.
W analizie modeli, funkcji i wymagań właściwych wymienionym wyżej
znormalizowanym systemom zarządzania zastosowano jednolitą strukturę opisu, w której ujęto:
– genezę standardów stanowiących podstawę budowy systemów zarządzania,
– potencjalne korzyści wynikające z adaptacji omawianych standardów w organizacjach,
– aktualny status formalny najpopularniejszych standardów systemów zarządzania w danej dziedzinie,
– identyfikację podstawowych wymagań standardów pozwalającą odwzorować ramowe modele systemów zarządzania.
Ostatni, piąty rozdział obejmuje rozważania na temat przebiegu projektowania, implementacji, a następnie oceny i ciągłego doskonalenia znormalizowanych systemów zarządzania. Znacznie posunięta unifikacja konstrukcji standardów systemów zarządzania pozwala rozważania w tym rozdziale uczynić uniwersalnymi, odnoszą się one w zasadzie do wszystkich omówionych w poprzednich rozdziałach pracy systemów zarządzania. W rozdziale tym przedstawiono próbę adaptacji metod diagnostycznej i prognostycznej w projektowaniu znormalizowanych systemów zarządzania. Dokonano ponadto analizy roli doradców organizacyjnych w procesach projektowania i implementacji znormalizowanych systemów zarządzania, a także omówiono kwestie oceny znormalizowanych systemów zarządzania łącznie z zasadą ich ciągłego doskonalenia, uwzględniając również jego formalne narzędzia (działania zapobiegawcze i działania korygujące).
Pracę kończy podsumowanie.
Str. 9 Rozdział 1.
ZNORMALIZOWANE SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
1.1. UNIWERSALNY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNY ZE STANDARDEM ISO 9001
Większość standardów wspomagających tworzenie systemów zarządzania jakością jest adresowana do organizacji reprezentujących wyodrębnione sektory gospodarki czy też inne sfery działalności. Najpopularniejszym standardem zarządzania jakością jest jednak obecnie norma ISO 9001, która jest uniwersalna. Może ją zastosować każda organizacja, która zdoła zdefiniować klienta zewnętrznego bez względu na to, jaki sektor reprezentuje.
Chociaż normy z rodziny ISO 9000 nie zapoczątkowały procesu normalizacji
systemów zarządzania, to z czasem zajęły jednak w tym procesie czołowe miejsce.
Autorstwo wymienionej grupy norm zawdzięczamy komitetowi technicznemu ISO/TC
176, a w pracach nad ich rozwojem, w ramach wymienionego komitetu, partycypuje aktualnie 81 krajów, a 21 dalszych posiada status obserwatorów (przypis 1. por.
Selection… , 2009, s. 2 ). Pierwsza edycja norm serii ISO 9000 powstała w 1987 roku, kolejne były publikowane w latach: 1994, 2000 oraz 2008 [przypis 1.].
Udział reprezentantów wielu krajów w tworzeniu opisywanych standardów pozwala uwzględniać w ich rozwoju między innymi wpływ najnowszych technologii i
zidentyfikowanych dobrych praktyk, potrzeby rynku, wiedzę ekspertów z różnych dziedzin (w tym praktyków). Organizacje, których kierownictwa zdecydują się skorzystać z norm serii ISO 9000 jako wzorca dla systemu zarządzania jakością, mogą odnieść szereg korzyści. Wynikają one między innymi ze stosowania zasad zarządzania jakością, stanowiących rdzeń i odzwierciedlających „w pigułce”
koncepcję zarządzania organizacją zgodnie z normami ISO 9000 (zob. tabela 1).
Str. 10
TABELA 1. Zasady zarządzania jakością i korzyści wynikające z ich stosowania.
Pomiń tabelę 1.
1. Zasada zarządzania: Orientacja na klienta 1.1. Podstawowe korzyści:
1.1.1. Wzrost przychodów i udziału w rynku dzięki szybkiemu i elastycznemu reagowaniu na okazje
1.1.2. Wzrost efektywności wykorzystania zasobów w celu wzmacniania satysfakcji klientów
1.1.3. Poprawa poziomu lojalności klientów 1.2. Szczegółowa realizacja:
1.2.1. Badanie i zrozumienie potrzeb i oczekiwań klientów
1.2.2. Zapewnienie, że cele organizacji są skorelowane z potrzebami i oczekiwaniami klientów
1.2.3. Komunikowanie wymagań klientów wewnątrz organizacji
1.2.4. Prowadzenie pomiaru satysfakcji klientów i działania doskonalące 1.2.5. Systematyczne zarządzanie relacjami z klientami
1.2.6. Zapewnienie zrównoważonego podejścia w spełnianiu wymagań klientów i innych stron zainteresowanych
2. Zasada zarządzania: Przywództwo 2.1. Podstawowe korzyści:
2.1.1. Motywowanie ludzi przez zamierzenia i cele organizacji
2.1.2. Działania organizacyjne podlegają ocenie i ukierunkowaniu 2.1.3. Komunikacja wewnętrzna pomiędzy poszczególnymi szczeblami hierarchicznymi zostaje uproszczona
2.2. Szczegółowa realizacja:
2.2.1. Rozważanie wymagań wszystkich stron zainteresowanych w procesach zarządzania
2.2.2. Ustanowienie jasnej wizji przyszłości organizacji 2.2.3. Ustanowienie wyzwań w zakresie celów i mierników
2.2.4. Wykształcenie i podtrzymywanie wartości organizacyjnych oraz modeli etycznego postępowania
2.2.5. Wzmocnienie roli zaufania oraz eliminacja obaw
2.2.6. Zapewnienie pracownikom niezbędnych zasobów, szkoleń i swobody w miejscu pracy
2.2.7. Inspirowanie, zachęcanie i uznawanie ludzkich zasług 3. Zasada zarządzania: Zaangażowanie ludzi
3.1. Podstawowe korzyści:
3.1.1. Umotywanie i zaangażowanie ludzi w organizacji
3.1.2. Innowacyjność i kreatywność towarzysząca tworzeniu celów działania 3.1.3. Ludzie odpowiedzialni za wykonanie własnych celów
3.1.4. Ludzie chętnie partycypujący w procesach ciągłego doskonalenia 3.2. Szczegółowa realizacja:
3.2.1. Świadomość pracowników znaczenia ich wkładu i roli w organizacji 3.2.2. Identyfikowanie przez pracowników barier wewnętrznych
3.2.3. Akceptacja przez pracowników ich odpowiedzialności za problemy wraz z rozwiązaniami
3.2.4. Ocenianie ludzi przez wykonanie adresowanych do nich zadań i celów 3.2.5. Aktywne poszukiwanie przez pracowników możliwości podwyższania kompetencji, wiedzy i doświadczenia
3.2.6. Skłonność pracowników do dzielenia się wiedzą i doświadczeniem 3.2.7. Otwartość ludzi w dyskusji nad problemami i zagadnieniami
Str. 11
4. Zasada zarządzania: Podejście procesowe 4.1. Podstawowe korzyści:
4.1.1. Niższe koszty i skrócenie cyklu wykorzystania zasobów 4.1.2. Doskonalone, konsekwentne i przewidywane rezultaty 4.1.3. Orientacja na okazje
4.2. Szczegółowa realizacja:
4.2.1. Systematyczne definiowanie działań niezbędnych do osiągania zaplanowanych rezultatów
4.2.2. Ustanowienie odpowiedzialności i uprawnień dla kluczowych procesów zarządzania
4.2.3. Analiza i pomiar zdolności kluczowych procesów
4.2.4. Identyfikacja wzajemnych zależności między kluczowymi procesami 4.2.5. Orientacja na zasoby i metody działania kluczowe z punktu widzenia doskonalenia organizacji
4.2.6. Prowadzenie oceny ryzyka, analizy relacji z klientami, dostawcami i innymi stronami zainteresowanymi
5. Zasada zarządzania: Podejście systemowe zarządzania 5.1. Podstawowe korzyści:
5.1.1. Integracja procesów, które zarządzane holistycznie dadzą lepsze rezultaty 5.1.2. Zdolność do orientacji działań na kluczowe procesy
