Warszawa 2013 i Praktyka Teoria Zar ządzanie

Zarządzanie Teoria

i Praktyka

Warszawa 2013

W

Wyższa szkoła Menedżerska W WarszaWie

Rada NaukoWa Przewodniczący:

prof. dr hab. stanisław sudoł dr h.c.

Członkowie:

prof. Phdr. Viera Bacova, drsc. (słowacja), prof. dr hab. ewgenii Bobosow (Białoruś), prof.

dr hab. Paweł Czarnecki, prof. dr hab. Marian daniluk, prof. dr stanisław dawidziuk, prof.

Thdr. Josef dolista, Csc. (Czechy), prof. dr hab. alexander Belochlavek, dr h.c. (Czechy), prof.

Phdr. rudolf dupkala, Csc. (słowacja), prof. dr hab. Marek Garbicz, prof. dr. otar Gerzmava (Gruzja), Phdr. Marta Gluchman, Phd. (słowacja), prof. ing. dr. renáta Hótová (Czechy), prof.

dr hab. Lech Jaczynowski, prof. dr eberhard kalwait (niemcy), doc. Phdr. nadežda krajčova, Phd. (słowacja), prof. MUdr. Vladimir krčmery, Phd, drsc. dr h.c. Mult. (słowacja), prof. dr hab. stanisław Lis, prof. dr hab. stanisław Marciniak, prof. Liviu Marian (rumunia), prof. dr hab. John McGraw (kanada), prof. Phdr. František Mihina, Csc. (słowacja), prof. dr hab.

nella nyczkało (Ukraina), prof. dr hab. alicja sajkiewicz, prof. dr hab. dr h.c. Hans Joachim schneider (niemcy), dr h.c prof. daniel J. West Jr. Phd. FaCHe, FaCMPe (Usa), prof. dr hab.

Minoru yokoyama (Japonia).

kolegium RedakcyjNe

redaktor naczelny: prof. dr hab. Lidia Białoń sekretarz redakcji: dr inż. alfreda kamińska sekretarz redakcji: doc. dr Waldemar stelmach redaktorzy tematyczni:

prof. dr hab. krzysztof Wituszyński prof. dr hab. Jadwiga Marek prof. dr hab. zbigniew staniek

redaktor statystyczny: dr hab. ewa Frątczak redaktorzy językowi:

Język polski: dorota Bruszewska, Język angielski: eric Banks (native speaker), Marta dawidziuk Język rosyjski: Jadwiga Piłat, Język słowacki: andrea Gieciová-Èusová (native speaker).

redaktor techniczny: Jarosław Juszczak

opracowanie graficzne, skład i łamanie: Jarosław Juszczak Projekt okładki: Jarosław Juszczak

adres redakcji i wydawcy:

Wyższa szkoła Menedżerska w Warszawie ul. kawęczyńska 36, 03-772 Warszawa

www.wsm.warszawa.pl issn 2081-1586

Printed in Poland nakład 500 egz.

prof. dr hab. Waldemar Bańka

doc. Phdr. Michal Bochin, Phd. (słowacja)

prof. h.c. doc. JUdr. Maria Bujniakova, Csc. (słowacja) doc. ing. ivana Butoracová Šindleryová, Phd. (słowacja) doc. Mgr. Mgr. andrej démuth, Phd. (słowacja)

prof. dr hab. kazimierz doktór prof. devin Fore (Usa)

doc. Phdr. Mária Gažiová, Phd. (słowacja) prof. dr hab. Wasilij Griszczenko (rosja) prof. dr hab. Janusz Gudowski dr inż. Liliana Hawrysz

doc. ing. sonia Hurná, Phd. (słowacja) prof. dr hab. Michail kozyr (Ukraina)

doc. ing. Viera kuzmišinová, Phd. (słowacja) doc. ing. Ladislav Lukáč, Csc. (słowacja) assoc. prof. dr deniz ÖzdeMÝr (Turcja) prof. dr hab. krystyna Poznańska prof. dr hab. Taras rak (Ukraina) prof. dr hab. Wanda rusiecka (Białoruś) prof. dr hab. zdzisław sirojć

prof. dr hab. alicja sosnowska doc. ing. Vojtěch spáčil, Csc. (Czechy) doc. ing. Martin Vološin, Phd. (słowacja) prof. dr Walentyn Wandyszew (Ukraina) prof. dr hab. inż. zofia Wyszkowska prof. dr hab. Tamara yakavuk (Białoruś) prof. dr hab. nona zinowiewa (rosja)

