maja.wojciechowska@gmail.com Wydział Filologiczny
Uniwersytet GdaĔski
ROZWÓJ ZARZĄDZANIA RELACJAMI W BIBLIOTEKACH I ICH OTOCZENIU
Abstract: The ability to create appropriate external relations between library and its sur- roundings as well as internal relations is nowadays an important factor. The paper presents the major recent changes in this area. Moreover, there are defined concepts related to relations in respect to its management, types, and methods of influence. Both the internal and external library relations are described.
Słowa kluczowe: zarządzanie bibliotekami, zarządzanie relacjami, stosunki interpersonalne, otoczenie biblioteki
PojĊcie i typy relacji w bibliotekach
Biblioteki jako instytucje o charakterze społecznym są niezwykle podatne na zmiany zachodzące w ich otoczeniu. Wszelkie przeobraĪenia, które przecho- dzi społeczeĔstwo, odbijają siĊ echem w sposobie ich działania, organizacji i charakterze Ğwiadczonych usług. Transformacja bibliotek z instytucji groma- dzących zbiory w organizacje Ğwiadczące przede wszystkim usługi na rzecz uĪytkowników spowodowała szereg zmian, w tym rozwój relacji.
Termin „relacja” pochodzi od łaciĔskiego słowa „relatio” (‘stosunek, od- niesienie, kontakt, wzgląd’) i oznacza „związek zachodzący miĊdzy ludĨmi lub grupami społecznymi”
1. Według K. RogoziĔskiego relacja usługowa, bĊdąca relacją interpersonalną, jest „wzajemnym oddziaływaniem usługodawcy i usłu- gobiorcy […]; w relacji zapoĞrednicza siĊ usługa; dziĊki relacji powstają i utrwalają siĊ wiĊzi miĊdzy uczestnikami cyklu obsługi przekształcając ich z klientów w interesariuszy. Na koĔcu tego procesu organizacja usługowa przekształca siĊ we wspólnotĊ interesu”
2.
W bibliotekach wystĊpują trzy podstawowe typy relacji:
Ɣ bibliotekarz – czytelnik, Ɣ bibliotekarz – bibliotekarz, Ɣ czytelnik – czytelnik.
1
Słownik 100 tysiĊcy potrzebnych słów, red. J. Bralczyk, Warszawa 2005, s. 701.
2
K. R o g o z i Ĕ s k i, Zarządzanie relacjami w usługach, Warszawa 2006, s. 14.
KaĪda z nich w mniejszym lub wiĊkszym stopniu ewoluowała na przestrze- ni lat, co powodowało koniecznoĞü implementowania nowych mechanizmów ułatwiających kierowanie tego typu zaleĪnoĞciami. NajwiĊcej uwagi poĞwiĊcano zwykle relacjom ogniskowym typu bibliotekarz–czytelnik, poniewaĪ są to związki najistotniejsze w procesie Ğwiadczenia usług bibliotecznych. Stąd teĪ liczne koncepcje zarządzania jakoĞcią, podnoszenia standardów obsługi i współ- pracy z uĪytkownikami. WspółczeĞnie wzrasta jednak teĪ zainteresowanie relacjami wewnĊtrznymi o charakterze bibliotekarz–bibliotekarz, co słuĪy popu- laryzacji w bibliotekach idei marketingu wewnĊtrznego. ZaĞ w ostatnim czasie zaczynają analizowane byü związki zachodzące pomiĊdzy czytelnikami oraz ich wpływ na satysfakcjĊ z usług biblioteki. I tak przykładowo w instytucjach komercyjnych 5% badanych jako problem związany z obsługą zgłasza nieprawi- dłowoĞci w relacjach klient–klient
3, zaĞ badania przeprowadzone w bibliotekach pokazują, iĪ drugim co do liczby wskazaĔ zakłóceniem w odbiorze usług są zdarzenia spowodowane zachowaniem i postawami innych czytelników, czyli równieĪ relacje typu czytelnik–czytelnik
4. Biblioteki naleĪą do grupy tzw. insty- tucji profesjonalnych (czyli Ğwiadczących wyspecjalizowane usługi), w których moĪna zaobserwowaü duĪą czĊstotliwoĞü wystĊpowania relacji typu klient–
klient, co ilustruje tab. 1.