5.1.3. Stymulowanie zaufania stron zainteresowanych do wyników organizacji 5.2. Szczegółowa realizacja:
5.2.1. Nadanie struktury systemowi do osiągania w sposób bardziej skuteczny i efektywny celów działania
5.2.2. Zrozumienie wzajemnych zależności między poszczególnymi procesami 5.2.3. Ustrukturyzowane podejście harmonizujące i integrujące procesy
5.2.4. Poprawa zrozumienia roli o współodpowiedzialności niezbędnych do osiągania wspólnych celów i redukcji barier międzyfunkcjonalnych
5.2.5. Zrozumienie zdolności organizacyjnych i dostosowanie zasobów do działań 5.2.6. Wyspecyfikowanie i zdefiniowanie, jak poszczególne działania w systemie powinny być zarządzane
5.2.7. Ciągłe doskonalenie systemu dzięki pomiarom i ocenom 6. Zasada zarządzania: Ciągłe doskonalenie
6.1. Podstawowe korzyści:
6.1.1. Przewaga konkurencyjna dzięki doskonaleniu zdolności organizacyjnych 6.1.2. Harmonizowanie działań doskonalących na wszystkich szczeblach
hierarchicznych
6.1.3. Elastyczność w celu szybkiej reakcji na szanse 6.2. Szczegółowa realizacja:
6.2.1. Spójny, na wszystkich płaszczyznach organizacji, stosunek do ciągłego doskonalenia
6.2.2. Kształcenie ludzi w zakresie metod i narzędzi ciągłego doskonalenia
6.2.3. Realizacja ciągłego doskonalenia w odniesieniu do wyrobów i usług, procesów i systemów dla każdego z osobna
6.2.4. Ustanowienie celów i pomiar skuteczności ścieżek ich osiągania 6.2.5. Rozpoznawanie i potwierdzanie udoskonaleń
7. Zasada zarządzania: Podejmowanie decyzji na podstawie faktów 7.1. Podstawowe korzyści:
7.1.1. Wsparcie informacyjne procesów decyzyjnych
7.1.2. Poprawa możliwości dokumentowania skuteczności podejmowanych decyzji dzięki dostępności rzetelnych danych
7.1.3. Poprawa możliwości przeglądu dokonań i zmian opcji decyzyjnych 7.2. Szczegółowa realizacja:
7.2.1. Zapewnienie, że dane i informacje są wystarczająco odpowiednie i wiarygodne 7.2.2. Zapewnienie dostępności danych dla wszystkich, którzy ich potrzebują
7.2.3. Analiza danych i informacji z użyciem walidowanych metod
7.2.4. Podejmowanie decyzji i działań na podstawie faktycznych analiz wspierających doświadczenie i intuicję
Str. 12
8. Zasada zarządzania: Wzajemne korzystne relacje z dostawcami 8.1. Szczegółowa realizacja:
8.1.1. Zwiększenie zdolności do kształtowania wartości dla obydwu stron zainteresowanych
8.1.2. Wzrost elastyczności i szybkości w zakresie wspólnych reakcji na zmiany rynkowe i oczekiwania klientów
8.1.3. Optymalizacja kosztów i wykorzystania zasobów 8.2. Szczegółowa realizacja:
8.2.1. Ustanowienie relacji, w których zrównoważono zamiary krótkoterminowego wzrostu oraz długoterminowej wzajemności
8.2.2. Łączenie wiedzy eksperckiej oraz zasobów partnerów 8.2.3. Identyfikacja i selekcja kluczowych dostawców
8.2.4. Otwarta i jasna komunikacja
8.2.5. Dzielenie się informacjami i planami na przyszłość
8.5.6. Ustanowienie wspólnych planów rozwojowych i działań doskonalących.
Koniec tabeli 1.
Źródło: opracowanie własne na podstawie Quality Management Principles, 2011, http://www.iso.org [data odczytu: 8.06.2011]]
Korzyści wskazane w tabeli 1 dotyczą potencjalnie wszystkich organizacji zainteresowanych wykorzystaniem standardów ISO 9000. Jednocześnie warto dodać, że kierownictwa organizacji posługują się także indywidualnymi przesłankami wprowadzania wymienionych standardów. Ich przykłady ukazano w tabeli 2.
TABELA 2. Egzemplifikacje przesłanek wprowadzania systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001 w wybranych organizacjach. Pomiń tabelę 2.
1. Organizacja: Producent części metalowych.
1.1. Podstawowa przesłanka wprowadzenia systemu: Zademonstrowanie zdolności do wytwarzania produktów spełniających wymagania jakościowe
2. Organizacja: Agencja pomocy społecznej
2.1. Podstawowa przesłanka wprowadzenia systemu: Poprawa jakości świadczonych usług
3. Organizacja: Producent urządzeń elektrycznych
3.1. Podstawowa przesłanka wprowadzenia systemu: Zamiar wykształcenia kultury organizacyjnej zorientowanej na ciągłe doskonalenie oraz efektywna kontrola produkcji
4. Organizacja: Producent aparatury chemicznej
4.1. Podstawowa przesłanka wprowadzenia systemu: Spełnienie wymagania formalnego postawionego przez kluczowych klientów
5. Organizacja: Międzynarodowa kancelaria doradztwa prawnego
5.1. Podstawowa przesłanka wprowadzenia systemu: Poprawa procesów zarządzania relacjami z klientami
6. Organizacja: Producent oprogramowania
6.1. Podstawowa przesłanka wprowadzenia systemu: Udoskonalenie procedur
tworzenia oprogramowania i kontroli konfiguracji 7. Organizacja: Bank
7.1. Podstawowa przesłanka wprowadzenia systemu: Sformalizowanie i udoskonalenie aktywności w sferze bankowości internetowej
8. Organizacja: Organizacja franchisingowa
8.1. Podstawowa przesłanka wprowadzenia systemu: Zapewnienie przestrzegania ustalonych procedur przez franczyzobiorców
Koniec tabeli 2.
Źródło: opracowanie własne na podstawie Selection and Use of the ISO 9000 Family of Standards, 2009, International Organization for Standarization, s. 7–9.
Str. 13
Roger Williams i współautorzy (przypis 2. Williams R. i in., 2006 , s. 72 ) wskazują, że dodatkowym, bardzo ważnym uzasadnieniem wprowadzania systemów zarządzania jakością może być ich wykorzystywanie w procesach zarządzania ryzykiem.
Klasyczne pięć faz systemów zarządzania jakością, obejmujących tworzenie polityki, planowanie, wdrożenie, monitorowanie i przegląd, zdaniem wymienionych autorów są wysoce koherentne z „chronologią” procesów zarządzania ryzykiem. Systemy zarządzania jakością wzbogacają możliwości zarządzania ryzykiem przez:
budowanie baz danych i użytecznych statystyk, zorientowanie zarządzania na kluczowe procesy, a także zarządzanie zmianami organizacyjnymi i kulturowymi.
Aktualnie obowiązujące standardy, tworzące rodzinę norm serii ISO 9000, ukazano w tabeli 3.
TABELA 3. Rodzina podstawowych standardów serii ISO 9000. Pomiń tabelę 3.
1. ISO 9001:2008 Systemy zarządzania jakością – wymagania
2. ISO 9004:2009 Zarządzanie dla trwałego sukcesu organizacji – podejście do zarządzania jakością
3. ISO 9000:2005 Systemy zarządzania jakością – podstawy i terminologia Koniec tabeli 3.
Źródło: opracowanie własne
Ogólny model systemu zarządzania jakością zgodnego z normą ISO 9001 bazuje na podejściu właściwym cyklowi PDCA Deminga. Na rysunku 1 zobrazowano to
podejście, z tym że uwzględniono na nim możliwości adaptacji innych norm ISO w odniesieniu do poszczególnych funkcji zarządzania.
Brian P. Matthews i współautorzy (przypis 3. Matthews i in. 2001 ) zaliczają standardy zarządzania jakością, w tym normę ISO 9001 do tak zwanych twardych narzędzi jakości. Ich uzupełnieniem w całościowym zarządzaniu jakością organizacji są metody mieszane oraz miękkie (zob. tabela 4).