© Copyright by Wyższa szkoła Menedżerska w Warszawie żaden fragment tej publikacji nie może być reprodukowany, umieszczany w systemach przechowywania informacji lub przekazywany w jakiejkolwiek

formie − elektronicznej, mechanicznej, fotokopii czy innych reprodukcji – bez zgodny posiadacza praw autorskich.

Wersja wydania papierowego „zarządzanie. Teoria i Praktyka”

jest wersją główną.

Wszystkie nadsyłane artykuły naukowe są recenzowane.

Procedura recenzowania artykułów, zapora ghostwriting oraz zasady przygotowywania tekstów i instrukcje dla autorów znajdują się na stronie

internetowej czasopisma www.wsm.warszawa.pl

SPIS TREŚCI

O

R

...

Alicja Sosnowska

P

W PRZEDSIĘBIORSTWIE

... .

Marian Mroziewski

K

,

W PERSPEKTYWIE KONKURENCYJNOŚCI

.

.

...

Stanisław Dawidziuk

C

...

Wiesław Harasim, Jacek Dziwulski

P

...

ZARZĄDZANIE TEORIA

I PRAKTYKA

NR 1(7) ROK 2013

ISSN 2081-1586

ARTYKUŁY

Lidia Białoń, Emilia Werner B

. S

W OPINII STUDENTÓW

WSM

W

...

Elżbieta Kotowska

K

W SEKTORZE PUBLICZNYM

...

Jacek Dziwulski, Tadeusz Ogrzebacz

K

ZASOBÓW W ZARZĄDZANIU ORGANIZACJĄ

...

Danuta Janczewska

C

WIEDZY W MIKRO PRZEDSIĘBIORSTWIE

...

I.A. Ignatyeva, O.I. Garafonova

M

–

THE STRATEGY OF CHANGES

IMPLEMENTATION AT ENTERPRISES...141

Elżbieta Kurtyka

E

PROMOCYJNEJ W DZIAŁANIACH WIZERUNKOWYCH

...

Maria Johann

R

,

ZMIANY WIZERUNKU MARKI

...

Lech Smolaga

B

.

K

–

REFLEKSJA NT

. K

. D

WYSTARCZA

? (

.

. S

, 2013) ...

Marek Stupałkowski

F

T

B

, P

K

,

I

–

d A

F ,

D

W

R

, P

2013 ...

Lech Smolaga

R

.

.

.

DLACZEGO PKB NIE WYSTARCZA

? ...

RECENZJE I INFORMACJE

Spis treści 8

TABLE OF CONTENTS

E

...

Alicja Sosnowska

D

INNOVATION AND ENTERPRISE

... .

Marian Mroziewski

C

,

IN THE COMPETITIVENESS

.

.

...

Stanisław Dawidziuk

C

...

Wiesław Harasim, Jacek Dziwulski

T

...

MANAGEMENT THEORY

AND PRACTICE

NO. 1(7) YEAR 2013

ISSN 2081-1586

ARTICLES

Lidia Białoń, Emilia Werner

T

.

EFFECTS OF INNOVATION MANAGEMENT

IN THE OPINION OF STUDENTS

WSM

W

...

Elżbieta Kotowska

K

IN PUBLIC SECTOR

...

Jacek Dziwulski, Tadeusz Ogrzebacz H

IMPORTANT RESOURCES IN THE MANAGEMENT

OF THE ORGANIZATION

...

Danuta Janczewska

F

DIFFUSION IN SECTOR OF MICRO ENTERPRISES

...

I.A. Ignatyeva, O.I. Garafonova

M

–

THE STRATEGY OF CHANGES

IMPLEMENTATION AT ENTERPRISES...141

Elżbieta Kurtyka

E

ACTIVITIES IN IMAGE OPERATIONS

...

Maria Johann

R

...

Lech Smolaga

M

. S

OBSERVATIONS ON THE METHODOLOGY FOR WELFARE MEASURING

–

.