T a b e l a 1 Przykłady usług profesjonalnych i konsumpcyjnych posiadających cechy zwiĊkszające
czĊstotliwoĞü wystĊpowania relacji typu klient–klient
Cecha charakterystyczna usługi Usługi profesjonalne
Usługi konsumpcyjne Klienci pozostają w bliskiej odległoĞci od siebie Wykład
KoĞciół
Kino
WystĊpują interakcje werbalne miĊdzy klientami Kurs Bar Klienci zaangaĪowani są w liczne i zróĪnicowane
działania
Biblioteki Hotel
Otoczenie Ğwiadczonej usługi przyciąga zróĪnico- wany zbiór klientów
Nieselektywna edukacja
Park rozrywki Kurort narciarski
Istotą usługi jest współpraca Kurs MBA Grupa zbicia wagi
Klienci muszą niekiedy czekaü zanim zostaną obsłuĪeni
Klinika Urząd pocztowy
Klienci spĊdzają wspólnie czas, przebywają w tym samym pomieszczeniu, wspólnie uĪywają sprzĊtów, za pomocą których Ğwiadczona jest usługa
Biblioteki Pociągi Kluby fitness
ħ r ó d ł o: K. R o g o z i Ĕ s k i, Zarządzanie relacjami w usługach, Warszawa 2006, s. 146.
3
Ibidem.
4
Badania przeprowadzone na próbie 300 czytelników z róĪnych typów bibliotek w czerwcu
2009 r.
Poza wymienionymi wczeĞniej trzema podstawowymi typami relacji wystĊ- pują równieĪ inne ich klasyfikacje, tworzone ze wzglĊdu na róĪne kryteria podziału, takie jak np.:
Ɣ miejsce zachodzenia relacji (relacje zachodzące w bibliotece, poza biblio- teką oraz relacje mieszane);
Ɣ forma uzewnĊtrzniania relacji (relacje werbalne, niewerbalne, mieszane);
Ɣ celowoĞü zachodzenia relacji (relacje zamierzone lub relacje niezamierzo- ne – przypadkowe);
Ɣ ocena interakcji (relacje pozytywne lub relacje negatywne);
Ɣ zbiorowoĞü uczestnicząca w procesie (relacje indywidualne – np. biblio- tekarz–czytelnik oraz relacje grupowe, np. bibliotekarz–grupa szkole- niowa).
Kształtowanie relacji z otoczeniem biblioteki
Rozwój relacji pomiĊdzy biblioteką a jej otoczeniem spowodował koniecz- noĞü wypracowania metod monitorowania oraz wywierania wpływu na te relacje. WiĊkszoĞü narzĊdzi została zapoĪyczona z nauk ekonomicznych oraz praktyki komercyjnych instytucji usługowych. Do najpopularniejszych metod analizowania otoczenia biblioteki naleĪą obecnie:
Ɣ analiza PEST,
Ɣ metoda ekstrapolacji trendów, Ɣ metoda scenariuszowa, Ɣ metoda Delficka,
Ɣ analiza grup strategicznych (mapa grup strategicznych).
Poza wymienionymi metodami w kształtowaniu relacji z uĪytkownikami po- magają metody, dziĊki którym moĪliwe jest oszacowanie potencjału biblioteki:
Ɣ analiza mikrootoczenia,
Ɣ analiza kluczowych czynników sukcesu, Ɣ techniki macierzowe5.
Metodą, która szczególnie moĪe przyczyniü siĊ do rozwoju pozytywnych relacji z uĪytkownikami biblioteki jest, coraz czĊĞciej doceniany przez bibliote- karzy, marketing relacji. Na celu ma on trwałe związanie czytelników z bibliote- ką oraz zacieĞnienie wzajemnych stosunków w taki sposób, aby powstała aktywna i długotrwała współpraca miĊdzy uĪytkownikiem a personelem biblioteki.
5
Wszystkie wymienione narzĊdzia były juĪ wielokrotnie opisywane w literaturze, w związku
z czym zostały one jedynie wymienione. WiĊcej na ich temat moĪna przeczytaü m. in. w ksiąĪce
Zarządzanie zmianami w bibliotece, Warszawa 2006.
Kształtowanie relacji wewnątrzbibliotecznych
W ramach wewnĊtrznej struktury kaĪdej instytucji bibliotecznej funkcjonuje skomplikowana sieü powiązaĔ mająca charakter relacji bibliotekarz–biblio- tekarz. C. Sikorski wyróĪnia cztery podstawowe rodzaje relacji wewnątrzorgani- zacyjnych:
Ɣ kooperacyjne, Ɣ koordynacyjne, Ɣ komunikacyjne, Ɣ strukturalne6.
Relacje kooperacyjne odzwierciedlają wiĊĨ techniczną zachodzącą miĊdzy komórkami organizacyjnymi oraz poszczególnymi pracownikami biblioteki.