TABELA 4. Klasyfikacja narzędzi jakości w organizacji. Pomiń tabelę 4.
1. Twarde metody:
1.1. Standardy systemów jakości (ISO 9000 i inne)
1.2. Metody statystyczne stosowane przez personel działów jakości 1.3. Time-based management
1.4. Activity-based management 2. Mieszane metody:
2.1. Koła jakości
2.2. Metody statystyczne używane w sterowaniu procesami przez pracowników 2.3. Narzędzia grupowego rozwiązywania problemów
3. Miękkie metody:
3.1. Partycypacja pracownicza
3.2. Szkolenia personelu i programy edukacyjne 3.3. Benchmarking
3.4. Procesy organizacyjnego uczenia się 3.5. Nagrody jakościowe
Koniec tabeli 4.
Źródło: opracowanie własne na podstawie Mathews B.P. i in., 2001, European
Quality Management Practices. The Impact of National Culture, „International Journal of Quality & Reliability Management”, 4, s. 695.
Str. 14
RYSUNEK 1. Aplikacja wybranych standardów komitetu ISO/TC 176 w zarządzaniu jakością i podejściu procesowym. Pomiń rysunek 1.
Objaśnienia:
ISO 10001 – Zarządzanie jakością. Satysfakcja klientów. Wytyczne dobrych praktyk dla organizacji.
ISO 10002 – Zarządzanie jakością. Satysfakcja klientów. Wytyczne obsługi reklamacji w organizacjach.
ISO 10003 – Zarządzanie jakością. Satysfakcja klientów. Wytyczne postępowania w sprawach spornych.
ISO 10004 – Zarządzanie jakością. Satysfakcja klientów. Wytyczne monitorowania i pomiarów.
ISO 10005 – Systemy zarządzania jakością. Wytyczne tworzenia planów jakości.
ISO 10006 – Systemy zarządzania jakością. Wytyczne zarządzania jakością w projektach.
ISO 10007 – Systemy zarządzania jakością. Wytyczne zarządzania konfiguracją.
ISO 10012 – Monitorowanie systemów zarządzania. Wymagania dla procesów monitorowania i wyposażenia do pomiarów.
ISO 10013 – Wytyczne dla dokumentacji systemu zarządzania jakością.
ISO 10014 – Zarządzanie jakością. Wytyczne osiągania korzyści finansowych i ekonomicznych.
ISO 10015 – Zarządzanie jakością. Wytyczne prowadzenia szkoleń.
ISO 10017 – Zarządzanie jakością. Wytyczne stosowania metod statystycznych.
ISO 10019 – Wytyczne wyboru konsultantów systemów zarządzania jakością i korzystania z ich usług.
Koniec rysunku 1.
Źródło: opracowanie własne na podstawie Selection and Use of the ISO 9000 Family of Standards, 2009, International Organization for Standarizations, s. 6.
Niezwykle interesującego naukowo objaśnienia istoty współczesnego zarządzania jakością, w tym systemów zarządzania tą dziedziną działalności organizacji, dokonali Ian A. Combe oraz Günther Botschen (przypis 4. Combe, Botschen 2002 ) .
Str. 15
Spojrzeli oni bowiem na zarządzanie jakością z perspektywy paradygmatów nauk o zarządzaniu. Główne wnioski z przeprowadzonych przez nich badań są następujące (przypis 5. Combe, Botschen, 2002, s. 501-504 ) :
– funkcja zarządzania jakością ma strategiczne znaczenie w działalności organizacji, – podstawowym atrybutem działalności organizacji na rzecz jakości powinna być kompleksowość,
– jakość wyrobów i usług powstaje również poza tradycyjnie rozumianymi granicami organizacji, dlatego w ich postępowaniu nieodłączna jest także spójność (dotyczy to na przykład współpracy z dostawcami).
Systemy zarządzania jakością, w tym między innymi zgodne z normą ISO 9001, respektują w pełni wyżej ukazane postulaty. Jednocześnie filozofia istnienia i stosowania tych systemów łączy w sobie założenia właściwe szeregowi paradygmatów nauk o zarządzaniu (zob. tabela 5).
TABELA 5. Paradygmaty naukowe, których założenia są obecne w filozofii systemów zarządzania jakością. Pomiń tabelę 5.
1. Paradygmaty racjonalne 1.1. Racjonalne planowanie
1.1.1. Istota: Uwzględnianie analizy ryzyka, predykcja i planowanie na przyszłość.
1.1.2. Korzyści dla zarządzania jakością: Podejście efektywne w wypadku kompletnych i przewidywalnych uwarunkowań, dla pojedynczych produktów, dla których wymaga się standaryzacji.
1.1.3. Ograniczenia dla zarządzania jakością: Podejście mniej efektywne dla usług
skomplikowanych (np. profesjonalnych) o zmiennych uwarunkowaniach. Narzucona odgórnie strategia może nie być akceptowana.
1.2. Modernistyczny
1.2.1. Istota: Kontrola zasileń w celu maksymalizacji wyników.
1.2.2. Korzyści dla zarządzania jakością: Pewny wymiar kontroli jest niezbędny dla wielu standardowych sytuacji.
1.2.3. Ograniczenia dla zarządzania jakością: Orientacja na ilość, która może przynieść negatywne rezultaty dla jakości.
1.3. Funkcjonalistyczny
1.3.1. Istota: Rozłożenie całości na jej elementy składowe.
1.3.2. Korzyści dla zarządzania jakością: Podejście użyteczne dla monitorowania elementów składowych jakości produktów i usług.
1.3.3. Ograniczenia dla zarządzania jakością: Zarządzanie może ugrząźć na poziomie pomiaru drobiazgów. Zbiurokratyzowane strategie mogą być adekwatne tylko do standardowych sytuacji.
1.4. Paradygmat racjonalny: Holistyczny
1.4.1. Istota: Przy stosowaniu zarządzania holistycznego osiąga się lepsze wyniki niż tylko prosta suma wyników częściowych. Budowa sieci w celu podwyższania jakości.
1.4.2. Korzyści dla zarządzania jakością: Całościowy ogląd jest otwarty na punkt widzenia klienta. Zarządzanie nie dotyczy szczegółów. Podwyższanie jakości w sieciach ma wymiar praktyczny (np. sektor samochodowy).
1.4.3. Ograniczenia dla zarządzania jakością: Brak myślenia w kategoriach szczegółów może być przyczyną powstawania specyficznych problemów jakościowych.
Str. 16
2. Paradygmaty rozwojowe 2.1. Ewolucyjny
2.1.1. Istota: Przyjmowanie długoterminowej perspektywy.
2.1.2. Korzyści dla zarządzania jakością: Podejście efektywne dla budowania trwałej przewagi jakościowej.
2.1.3. Ograniczenia dla zarządzania jakością: Może wystąpić nadmierna orientacja wewnętrzna.
2.2. Procesy uczenia się
2.2.1. Istota: Rozwój jakości za pomocą procesów uczenia się.
2.2.2. Korzyści dla zarządzania jakością: Rozwój inkrementalny jest mniej ryzykowny niż skoki innowacyjne.
2.2.3. Ograniczenia dla zarządzania jakością: Może wystąpić nadmierna orientacja wewnętrzna na małe zmiany, nieistotne z punktu widzenia klientów.
2.3. Podejście zasobowe
2.3.1. Istota: Tworzenie i wykorzystywanie unikatowych i trudnych do imitacji zasobów jakościowych. Przewaga konkurencyjna oparta na specyfice zasobów.
2.3.2. Korzyści dla zarządzania jakością: Trudności konkurentów w imitacji jakości, wzorów produktów, innowacji i koordynacji.
2.3.3. Ograniczenia dla zarządzania jakością: Trudności w osiągnięciu równowagi pomiędzy wymaganiami wykorzystania istniejących i tworzenia nowych zasobów.
3. Paradygmaty deterministyczne 3.1. Ewolucyjny (Darwinowski)
3.1.1. Istota: Wprowadzanie zmian jest trudne z powodu strukturalnej bezwładności.
Jakość nie jest rozważana w izolacji.