M

. –

?

(

.

.

, 2013) ...

Marek Stupałkowski

F

T

B

, P

K

,

I

–

d A

F ,

D

W

R

, P

2013 ...

Lech Smolaga

R

.

.

.

DLACZEGO PKB NIE WYSTARCZA

? ...

REVIEWS AND INFORMATION

Prof. zw. dr hab. Lidia Białoń

Red. nacz. „Zarządzania. Teorii i Praktyki”

Od Redakcji

Oddajemy do rąk czytelników czasopismo zawierające artykuły prezentujące aktualne problemy zarządzania podmiotami sfery gospodarczej oraz publicznej, ze wskazaniem istniejących różnic i podobieństw w ich funkcjonowaniu. Na- szymi autorami są początkujący autorzy, świeżo „upieczeni” absolwenci naszej uczelni (np. Elżbieta Kurtyka), jak i Rektorzy innych szkół wyższych (np. Wie- sław Harasim). Chcemy być niestandardowi, dynamiczni i dlatego zapraszamy na nasze łamy wszystkich, którzy mają świeże pomysły, oryginalne poglądy, ciekawe rozwiązania do przekazania; te, które tematycznie są związane z cha- rakterem naszego czasopisma.

Przedstawiona jest w bieżącym numerze koncepcja budowy strategii rozwo- ju firm z wykorzystaniem podejścia projektowego. Podjęty jest problem z za- kresu komunikacji marketingowej i jej skutecznej efektywności. Przedstawione są zasady i etapy innowacyjności budowy programu internetowej kampanii reklamowej, z punktu widzenia jej efektywności. Nieobce są nam rozważania o istocie kapitału ludzkiego, jego znaczeniu dla współczesności, efektywności i istotnej stronie tego zagadnienia – pomiarowi. Czasopismo zawiera też ma- kroekonomiczną problematykę kontrowersji wokół pomiaru rozwoju społecz- no-gospodarczego, a także ważny i aktualny społecznie problem skutków wdrażania innowacji, szczególnie innowacji zarządzania.

Zamieszczone są także recenzje prac z trzech różnych dziedzin: z zakresu nauk ekonomicznych, przedsiębiorczości i innowacyjności.

Zachęcamy zatem naszych czytelników do zapoznania się z przedstawioną problematyką i zapraszamy jeszcze raz na nasze strony.

Prof. zw. dr hab. Lidia Białoń

24

Alicja Sosnowska

Szkoła Wyższa im. Pawła Włodkowica w Płocku

P ODEJŚCIE PROJEKTOWE W TWORZENIU I REALIZACJI STRATEGII INNOWACJI W PRZEDSIĘBIORSTWIE

1. Istota podejścia projektowego w zarządzaniu strategią

Postęp globalizacji, który obserwujemy w początkach XXI wieku, połączony z turbulencjami na rynkach światowych wywołanymi zjawiskami kryzysowymi w końcu 1-szej i na początku drugiej dekady, spowodował pewne zmiany za- równo w teorii, jak i w praktyce zarządzania strategicznego. Celem propono- wanych zmian jest dostosowanie przyjętych zasad, metod i procedur strategicz- nego zarządzania firmą, do nowych sytuacji w jej globalnym i lokalnym otocze- niu. Za istotne z punktu widzenia zachodzących w gospodarce przemian, nale- ży uznać dążenie do zwiększenia elastyczności zakładanych strategicznych ce- lów firmy, relatywnie do zmian w otoczeniu oraz nacisk na wzrost innowacyj- ności we wszystkich rodzajach prowadzonej działalności. Z przyjęcia koncepcji zmienności i elastyczności celów strategicznych w połączeniu z dążeniem do wzrostu innowacyjności, prowadzącym do podnoszenia poziomu konkurencyj- ności firmy, wynikają określone konsekwencje dla zarządzania strategicznego, zmierzające do zmian podstawowego modelu budowy i implementacji strategii.

1 Prof. Dr hab. Alicja Sosnowska do r. 2005 profesor zwyczajny SGH. Kierownik Katedry Zarządza- nia Innowacjami, obecnie profesor zwyczajny Szkoły Wyższej im. Pawła Włodkowica w Płocku.