Wynikają ze sposobu podziału pracy w bibliotece, a wiĊc systemu realizacji zadaĔ. Biblioteki, w których relacje kooperacyjne charakteryzują siĊ wysoką jakoĞcią, z reguły stosują zasady marketingu wewnĊtrznego oraz respektują prawa i obowiązki klienta wewnĊtrznego, co niewątpliwie pozytywnie wpływa na wewnĊtrzną organizacjĊ pracy. Wiele bibliotek inicjuje pracĊ zespołową, jako skuteczną formĊ realizacji projektów. Do projektowania procesów pracy zaĞ wykorzystywane są rozmaite metody diagnostyczno-projektowe, jak np.
technika kartowania, metoda ABC (Pareto-Lorenza), Just in Time itp.
Relacje koordynacyjne wynikają z przyjĊtego przez bibliotekĊ systemu hie- rarchii, tj. stosunków nadrzĊdnoĞci i podrzĊdnoĞci zachodzących pomiĊdzy przełoĪonymi i podwładnymi. W ostatnich latach moĪna zauwaĪyü ewolucjĊ relacji koordynacyjnych, gdzie styl kierowania autokratycznego systematycznie wypierany jest przez styl demokratyczny i zarządzanie partycypacyjne. Stop- niowo nastĊpuje delegowanie uprawnieĔ i zwiĊkszenie odpowiedzialnoĞci pracowników liniowych, zaĞ struktury organizacyjne bibliotek coraz czĊĞciej ulegają wypłaszczeniu, ograniczając rolĊ Ğredniej kadry kierowniczej.
Istotą relacji komunikacyjnych jest przekazywanie informacji pomiĊdzy pracownikami biblioteki, przy wykorzystywaniu formalnych i nieformalnych kanałów komunikowania, w systemie pionowym i poziomym. Relacje komuni- kacyjne, m. in. z powodu zmian technologicznych, takich jak np. powstanie Internetu i rozwój informatyki, uległy ogromnym przeobraĪeniom. Zarówno komunikacja wewnĊtrzna, jak i z czytelnikami w wyniku wykorzystania nowych kanałów informacyjnych zmieniła siĊ nieodwracalnie.
Zmiany w relacjach strukturalnych bibliotek powiązane są z omówioną wczeĞniej przebudową relacji kooperacyjnych, koordynacyjnych i komunikacyj- nych. Polegają na decentralizacji, wzmacnianiu komunikacji poziomej (prefero- waniu struktur płaskich) i rezygnacji ze Ğcisłej hierarchizacji pracowników.
6
W. B ł a s z c z y k, Metody organizacji i zarządzania: kształtowanie relacji organizacyj-
nych, Warszawa 2005, s. 48.
Modelowanie relacji w ramach systemów zarządzania przez wartoĞci KategoriĊ „wartoĞci” moĪna rozpatrywaü na wielu płaszczyznach: ekono- micznej (materialnej), moralnej czy artystyczno-estetycznej. W bibliotekach wystĊpują wszystkie wymienione kategorie wartoĞci. Skupiając siĊ jednak na sferze relacji, naleĪy podkreĞliü rolĊ wartoĞci moralnych.
Zarządzanie przez wartoĞci w instytucjach bibliotecznych związane jest z wyznaczeniem przez bibliotekĊ kluczowych wartoĞci, istotnych z punktu widzenia pracowników i czytelników biblioteki, oraz celów, które bĊdą realizo- wane z poszanowaniem przyjĊtych priorytetów. Polega ono na systematycznym wdraĪaniu w codziennej pracy preferowanych wartoĞci, np. w relacjach bibliote- karz–czytelnik na kształtowaniu wĞród uĪytkowników bibliotek postawy Ğwiadomego i kompetentnego „konsumenta wiedzy”. Istotą zarządzania przez wartoĞci jest przyjĊcie przez bibliotekĊ w miarĊ trwałych lub wrĊcz niezmien- nych idei, które powinny byü realizowane przy wykorzystaniu narzĊdzi, zmie- nianych w razie wystĊpowania takiej potrzeby. Do zmieniających siĊ narzĊdzi moĪna zaliczyü strategie, które ulegają przeprojektowaniu co kilka lat, metody zarządzania, procedury (modyfikowane np. w wyniku interwencji czytelników) czy teĪ strukturĊ organizacyjną.