3.1.2. Korzyści dla zarządzania jakością: Rozpoznawanie potrzeb i siły otoczenia organizacji.
3.1.3. Ograniczenia dla zarządzania jakością: Implikacją tego podejścia może być pasywny styl zarządzania.
4. Paradygmaty probabilistyczne 4.1. Ekologiczny
4.1.1. Istota: Jakość jest relatywną kwestią, zależną od konkurencji.
Występuje potrzeba poszukiwania niszy przed konkurentami i orientacji na zdolność szybkiej reakcji na zmiany.
4.1.2. Korzyści dla zarządzania jakością: Rozpoznawanie istoty i dynamiki zmian rynkowych, gdzie jakość także musi się ciągle zmieniać.
4.1.3. Ograniczenia dla zarządzania jakością: Takie podejście może prowadzić do dysfunkcji kosztowych, ponieważ dyferencjacja wymaga nakładów.
4.2. Procesowy
4.2.1. Istota: Strategia musi uwzględniać wiele pozostających we wzajemnym
konflikcie celów. Zróżnicowane punkty widzenia na kwestie jakości mogą być barierą zmian.
4.2.2. Korzyści dla zarządzania jakością: Bardzo dobre objaśnianie istoty organizacji
politycznych i obecnych w nich barier wprowadzania zmian. Strategia może brać pod uwagę kontekst organizacyjny.
4.2.3. Ograniczenia dla zarządzania jakością: Problemy z zarządzeniem wyłaniającymi się kwestiami.
4.3. Teoria gier
4.3.1. Istota: Podążanie za liderami jakościowymi w celu zapewnienia równowagi organizacji.
4.3.2. Korzyści dla zarządzania jakością: Poszukiwanie stabilnej pozycji konkurencyjnej.
4.3.3. Ograniczenia dla zarządzania jakością: Orientacja na bieżące reguły walki konkurencyjnej w sytuacji, kiedy konkurenci mogą zmienić reguły „gry”.
4.4. Behawioralny
4.4.1. Istota: Predykacja wymaganego poziomu jakości oraz usług i produktów, które odniosą rynkowy sukces, jest trudna.
4.4.2. Korzyści dla zarządzania jakością: Wyższy stopień uwzględnienia potrzeb klientów.
4.4.3. Ograniczenia dla zarządzania jakością: Jest to podejście kosztowne, ponieważ wymaga utrzymywania dużej liczby opcji dla klientów, którzy dokonują rynkowych wyborów.
Str. 17
4.5. Społeczny, kontekstualny
4.5.1. Istota: Stosowanie strategii prób i błędów z wykorzystaniem informacji zwrotnej od klientów. Organizacje są osadzone w społeczeństwie. Strategia powinna być formułowana z uwzględnieniem społecznego kontekstu działania.
4.5.2. Korzyści dla zarządzania jakością: Przewaga konkurencyjna, która ma podłoże społeczne, ma większe szanse być trwała
4.5.3. Ograniczenia dla zarządzania jakością: Przewaga konkurencyjna, która ma podłoże społeczne, nie zawsze jest unikatowa.
5. Paradygmaty chaosu 5.1. Postmodernistyczny
5.1.1. Istota: Klienci są nieprzewidywalni, reprezentują różnorodne systemy wartości i style życia. Jakość w znaczeniu symbolicznym może być bardziej ważna niż w znaczeniu użytkowym.
5.1.2. Korzyści dla zarządzania jakością: Rozpoznawanie znaczenia symboliki jakości. Symboliczne skojarzenia z marką są trudne do skopiowania przez konkurentów.
5.1.3. Ograniczenia dla zarządzania jakością: Budowanie marki jest kosztowne.
Skojarzenia symboliczne są trudne do analizy i pomiarów.
5.2. Teoria chaosu
5.2.1. Istota: Skomplikowana natura systemów biznesowych sugeruje
długoterminową nieprzewidywalność i wzajemne powiązania jakości z innymi kwestiami.
5.2.2. Korzyści dla zarządzania jakością: Rozpoznanie, że jakość jest wzajemnie powiązana z innymi kwestiami zarządczymi. Identyfikacja opóźnień i braku linearności przyczyn i skutków.
5.2.3. Ograniczenia dla zarządzania jakością: Postępowanie z problemami kompleksowymi jest niezwykle trudne.
Koniec tabeli 5.
Źródło: opracowanie własne na podstawie Combe I.A., Botschen G., 2002, Strategy Paradigms for the Management of Quality: Dealing with Complexity, „European Journal of Marketing”, 7, s. 503-504
1.2. ADAPTACJA STANDARDU ISO 9001 W ORGANIZACJACH WYBRANYCH SEKTORÓW
Jak wcześniej zauważono, ISO 9001 jest standardem bardzo uniwersalnym. Ów uniwersalizm przejawia się między innymi w nieco ogólnym charakterze konstrukcji standardu oraz treści jego poszczególnych wymagań. W procesach implementacji standardu trzeba zatem uwzględniać specyfikę organizacji i sektora, w którym funkcjonuje; trzeba stosować podejście sytuacyjne.
Dla większości organizacji „nadawanie kontekstu” wymaganiom ISO 9001 odbywa się w toku projektowania systemu zarządzania jakością i bazuje na wiedzy oraz doświadczeniu uczestników tego przedsięwzięcia. W niektórych organizacjach ten sam proces może się jednak odbywać z uwzględnieniem dodatkowych standardów, stanowiących wytyczne wprowadzenia normy ISO 9001.
Str. 18
Tak jest w przypadku:
– organizacji świadczących usługi medyczne, – organizacji świadczących usługi edukacyjne,
– organizacji reprezentujących administrację publiczną.
Standardami wskazującymi, jak wprowadzać ISO 9001 w wymienionych
organizacjach, są tak zwane międzynarodowe porozumienia warsztatowe (ang.
international workshop agreement – IWA) (tabela 6).
TABELA 6. Międzynarodowe porozumienia warsztatowe dotyczące wprowadzania ISO 9001 w organizacjach. Pomiń tabelę 6.
1. IWA 1:2005 Systemy zarządzania jakością – wytyczne doskonalenia procesów w organizacjach świadczących usługi medyczne.
2. IWA 2: 2007 Systemy zarządzania jakością – wytyczne wprowadzania ISO 9001 w edukacji.
3. IWA 4:2009 Systemy zarządzania jakością – wytyczne wprowadzania ISO 9001 w administracji publicznej.
Koniec tabeli 6.
Źródło: opracowanie własne.
1.2.1. Adaptacja standardu ISO 9001 w organizacjach świadczących usługi medyczne
Standard IWA 1:2005 został opracowany w celu wspierania procesów budowy i ciągłego doskonalenia systemów zarządzania jakością organizacji świadczących usługi medyczne. Dodatkowo położono akcent na kwestie zapobiegania błędom i niekorzystnym wynikom oraz redukcji zmienności i strat.
Podstawowym klientem zewnętrznym organizacji świadczących usługi medyczne jest pacjent, dlatego też model systemu zarządzania adresowany do tych jednostek uwypukla jego rolę (rysunek 2).
Ze względu na specyfikę organizacji świadczących usługi medyczne w projektowaniu ich systemów zarządzania jakością oprócz wymagań pacjentów winno się także uwzględniać optykę innych stron zainteresowanych (przypis 6. IWA 1:2005, s. 6 ) : – rodzin i reprezentantów pacjentów, a także stowarzyszeń pacjentów,
– płatników, takich jak: osoby indywidualne, instytucje sektora ochrony zdrowia, firmy ubezpieczeniowe, pracodawcy,
– społeczeństwa zainteresowanego ogólnie usługami medycznymi i ich poziomem,
– dostawców i innych organizacji współpracujących z sektorem usług medycznych, – organów regulujących funkcjonowanie sektora ochrony zdrowia,
– organizacji sponsorujących badania naukowe, – pracowników,
– zarządzających ryzykiem,
– osób lub organizacji związanych politycznie ze sferą regulacyjną ochrony zdrowia, – rad nadzorczych.