Zainteresowania naukowe i dydaktyczne Profesor obejmują zarządzanie strategiczne oraz zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie. Najważniejsze ostatnie publikacje: S. Jurek-Stępień, Z. Pierścionek, A. Sosnowska: Rynkowe strategie konkurencji przedsiębiorstw, Novum, Płock 2009, Zarządzanie strategiczne.

Wybór i realizacja strategii przedsiębiorstwa (współautor Stefania Jurek-Stępień), Novum, Płock 2013, Komercjalizacja wyników badań naukowych, praktyczny poradnik dla naukowców, red. naukowa i współautor- stwo, Warszawa, 2013.

ZARZĄDZANIE.TEORIA I PRAKTYKA NR 1(7) ROK 2013 ISSN2081-1586, SS.13-28

Mają one ułatwić stworzenie strategii rozwoju, która mimo zmienności uwa- runkowań pozwoli na osiągnięcie sukcesu biznesowego w relatywnie długim okresie. W procesie budowy strategii, firmy przyjmują model zasobowy i budu- ją przewagę konkurencyjną tworząc zasoby wiedzy, które następnie przekształ- cają w innowacje

. Wiodącą rolę innowacji w strategii firmy podkreślają liderzy korporacji Procter&Gamble „ innowacje nie mogą być tematem zainteresowa- nia wyłącznie funkcji R&D, ale podstawowym aspektem prowadzenia firmy mającym wpływ na podejmowanie kluczowych decyzji, bez względu na to, czy dotyczą one wybrania celów do osiągnięcia strategii, struktury organizacyjnej, alokacji zasobów, zobowiązań budżetowych, czy rozwoju kadry zarządzającej i umiejętności przywódczych”

(Lafley, Charan 2008, s. 17-18). Już choćby z tego lapidarnego stwierdzenia wynika, że strategia innowacji staje się kluczo- wą częścią strategii rozwoju firmy. Stwarza to, łącznie z uprzednio wspomnianą cechą elastyczności, określone konsekwencje dla procesu budowania, a następ- nie zarządzania strategią rozwoju firmy. Polecanym sposobem, który może zapewnić zarówno właściwą postać strategii, jak i późniejszą skuteczną jej im- plementację w praktycznej działalności, jest wykorzystanie dorobku teorii za- rządzania projektami i uruchomienie strategii jako zbioru projektów

. Oznacza to propozycję szerokiego wykorzystania podejścia projektowego w procesie zarządzania strategią. Podejście projektowe określając najogólniej, oznacza wy- korzystanie pojęć, metod narzędzi i praktyk stosowanych w technice, technolo- gii i coraz częściej w zarządzaniu, do budowy i realizacji strategii rozwoju firmy.

Cechą wyróżniającą podejście projektowe jest ujęcie systemowe skierowane na realizację celu (celów) założonych dla określonego projektu

. Kluczowym poję- ciem jest projekt, który definiuje się jako zamierzenie (przedsięwzięcie, zada- nie), któremu można przypisać sprecyzowany cel, bądź wiązkę celów, określone środki oraz przedział czasu, w którym ma zostać zrealizowany. Istotne dla za- rządzania strategią cechy projektu można określić następująco:

 jest to zbiór zadań, które powinny być realizowane w określonej sekwen- cji,

 posiadanie zdefiniowanego, konkretnego celu (bądź wiązki celów),

 możliwość przypisania określonego budżetu, kosztów, efektów i zaso- bów,

 kierowanie przez wybranego przez firmę lidera projektu,

2 S.A. Huff, S.W. Floyd, H.D. Sherman, S. Terjesen, Zarządzanie strategiczne. Podejście zasobowe, Of, Wolters Kluwer bussines, Warszawa 2011, s. 43-75, 371-375.

3 A.S. Laffley, R. Charan, Zmiana reguł gry w biznesie, MT Biznes, Warszawa 2010, s. 287-324.

4 M. Morgan, R.S. Levitt, W. Malek, Skuteczne wdrażanie strategii, Wyd. Prof. PWN, Warszawa 2010, s.

12-15.