W ostatnim czasie coraz wiĊcej bibliotek dostrzega korzyĞci wynikające z zarządzania wartoĞciami, do których zaliczane jest tworzenie spójnej jedno- rodnej instytucji, odróĪniającej siĊ swoim charakterem od innych bibliotek Ğwiadczących usługi tego samego typu. O ile pół wieku temu moĪna było wyróĪniü homogeniczne grupy bibliotek, preferujące podobne mechanizmy działania i cele organizacyjne, o tyle obecnie zauwaĪyü moĪna postĊpującą indywidualizacjĊ instytucji bibliotecznych. Nierzadko zdarza siĊ, iĪ biblioteki z tych samych sieci bibliotecznych mają odrĊbne cele i realizują odmienne wartoĞci. Przykładem są biblioteki wyĪszych szkół niepaĔstwowych, które kierują siĊ róĪnymi zasadami pobierania opłat i mają róĪną politykĊ finansową.
Zakłócenia w relacjach społecznych biblioteki
W bibliotekach – instytucjach, w których niezwykle waĪny jest czynnik
ludzki – niejednokrotnie dochodzi do zakłóceĔ w przebiegu relacji. Nieprawi-
dłowoĞci mogą pojawiaü siĊ zarówno w relacjach wewnĊtrznych (pracownicy
biblioteki), jak i teĪ w ramach kontaktów z uĪytkownikami. Konflikty interper-
sonalne powstają najczĊĞciej w wyniku odmiennych dąĪeĔ, realizacji róĪnych
celów, innych priorytetów, systemów wartoĞci, poglądów czy teĪ sprzecznych
ocen sytuacji. Konflikt definiowany jest jako „sytuacja emocjonalnego i intelek-
tualnego zaangaĪowania, powstała na tle kontaktu społecznego, która prowadzi
do zniekształcenia wiĊzi łączących ludzi i jest przyczyną trudnoĞci w nawiązy-
waniu i utrzymywaniu kontaktów interpersonalnych […]. Konflikty nie są zwykłą róĪnicą zdaĔ i rzeczową dyskusją. Są Ğwiadomym przeĪywaniem silnych emocji, takich jak irytacja, wĞciekłoĞü, zazdroĞü, nienawiĞü”
7. JednakĪe energia powstająca w wyniku narastania konfliktów moĪe byü efektywnie wykorzysty- wana, generując pozytywne skutki takiego zdarzenia. PoniewaĪ konflikty uznawane są za element, którego nie da siĊ całkowicie wyeliminowaü z procesu zarządzania, korzystne jest ograniczanie ich negatywnych skutków poprzez rozmaite metody i techniki łagodzenia sporów. W ramach zarządzania konflik- tem wykorzystuje siĊ m. in.:
Ɣ spotkania konfrontacyjne,
Ɣ budowanie zespołów antykryzysowych, Ɣ „interwencjĊ trzeciej strony” itp.
Mechanizmy interakcji personalnych w procesie porozumiewania siĊ oraz zakłócenia wystĊpujące w tym procesie szczegółowo zostały opisane w pracy R. Adlera, L. Rosenfelda i R. Proctora pt. Relacje interpersonalne.
Zmiany zachodzące w otoczeniu bibliotek mają wielki wpływ na rozwój relacji. Analizując wewnĊtrzną organizacjĊ bibliotek oraz sposób nawiązywania kontaktów z czytelnikami na przestrzeni zaledwie 20 lub 30 lat łatwo zauwaĪyü, jak wiele zmieniło siĊ w tym zakresie. Niniejszy artykuł zaledwie sygnalizuje obszary, w których doszło do najwiĊkszego nasilenia innowacji. MoĪna przy- puszczaü, iĪ w najbliĪszych latach rozwój relacji bĊdzie odbywał siĊ równie dynamicznie, zaĞ struktury sieciowe i wirtualne, wraz z wszelkimi ich konse- kwencjami organizacyjnymi, bĊdą siĊ rozprzestrzeniały i umacniały w bibliote- kach.
Bibliografia
A d l e r R. B., R o s e n f e l d L. B., P r o c t o r II R. F., Relacje interpersonalne, PoznaĔ 2006.
B ł a s z c z y k W., Metody organizacji i zarządzania: kształtowanie relacji organizacyjnych, Warszawa 2005.
Słownik 100 tysiĊcy potrzebnych słów, red. J. Bralczyk, Warszawa 2005.
W o j c i e c h o w s k a M., Zarządzanie zmianami w bibliotece, Warszawa 2006.
Zarządzanie relacjami w usługach, red. K. RogoziĔski, Warszawa 2006.
7