Str. 10
RYSUNEK 2. Model systemu zarządzania dla organizacji świadczących usługi medyczne z pacjentem w roli konsumenta. Pomiń rysunek 2.
Koniec rysunku 2.
Źródło: opracowanie własne na podstawie IWA 1:2005, Quality Management Systems – Guidelines for Process Improvements in Health Service Organizations, International Organization for Standarization, s. 0.13.
Oprócz tradycyjnych wymagań, obecnych w normie ISO 9001, w wypadku
organizacji świadczących usługi medyczne uwypukla się znaczenie dodatkowych aspektów. Ważniejsze spośród nich są omówione w tabeli 7.
1.2.2. Adaptacja standardu ISO 9001 w organizacjach świadczących usługi edukacyjne
Standard IWA 2:2007 został opracowany z myślą o ułatwianiu procesów
wprowadzania systemów zarządzania jakością w organizacjach świadczących usług edukacyjne. Najważniejsze zasady zarządzania jakością, które powinny cechować wymienione organizacje, wskazane w standardzie ukazano w tabeli 8.
Str. 20
TABELA 7. Wybrane specyficzne wymagania systemu zarządzania jakością w organizacjach świadczących usługi medyczne. Pomiń tabelę 7.
1. Wyszczególnienie: Bezpieczeństwo usługi
1.1. Objaśnienie: Należy podjąć działania zmierzające do minimalizacji potencjalnego ryzyka pacjentów. Cel ten należy uwzględnić w polityce jakości i praktykach
zarządzania jakością organizacji. Organizacja powinna promować wewnętrzną świadomość potrzeby zapewnienia bezpieczeństwa świadczonych usług.
2. Wyszczególnienie: Korygowanie błędów
2.1. Objaśnienie: Organizacja powinna wykorzystywać właściwe metody
postępowania by korygować błędy podczas planowania pielęgnacji oraz procesów świadczenia usługi.
3. Wyszczególnienie: Umiejętności komunikacyjne
3.1. Objaśnienie: Kierownictwo organizacji powinno sformułować kryteria
gwarantujące zapewnienie właściwych umiejętności komunikacyjnych personelu.
Umiejętności te powinny uwzględniać znajomość języków obcych oraz zdolność do sprawnej komunikacji ze współpracownikami, pacjentami i ich rodzinami.
4. Wyszczególnienie: Identyfikacja potrzeb edukacyjnych pacjentów
4.1. Objaśnienie: Organizacja powinna wykorzystywać wyniki wstępnej ewaluacji pacjenta oraz przeglądu dotyczących go danych w celu identyfikacji potrzeby szkolenia jego i jego rodziny. Organizacja powinna zapewnić, że pacjent i jego rodzina potrafią udowodnić zdolność do wypełniania zapisanych zaleceń.
5. Wyszczególnienie: Gospodarka odpadami niebezpiecznymi
5.1. Objaśnienie: Organizacja powinna mieć udokumentowaną procedurę
kompleksowego postępowania z odpadami uznanymi za niebezpieczne i postępować zgodnie z obowiązującymi wymaganiami prawnymi.
6. Wyszczególnienie: Strategiczne auditowanie
6.1. Objaśnienie: Organizacja powinna opracować plan auditów na dany rok i auditować kluczowe działania częściej niż pozostałe.
Koniec tabeli 7.
Źródło: opracowanie własne na podstawie IWA 1:2005, Quality Management Systems – Guidelines for Process Improvements in Health Service Organizations, International Organization for Standarization
Polityka jakości analizowanych organizacji powinna być spójna z profesjonalnymi standardami kształcenia oraz regulacjami prawnymi.
System zarządzania jakością organizacji świadczących usługi edukacyjne cechuje hierarchiczność. Na jego operacyjnym poziomie szczególną rolę odgrywają
narzędzia, jakimi posługują się pracownicy realizujący poszczególne czynności.
Umiejętność ich doboru oraz poprawnego i twórczego zastosowania warunkuje niejednokrotnie wartość uzyskiwanych rezultatów. W subdyscyplinie nauk o zarządzaniu [przypis 2.], jaką jest zarządzanie jakością, nurt metodologiczny polegający na tworzeniu, rozwijaniu i stosowaniu narzędzi zarządzania jest szczególnie widoczny.
Str. 21
TABELA 8. Główne zasady zarządzania jakością w organizacji świadczącej usługi edukacyjne według standardu IWA 2. Pomiń tabelę 8.
1. Podstawowe zasady zarządzania jakością.
1.1. Podejście procesowe: Jednostki edukacyjne powinny stosować podejście
procesowe w projektowaniu i doskonaleniu systemu zarządzania jakością. Jednostka edukacyjna powinna identyfikować stopień, w jakim wszystkie procesy operacyjne tworzą wartość dla uczących się. Zrozumienie interakcji pomiędzy procesami jest istotne w celu ich holistycznego doskonalenia systemu zarządzania jakością.
1.2. Zrozumienie kluczowych kompetencji: Ma na celu wykorzystanie różnych zasobów w celu zapewnienia przewagi konkurencyjnej jednostce edukacyjnej.
Zasoby te zawierają technologie, umiejętności, kulturę jednostki. Mocne strony, specyficzne dla jednostki edukacyjnej powinny partycypować w tworzeniu wartości dla uczących się. Kluczowe kompetencje powinny wspierać innowacje w celu adaptacji jednostki do zmian w otoczeniu edukacyjnym.
1.3. Całościowa optymalizacja: Inaczej systemowe podejście do zarządzania.
Umożliwia osiąganie przez każdy proces operacyjny celów z administracyjnego
punktu widzenia.
1.4. Wizjonerskie przywództwo: Jest związane z ustanawianiem wizji, kreowaniem polityki i prowadzeniem jednostki edukacyjnej w sposób odpowiadający wyzwaniom otoczenia edukacyjnego.
1.5. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów: Zapewnia, że decyzje
administracyjne bazują na jasnych i znanych przesłankach, a nie na dogodnych spekulacjach. Informacje i opinie są łączone z analizami, logicznym myśleniem oraz podejściem naukowym.
1.6. Współpraca z partnerami: Jest bardzo istotna, aby otrzymać optymalne zasoby potrzebne do tworzenia wartości dla uczących się.
1.7. Zaangażowanie ludzi: Jest bardzo efektywnym i skutecznym sposobem dla jednostki edukacyjnej, aby osiągać cele. Działania kierownictwa powinny zmierzać w kierunku ułatwiania i umożliwiania zaangażowania i maksymalizacji użyteczności ludzkich kompetencji, umiejętności i kreatywności.
1.8. Ciągle doskonalenie: Dotyczy głównie procesów uczenia oraz personelu.
Umożliwia utrzymywanie wzrostu jednostki w otoczeniu edukacyjnym. Procesy ciągłego doskonalenia wzmagają rozwój ludzi i organizacji w formule innowacji i konstruktywnego rozwiązywania problemów.
2. Dodatkowe zasady zarządzania jakością:
2.1. Tworzenie wartości dla uczących się powoduje, że odczuwają oni satysfakcję z tytułu wzrostu własnych kompetencji. Satysfakcja uczących się to stopień spełnienia ich oczekiwań i wymagań. Pozyskiwanie informacji zwrotnej od uczących się pozwala jednostce edukacyjnej doskonalić procesy tworzenia wartości.
2.2.Orientacja na wartości społeczne oznacza zwrócenie uwagi na mające znaczenie dla stron zainteresowanych kwestie etyczne, bezpieczeństwa, stanu środowiska naturalnego.
2.3. Elastyczność jest nieodzowna do trwałego wzrostu w dramatycznie burzliwym otoczeniu edukacyjnym i pozwala wykorzystywać pojawiające się szanse w
działalności.
2.4. Autonomia jest oparta na analizie uwarunkowań i samoocenie. Jednostka edukacyjna powinna się kierować własnymi kryteriami decyzyjnymi i podejmować działania wolne od stereotypów.
Koniec tabeli 8.