5 J.M. Nicholas, H. Steyn, Zarządzanie projektami, Of. Wolters Kluwer business , Warszawa 2012, s. 48- 51.

 początek, koniec oraz wyznaczony czas realizacji

Cechy te składają się na niepowtarzalny, indywidualny charakter danego projektu, który może być przypisany do określonego zespołu realizatorów. W zarządzaniu projekty stanowią podstawowe elementy składające się na strategię ogólną i strategie funkcjonalne pozwalające wydzielić bądź dostarczyć określo- ne rodzaje działalności. Zatem istotą podejścia projektowego jest traktowanie strategii jako zbioru (portfela, portfeli) projektów, których wykonanie składa się na realizację strategii.

Przełożenie założeń i koncepcji strategicznej na zestaw projektów o sprecy- zowanych parametrach szczegółowych pozwala – z jednej strony na bardziej swobodny ich ranking w kontekście możliwości realizacji, a z drugiej strony – na tworzenie różnych kombinacji projektów zależnie od potrzeb klientów i aktualnej sytuacji rynkowej.

Podejście projektowe dopracowało się też własnych zasad metodologicz- nych i procedur, które ułatwiają sprawną organizacje procesu budowy strategii oraz realizacji złożonych, kompleksowych projektów inwestycyjnych, czy ba- dawczo-rozwojowych dzięki wykorzystaniu zaawansowanych technologii in- formatycznych

.

2. Strategia innowacji jako portfel projektów

Strategia innowacji jest częścią strategii rozwoju firmy. Jej miejsce i znacze- nie określają przyjęte cele strategiczne. Współcześnie uważa się, że długookre- sowa strategia musi opierać się na systematycznym wprowadzaniu innowacji.

Jak to formułuje L. Białoń

strategia innowacji jako część składowa ogólnej strategii rozwoju dotyczy głównie trzech obszarów:

1) „projektowania, wytwarzania i komercjalizacji nowych produktów, bądź modernizacji istniejących,

2) projektowania i wdrażania nowych, bądź ulepszonych procesów techno- logicznych,

3) projektowania i wdrażania nowych, bądź doskonalonych systemów (bądź podsystemów) zarządzania”.

Cytowany fragment wskazuje, że L. Białoń uznaje projektowanie, a zatem i powstałe w jego wyniku projekty, za nieodłączny atrybut strategii innowacji.

6 A. Sosnowska, S. Jurek-Stępień, Zarządzanie strategiczne. Wybór i realizacje strategii, Novum, Płock 2013, s. 272.

7 J. Kisielnicki, Zarządzanie projektami badawczo rozwojowymi, Oficyna wyd. Wolters Kluwer business, Warszawa 2013.

8 Zarządzanie działalnością innowacyjną, (red.), L. Białoń, Placet, Warszawa 2010, s. 231 i dalsze.

Z dalszych rozważań cytowanej autorki odnoszących się do treści i procesu budowy strategii innowacji wynika, że posługiwanie się projektem w strategii innowacji jest uznanym i celowym rozwiązaniem w tworzeniu i realizacji strate- gii innowacji w przedsiębiorstwie.

Jeżeli uznać celowość zastosowania podejścia projektowego do tworzenia i realizacji strategii innowacji, to można traktować tę strategię jako zbiór (portfel) projektów, na który składają się projekty obejmujące cały cykl procesu innowa- cyjnego od fazy B+R do ucieleśnienia projektów w postaci nowych produktów i technologii

. Przyjmując, że strategia innowacji w przedsiębiorstwie jest zna- czącą, centralną częścią strategii rozwoju firmy należy traktować ją jako złożo- ny, składający się z wielu portfeli projektów program, obejmujący powstawanie i realizację projektów dotyczących zarówno proponowanych, znajdujących się w początkowej fazie zadań badawczych, jak i projektów dotyczących końcowej fazy realizacji doprowadzającej gotowe produkty do odbiorcy. Zakres i liczba projektów składających się na strategię innowacji w firmie zależy od: wielkości i zakresu jej działania, poziomu innowacyjności, a także akceptacji podejścia projektowego przez kierownictwo firmy i jej akcjonariuszy.

Najbardziej rozbudowane strategie innowacji, składające się z bardzo wielu projektów obejmujących różne fazy procesu innowacyjnego charakteryzują wielkie korporacje, w tym w szczególności korporacje działające w dziedzinach wysokiej technologii.