Źródło: opracowanie własne na podstawie IWA 2: 2007, Quality Management
Systems – Guidelines for the Application of ISO 9001:2000 in Education, International Organization for Standarization, s. 0.10, 0.11.
Str. 22
Z tego powodu niemożliwe wydaje się przedstawienie pełnego zbioru narzędzi zarządzania jakością, z jakich mogą i powinny korzystać organizacje. W standardzie IWA 2 (przypis 7. IWA 2: 2007, s. 23, 24) do organizacji świadczących usługi edukacyjne adresuje się następujące narzędzia zarządzania jakością:
– diagramy przyczynowo-skutkowe, – grafy kontrolne,
– analizy kosztów związanych z osiąganiem celów dotyczących jakości, – pomiary satysfakcji studentów oraz innych stron zainteresowanych, – pomiary satysfakcji pracowników oraz systemy sugestii,
– analiza przyczyn i skutków wad,
– metody analizy finansowej pozwalające ocenić relacje między nakładami i rezultatami,
– schematy blokowe,
– formalne i nieformalne oceny, – histogramy,
– ewaluacja efektów kształcenia,
– analizy wymagań dla prowadzenia procesu kształcenia, – diagram Pareto,
– diagramy procesów,
– wykresy statystycznej kontroli procesów, – metody weryfikacji i walidacji.
Jak widać, w podanej liście dominują narzędzia, które na gruncie zarządzania jakością można nazwać klasycznymi.
Silny nacisk na podejście procesowe w zarządzaniu jakością wymusił z kolei potrzebę pomiaru skuteczności działań. Miernikami skuteczności adekwatnymi dla organizacji świadczących usługi edukacyjne są (przypis 8. IWA 2:2007, s. 20, 21 ) : – wyniki ocen parametrycznych,
– poziom trudności celów, – wyniki absencji,
– wyniki pomiarów zmiennych odnoszących się do uczniów, nauczycieli i kadry
administracyjnej,
– liczba podpisanych umów międzynarodowych, – liczba akredytowanych programów,
– liczba krajowych i międzynarodowych nagród,
– liczba projektów naukowych sponsorowanych z zewnętrznych źródeł finansowania, – wyniki realizacji procesu dydaktycznego,
– poziom zaufania w mediach,
– wyniki pomiaru satysfakcji uczniów i innych stron zainteresowanych, – specyficzne miary efektywności nauczania,
– miary sukcesu absolwentów,
– wskaźniki wykonania celów nauczycieli i uczniów, – miary kompetencji i potencjału nauczycieli,
– analizy trendów,
– liczba rocznie zatwierdzonych patentów, – liczba publikacji naukowych.
Str. 23
1.2.3. Adaptacja standardu ISO 9001 w organizacjach administracji publicznej Standard IWA 4:2009 powstał z myślą o wspieraniu procesów implementacji ISO 9001 w administracji publicznej. Inicjatywa ta wpisuje się w szerszy nurt nazywany nowym zarządzaniem publicznym, w którym orientacja na klienta staje się
podstawowym celem organizacji. Z punktu widzenia funkcji zarządzania jakością standard IWA 4 jest postrzegany jako narzędzie podwyższania dojrzałości
organizacji sfery administracji publicznej aż po osiągnięcie poziomu określonego w modelach doskonałości organizacyjnej.
Standard IWA 4 promuje (przypis 9. IWA 4:2009 ) :
– integrację zarządzania sferą administracji publicznej, tak aby uczynić ją bardziej wiarygodną i niezawodną dla obywateli,
– zaangażowanie i odpowiedzialność lokalnych autorytetów w procesach zarządzania jakością sfery administracji,
– potrzebę zdefiniowania oczekiwanych rezultatów działania, tak aby na tej podstawie ustanowić i połączyć procesy niezbędne dla ich osiągania,
– pomiary i weryfikację 39 wskaźników zarządzania, które, stosownie do
doświadczeń i wspólnego dobra, nie mogą być zlekceważone przez lokalne władze.
Bardzo ważnym terminem opisującym stan zarządzania administracji publicznej, pełniącym w pewnym sensie rolę zastępczą w stosunku do jakości, jest
wiarygodność. W logice standardu IWA 4 istnieją cztery zasadnicze aspekty oceny administracji publicznej (rysunek 3).
Str. 24
RYSUNEK 3. Ramowy model oceny wiarygodności administracji publicznej. Pomiń rysunek 3.
Objaśnienia:
kolor ciemnoszary – minimalny akceptowalny poziom stosowanych praktyk, kolor jasnoszary – poniżej akceptowalnego poziomu stosowanych praktyk, kolor biały – nieakceptowalny poziom stosowanych praktyk.
Koniec rysunku 3.
Źródło: opracowanie własne na podstawie Gadsden C., 2007, A Government you can Trust, „ISO Focus”, 8, s. 52
1.3. SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W SEKTORZE MOTORYZACYJNYM Główną rolę w tworzeniu standardów zarządzania jakością w sektorze
motoryzacyjnym odgrywali do niedawna uczestnicy tego sektora. W ten sposób powstały takie standardy, jak:
– QS 9000 w Stanach Zjednoczonych,
– AVSQ we Włoszech, – EAQF we Francji, – VDA 6.1 w Niemczech.
Str. 25
Sens istnienia wielu różniących się między sobą standardów zarządzania jakością w sektorze motoryzacyjnym został jednak zakwestionowany wraz z rozwojem zjawiska globalizacji, które w wymienionym sektorze jest szczególnie obecne (przypis 10. por.
Kartha 2010, s. 17 ) . Powstała naturalna potrzeba powstania jednolitego standardu, który byłby akceptowany przez producentów i dostawców na całym świecie.
Standardem takim jest obecnie ISO/TS 16949. Ma on formalnie status specyfikacji technicznej, która wszechstronnie określa system zarządzania jakością dla
globalnego przemysłu motoryzacyjnego, tak aby uzyskać światowy poziom jakości, produktywności, konkurencyjności i ciągłego doskonalenia. Standard ten powstał w wyniku wspólnych prac The International Automotive Task Force (zrzeszającej ugrupowania producentów samochodów oraz krajowe organizacje handlowe) przy współpracy ISO. W modelu zarządzania jakością uwzględniono częściowo
wcześniejsze wymagania standardów: amerykańskiego, niemieckiego, francuskiego, włoskiego, a także optykę japońskich i brytyjskich producentów samochodów.
Powstanie standardu ISO/TS 16949 wyeliminowało zatem potrzebę wielokrotnej certyfikacji systemów zarządzania, ponieważ został on uznany na całym świecie.
Standard ten w praktyce dotyczy wszelkich dostawców w sektorze motoryzacyjnym, niezależnie od ich wielkości i lokalizacji, którzy produkują części dla potrzeb
produkcyjnych lub serwisowych.
Zastosowanie standardu ISO/TS 16949 wśród wielu firm sektora motoryzacyjnego ma swoje uzasadnienie w silnie rozwiniętych praktykach outsourcingu. Anne Parmigiani i Will Mitchell (przypis 11. Parmigiani, Mitchell 2010 ) wskazują na intensywny rozwój relacji z dostawcami organizacji reprezentujących sektory
wytwórcze, w tym szczególnie sektor motoryzacyjny. Jako podstawowe mechanizmy kontrolne, którymi dysponują organizacje w relacjach z dostawcami, Parmigiani i Mitchell (przypis 12. Parmigiani, Mitchell 2010 , s. 48 i nast. ) wymieniają: ocenę dotychczasowych osiągnięć dostawcy, ocenę umiejętności technicznych dostawcy, mechanizmy nadzoru w postaci nadzoru relacyjnego oraz zapisów w umowach, kontrole zmienności. Ci sami autorzy wskazują na potrzebę łącznego stosowania
wyżej wymienionych narzędzi. Jednocześnie na podstawie studiów przypadków czołowych firm motoryzacyjnych świata formułują wniosek, że firmy te relacje z dostawcami regulują w sposób kompleksowy za pomocą systemów zarządzania jakością.
Jayanta K. Bandyopadhyay (przypis 13. Bandyopadhyay 2005 ) z kolei zauważa, że proces rozpowszechniania standardów zarządzania jakością w sektorze
motoryzacyjnym odbywa się w dużym stopniu przy aktywnym udziale dostawców, którzy w ten sposób adaptują swoje systemy zarządzania do wymagań klientów.
Badania przeprowadzone przez autorkę w 2005 roku wskazywały formy aktywności dostawców sektora motoryzacyjnego w Stanach Zjednoczonych zmierzające do poprawy jakości:
– 70 procent z nich wprowadziło sektorowy standard zarządzania jakością, – 50 procent z nich spełniało wymagania sektorowego standardu zarządzania jakością oraz ISO 9001,
– większość z dostawców, którzy nie wprowadzili wyżej wymienionych standardów, planowało to zrobić w ciągu następnych 3-5 lat,
– wśród wszystkich dostawców, którzy wprowadzili standardy zarządzania jakością, wizyty kontrolne jednostek certyfikacyjnych odbywały się co pół roku,
– niezależnie od auditów jednostek certyfikacyjnych wszyscy wymienieni dostawcy przechodzili przynajmniej raz w roku audit drugiej strony, prowadzony przez klientów, – dostawcy, którzy wprowadzili standardy zarządzania jakością, stosowali
powszechnie narzędzia statystycznej kontroli.
Str. 26
Organizacja, która wprowadzi standard ISO/TS 16949, może zatem osiągnąć następujące korzyści:
– uzyskanie statusu formalnego uznawanego partnera dla firm motoryzacyjnych na całym świecie,
– wprowadzenie metodyki i narzędzi pozwalających redukować prawdopodobieństwo powstania defektów i potencjalne rozmiary odpowiedzialności cywilnej za produkt, – uzyskanie elastycznego systemu zarządzania, który można zintegrować z innymi dziedzinowymi systemami,
– podwyższenie reputacji i wartości marki.
Aktualnie obowiązuje wersja standardu ISO/TS 16949 z 2009 roku.
Laurenţiu-Aurel Mihail (przypis 14. Mihail 2009 ) dokonał interesującej interpretacji wymagań tego standardu, uwzględniając jednocześnie wymóg implementacji
podejścia procesowego oraz badając praktyki projektowania systemów zarządzania w wybranych firmach wytwórczych sektora motoryzacyjnego. Mapa procesów typowej firmy produkującej części w sektorze motoryzacyjnym obejmuje 7 procesów głównych, które następnie dzielą się na subprocesy (tabela 9).
TABELA 9. Przykład struktury procesów i subprocesów w systemie zarządzania jakością organizacji sektora motoryzacyjnego. Pomiń tabelę 9.
1. Proces główny: Zarządzanie strategiczne 1.1. Subprocesy:
1.1.1. budżetowanie,
1.1.2. zarządzanie zasobami, 1.1.3. przeglądy zarządzania
2. Proces główny: Procesy związany z klientem 2.1. Subprocesy:
2.1.1. zapytanie ofertowe, 2.1.2. analizy finansowe,
2.1.3. wymagania jakościowe klientów 3. Proces główny: Zakupy
3.1. Subprocesy:
3.1.1. dobór dostawców, 3.1.2. umowy handlowe, 3.1.3. zamówienia, 3.1.4. kontrola dostaw
4. Proces główny: Produkcja 4.1. Subprocesy:
4.1.1. wyposażenie produkcyjne, 4.1.2. walidacja procesu,
4.1.3. wytwarzanie, 4.1.4. utrzymanie ruchu
5. Proces główny: Zarządzanie zasobami ludzkimi 5.1. Subprocesy:
5.1.1. identyfikacja potrzebnych zasobów,
5.1.2. przegląd zatrudnienia, 5.1.3. ocena pracowników, 5.1.4. szkolenia
6. Proces główny: Operacje techniczne 6.1. Subprocesy:
6.1.1. planowanie projektowania, 6.1.2. projektowanie prototypów, 6.1.3. akceptacja pierwszej partii
7. Proces główny: Zarządzanie jakością 7.1. Subprocesy:
7.1.1. nadzór nad dokumentacją, 7.1.2. kontrola,
7.1.3. audity,
7.1.4. analizy klientów, 7.1.5. analizy niezgodności,
7.1.6. analizy przyczyn i skutków wad, 7.1.7. działanie korygujące,
7.1.8. działania doskonalące, 7.1.9. walidacja doskonalenia, 7.1.10. działania zapobiegawcze Koniec tabeli 9.
Źródło: opracowanie własne na podstawie Mihail L.-A., 2009, Organizational Process Mapping for ISO/TS 16949:2009 Certification of Industrial Quality Management Systems, 2, s. 91, 92.
Str. 27
Jeśli przyjmiemy, że ukazana struktura procesów jest reprezentatywna dla większości firm sektora motoryzacyjnego, to następnie procesom tym można przypisać poszczególne wymagania standardu ISO/TS 16949 (tabela 10).
TABELA 10. Procesy w systemie zarządzania jakością firmy sektora
motoryzacyjnego i odpowiadające im wymagania standardu ISO/TS 16949. Pomiń tabelę 10.
1. Proces główny: Zarządzanie strategiczne 1.1. Wymagania ISO/TS 16949
1.1.1. 5.1. Zaangażowanie kierownictwa 1.1.2. 5.2. Orientacja na klienta
1.1.3. 5.3. Polityka jakości 1.1.4. 5.4. Planowanie
1.1.5. 5.5. Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja 1.1.6. 5.6. Przegląd zarządzania
1.1.7. 6.1. Zapewnienie zasobów 1.1.8. 8.2. Monitorowanie i pomiary
2. Proces główny: Procesy związane z klientem 2.1. Wymagania ISO/TS 16949
2.1.1. 4. System zarządzania jakością 2.1.1.1. 4.1. Wymagania główne
2.1.1.2. 4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji 2.1.1.3. 5.2. Orientacja na klienta
2.1.1.4. 5.5. Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja 2.1.1.5. 5.6. Przegląd zarządzania
2.1.2. 6. Zarządzanie zasobami 2.1.2.1. 6.1. Zapewnienie zasobów 2.1.2.2. 6.3. Infrastruktura
2.1.3. 7. Realizacja produktu
2.1.3.1. 7.1. Planowanie realizacji produktu 2.1.3.2. 7.2. Procesy związane z klientem 2.1.3.3. 7.3. Projektowanie i rozwój
2.1.3.4. 7.4. Zakupy
2.1.3.5. 7.5. Produkcja i świadczenie usług
2.1.3.6. 7.6. Nadzór nad wyposażeniem do monitorowania i pomiarów 2.1.3.7. 8.2. Monitorowanie i pomiary
2.1.3.8. 8.3. Nadzór nad wyrobem niezgodnym 2.1.3.9. 8.4. Analiza danych
2.1.3.10. 8.5. Doskonalenie Str. 28
3. Proces główny: Zakupy 3.1. Wymagania ISO/TS 16949 3.1.1. 7. Realizacja produktu
3.1.1.1. 7.1. Planowanie realizacji produktu 3.1.1.2. 7.2. Procesy związane z klientem 3.1.1.3. 7.3. Projektowanie i rozwój
3.1.1.4. 7.4. Zakupy
3.1.1.5. 8.4. Analiza danych 4. Proces główny: Produkcja 4.1. Wymagania ISO/TS 16949:
4.1.1. 7.1. Planowanie realizacji produktu 4.1.2. 7.3. Projektowanie i rozwój
4.1.3. 7.5. Produkcja i świadczenie usług 5. Proces główny: Zarządzanie zasobami 5.1. Wymagania ISO/TS 16949
5.1.1. 6.2. Zasoby ludzkie 5.1.2. 6.4. Środowisko pracy
5.1.3. 7.5. Produkcja i świadczenie usług
5.1.4. 7.6. Nadzór nad wyposażeniem do monitorowania i pomiarów 6. Proces główny: Zarządzanie zasobami
6.1. Wymagania ISO/TS 16949
6.1.1. 4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji 6.1.2. 6.4. Środowisko pracy
6.1.3. 7.1. Planowanie realizacji produktu 6.1.4. 7.3. Projektowanie i rozwój
6.1.5. 7.4. Zakupy
6.1.6. 7.5. Produkcja i świadczenie usług
6.1.7. 7.6. Nadzór nad wyposażeniem do monitorowania i pomiarów 6.1.8. 8.2. Monitorowanie i pomiary
6.1.9. 8.5. Doskonalenie
7. Proces główny: Zarządzanie jakością 7.1. Wymagania ISO/TS 16949:
7.1.1. 4. System zarządzania jakością 7.1.1.1. 4.1.Wymagania główne
7.1.1.2. 4.2. Wymagania dotyczące dokumentacji 7.1.2. 5. Odpowiedzialność kierownictwa
7.1.2.1. 5.1. Zaangażowanie kierownictwa 7.1.2.2. 5.2. Orientacja na klienta
7.1.2.3. 5.3. Polityka jakości 7.1.2.4. 5.4. Planowanie
7.1.2.5. 5.5. Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja 7.1.2.6. 5.6. Przegląd zarządzania
7.1.3. 6. Zarządzanie zasobami 7.1.3.1. 6.1. Zapewnienie zasobów 7.1.3.2. 6.2. Zasoby ludzkie
7.1.3.3. 6.3. Infrastruktura 7.1.3.4. 6.4. Środowisko pracy 7.1.4. 7. Realizacja produktu
7.1.4.1. 7.1. Planowanie realizacji produktu 7.1.4.2. 7.2. Procesy związane z klientem 7.1.4.3. 7.3. Projektowanie i rozwój
7.1.4.4. 7.4. Zakupy
7.1.4.5. 7.5. Produkcja i świadczenie usług
7.1.4.6. 7.6. Nadzór nad wyposażeniem do monitorowania i pomiarów 7.1.5. 8. Monitorowanie, analizy i doskonalenie
7.1.5.1. 8.1. Wymagania ogólne 7.1.5.2. 8.2. Monitorowanie i pomiary
7.1.5.3. 8.3. Nadzór nad wyrobem niezgodnym 7.1.5.4. 8.4. Analiza danych
7.1.5.5. 8.5. Doskonalenie Koniec tabeli 10.