Schemat złożonej struktury strategii innowacji w ujęciu projektowym przed- stawiono na rys 1.

9 Ekonomika i zarządzanie innowacjami w warunkach zrównoważonego rozwoju, red. Jasiński, Ciborowski 2012, s. 120-121.

Rys. 1. Strategia innowacji jako program w dużej firmie

Źródło: Opracowanie własne.

Na rysunku 1 w sposób uproszczony przedstawiono struktury strategii in-

nowacji w dużej firmie produkcyjnej, która jednocześnie prowadzi działalność

badawczo-rozwojową. Zgodnie z podejściem projektowym przyjęto, że strate-

gia innowacji to zbiór projektów, których tematyka wynika z ogólnych strate-

gicznych założeń dla okresu od kilku do kilkunastu lat. Wśród projektów wy-

różniono portfel projektów badawczo-rozwojowych oraz portfel projektów,

których przedmiotem jest działalność wdrożeniowa kończąca się w sferze pro-

dukcji. Ze schematu wynika, że struktura portfelowa pozwala na wybór liczby

i zakresu poszczególnych projektów oraz na płynne przechodzenie od projek-

tów badawczych do projektów wdrożeniowych. Niekiedy jest celowe połącze-

nie obu rodzajów projektów w jeden projekt strategiczny, który ma pozwolić na

szybkie wprowadzenie określonego produktu lub platformy produktowej na

rynek. Na schemacie wskazano też na występowanie związków strategii inno-

wacji z innymi strategiami funkcjonalnymi (strategią inwestycji, finansów, mar-

ketingu, rozwoju kapitału ludzkiego), co warunkuje pomyślną realizacji strategii

innowacji. Przyjęcie struktury projektowej dla strategii innowacji ułatwia firmie

kształtowanie zespołów realizujących poszczególne projekty oraz pozwala na

rozdzielenie ich członków pomiędzy projektami, zgodnie z potrzebami. Ponad- to pozwala na dostosowanie strategii do aktualnych możliwości firmy w sytuacji na rynku, dzięki elastyczności i możliwości przenoszenia środków pomiędzy projektami.

Łączenie portfela projektów badawczo-rozwojowych oraz wdrożeniowych wraz z działalnością operacyjną (produkcji i sprzedaży) było praktyką od dawna stosowaną w wielkich korporacjach, które tworzyły odrębne komórki organiza- cyjne realizujące kompleksowe projekty innowacji, od pomysłu do produktu rynkowego, równolegle do podstawowej działalności firmy. Dobre doświad- czenie, w połączeniu z wprowadzeniem technologii informacyjnych i ich wyko- rzystaniem w zarządzaniu projektami, spowodowały upowszechnienie tych praktyk w szerokiej działalności biznesowej. Inny typ strategii innowacji, przyjmowany przez przedsiębiorstwa, to sięganie do zewnętrznych źródeł pro- jektów badawczo-rozwojowych, które firma nabywa np. w uczelniach prowa- dzących badania, instytutach badawczych, firmach prowadzących badania nau- kowe czy innych źródłach innowacji (parki naukowe, parki technologiczne). W tych przypadkach przedmiotem strategii innowacji jest przede wszystkim reali- zacja projektów związanych z wdrażaniem uzyskanej wiedzy, w różnej formie:

licencji, zakupu wyników projektu badawczego, pakietu projektów realizacyj- nych przygotowanego przez zewnętrzne jednostki. Zewnętrzne źródła z jednej strony zmniejszają zakres prac własnych w dziedzinie B+R oraz mogą zapew- nić, w drodze gwarancji właściwe parametry techniczne projektów, ale z drugiej strony, jeżeli brakuje znajomości wewnętrznych warunków firmy której dotyczą projekty, portfel zewnętrzny może opóźnić realizację przez powstawanie, cza- sem drobnych, ale często uciążliwych dla przedsiębiorstwa usterek. Mogą one być przyczyną wydłużania cyklu wdrożeniowego, co stwarza ryzyko wyprze- dzenia przez konkurencję. Stąd przedsiębiorstwa niechętnie korzystają z projek- tów zewnętrznych, chyba że reputacja i doświadczenie danej placówki badaw- czej gwarantuje pozytywny wynik realizacji projektu. Swego rodzaju gwarancją może być ciągłość współpracy uczonych i przedsiębiorcy oparta na pracy nie nad jednym, ale wieloma projektami.