Źródło: opracowanie własne na podstawie Mihail L.-A., 2009, Organizational Process Mapping for ISO/TS 16949:2009 Certification of Industrial Quality Management Systems, 2, s. 93, 94.
W podobny sposób, domyślnie, można również wnioskować o przyporządkowaniu odpowiedzialności za spełnienie wymagań standardu poszczególnym działom i stanowiskom w organizacji, co będzie odzwierciedlało strukturalny wymiar systemu
zarządzania jakością.
Str. 29
Analiza zależności ukazanych w tabeli 10 pozwala sformułować następujące wnioski:
– struktura wymagań określonych w standardzie ISO/TS 16949 jest wzorowana na podejściu przyjętym w ISO 9001,
– większość wymagań standardu ISO/TS 16949 ma tak przekrojowy charakter, że musi być przypisana jednocześnie do kilku procesów,
– jedyną możliwość pełnego spełnienia wymagań ISO/TS 16949 daje zastosowanie podejścia procesowego,
– nazewnictwo procesów ukazanych w tabeli 10 jest umowne, na podstawie samej analizy ich sformułowań nie można zatem wnioskować o relacjach pomiędzy zakresem procesu i zakresem wymagań ISO/TS 16949.
1.4. INNE SEKTOROWE SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1.4.1. Systemy zarządzania jakością w sektorze telekomunikacyjnym
Jak piszą Sandford Liebesman i John Walz (przypis 15. Liebesman, Walz 2007, s.
74
) , globalny sektor telekomunikacyjny jest obecnie istotnym elementem światowej gospodarki, a łańcuch dostaw w tym sektorze jest bardzo skomplikowany i wymaga ścisłej współpracy pomiędzy dostawcami i architektami rozwiązań systemowych w celu świadczenia usług dla konsumentów. Według niektórych szacunków (przypis 16.
TL 9000 2011, s. 2 ) koszty złej jakości w sektorze telekomunikacyjnym sięgają rocznie 15 bilionów dolarów. Liebesman i Walz słusznie zauważają, że wymagania przewidziane w normie ISO 9001, jakkolwiek znajdują w pełni zastosowanie w organizacjach sektora telekomunikacyjnego, to nie są jednak wystarczające.
W związku z zauważonymi niedostatkami standardu ISO 9001 Quality Excellence for Supplier of Telecommunications (QeEST) Forum opracowało sektorowy standard zarządzania jakością znany pod nazwą TL 9000. Prace nad standardem rozpoczęto w 1998 roku.
Szacuje się, że obecnie jest to standard stosowany przez około 1000 organizacji w około 50 krajach. Podstawą budowy standardu TL 9000 jest ISO 9001, które
uzupełniono o wymagania dodatkowe. Wymagania te dotyczą w szczególności wprowadzenia mierników dokonań właściwych dla sektora telekomunikacyjnego oraz uwzględniają doświadczenia uznane za dobre praktyki w tym sektorze.
Standard TL 9000 wpisuje się w model ciągłego doskonalenia działalności
organizacji sektora telekomunikacyjnego (rysunek 4). Wzrost dojrzałości rozwiązań stosowanych przez te organizacje powinien w końcowym rezultacie skutkować efektem synergii.
Str. 30
RYSUNEK 4. Model ciągłego doskonalenia działalności organizacji sektora telekomunikacyjnego. Pomiń rysunek 4.
Koniec rysunku 4.
Źródło: opracowanie własne.
Na rysunku 5 ukazano z kolei ramową strukturę standardu TL 9000. W strukturze tej widać dwie zasadnicze płaszczyzny, w której jedną tworzą podstawowe wymagania standardu, a drugą mierniki funkcjonowania organizacji. W ramach każdej z
płaszczyzn wyróżniono część wspólną oraz część adresowaną do organizacji, które odpowiadają za dostawy hardwaru, softwaru lub usług. Można zatem na tej
podstawie stwierdzić, że standard TL 9000, jak żaden inny, uwzględnia różnice pomiędzy specyfiką funkcjonowania organizacji w sektorze, którego dotyczy.
Str. 31
Występują trzy grupy korzyści związanych z wprowadzeniem standardu TL 9000 w organizacji (przypis 17. TL 9000 2011, s. 3) :
– korzyści operacyjne, a wśród nich: obniżenie kosztów zarządzania cyklem życia produktu, obniżenie kosztów auditów, obniżenie kosztów zarządzania relacjami z dostawcami, poprawa jakości dostaw i podwyższenie wspólnej produktywności organizacji i dostawców, wzrost niezawodności procesów produkcyjnych i innych, wprowadzenie zasad zarządzania cyklem życia wyrobu, wzrost efektywności łańcuchów dostaw, poprawa wyników pracy zespołowej,
– korzyści w zarządzaniu relacjami z klientami, w tym: uzyskanie dostępu do szerszego grona klientów, poprawa pozycji konkurencyjnej w sektorze, poprawa obsługi klienta i wzrost jego satysfakcji, ustanowienie metod gromadzenia i pomiaru danych na temat jakości i wyników, demonstrowanie zaangażowania w jakość i kształtowanie wartości dla klienta, demonstrowanie odpowiedzialności organizacji i orientacji na ciągłe doskonalenie, wzmocnienie długoterminowych związków z klientami,
– korzyści związane z ciągłym doskonaleniem, realizowanym między innymi przez stałe pomiary osiągnięć i ich ocenianie w ramach RMS (Registration Measurements System).
RYSUNEK 5. Struktura standardu TL 9000. Pomiń rysunek 5.
Koniec rysunku 5.
Źródło: opracowanie własne.
1.4.2. Systemy zarządzania jakością w sektorze lotniczym
Podobnie jak występowało to w sektorze telekomunikacyjnym, również w sektorze lotniczym wymagania ISO 9001 okazały się niewystarczające z punktu widzenia potrzeb organizacji tego sektora. Wypracowanie sektorowego standardu zarządzania