3. Modele zarządzania projektami innowacji

Z przedstawionych wyżej rozważań o potrzebie wyodrębnienia portfeli pro-

jektów w ramach przyjętych w przedsiębiorstwie strategii innowacji wynika, że

przy ich tworzeniu i realizacji przydatne staje się stosowanie metod wykorzy-

stywanych w praktyce zarządzania projektami. Dotyczy to zarówno sposobów

tworzenia projektów, organizacji procesów ich wdrażania, jak i stosowanych

metod oceny

(Tidd, Bessant, 2011, s. 461-521). Z wielu modeli wykorzystują- cych podejście projektowe w strategii innowacji opisanych w literaturze można wyróżnić następujące grupy:

a) modele odnoszące się do realizacji projektów badawczo-rozwojowych powstających poza przedsiębiorstwem i wstępnie przez nie realizowane w ra- mach przyjętej strategii rozwoju,

b) modele strategii innowacji przygotowane przez firmy innowacyjne, c) modele wsprzęgające proces B+R i wdrażanie innowacji z działalnością biznesową firmy w systemie korporacyjnym

.

Kryteria, według których dokonano podziału modeli, to przede wszystkim środowisko, w którym są tworzone projekty, zakres cyklu rozwoju innowacji obejmowany przez tworzony projekt oraz odniesienia pomiędzy strategią in- nowacji a strategią rozwoju całej firmy.

Do grupy „a” przedsiębiorstwo zalicza projekty, które są przejmowane z uczelnianych bądź samodzielnych organizacji badawczych (instytuty, labora- toria) prowadzących zarówno badania nastawione na pogłębianie wiedzy stricte teoretycznej, jak i tworzące projekty z założeniami wdrożenia ich do praktyki w procesie, który nazywany jest komercjalizacją wyników badań naukowych.

Istotą procesu komercjalizacji jest odpłatne przekazanie rezultatów projektu badawczego realizowanego w placówce badawczej do przedsiębiorstwa, które z kolei ma przeprowadzić następne etapy procesu innowacyjnego poprzez pro- dukcje i marketing do odbiorcy (rysunek 2).

W tym modelu strategii innowacji portfel nowych produktów czy technolo- gii jest tworzony częściowo w jednostce naukowej, a częściowo w firmie pro- dukcyjnej, która realizuje projekt innowacyjny. Podstawowe problemy, które powstają przy budowaniu tą drogą strategii innowacji w przedsiębiorstwie, do- tyczą zapewnienia zgodności pomiędzy działaniami prowadzonymi w sferze B+R, a oczekiwaniami przedsiębiorstwa wynikającymi z analizy rynku i konku- rencji działającej w sektorze.

Stąd w praktyce przedsiębiorstwa niechętnie realizują strategię innowacji według tego modelu. Znaczącą rolę odgrywa tu czynnik czasu realizacji projek- tu badawczego. Z kolei zaangażowanie środków publicznych w sferę B+R mo- że obniżać koszty, które musi ponieść firma samodzielnie prowadząc badania.

10

11 A. Sosnowska, Różne modele procesu realizacji projektów B+R, prezentacja na konferencji z cyklu od idei do patentu, Projekt B+R = przyszłość, P.L., Lublin 2013.

Rys. 2. Model tworzenia projektów komercjalizacji wyników badań w jednostce naukowej

Źródło: Opracowanie własne.

Grupa „b” odnosi się do modeli strategii innowacji realizowanych w fir- mach innowacyjnych, które z założenia nastawione są na stałe generowanie innowacji od początku cyklu innowacyjnego (pomysłu i procesu badawczego) do komercjalizacji powstałych projektów

(Białoń 2010, s. 169-178). Stąd po- dejście projektowe ma tu szczególne zastosowanie, a strategia innowacji takiej firmy to zbiór realizowanych przez różne zespoły i w różnym czasie projektów innowacji. Cechy szczególne, które charakteryzują podejmowane projekty to ich wysoka nowoczesność, ale także ryzyko związane z możliwością niepowo- dzenia. Zatem tylko nowo zakładane firmy innowacyjne opierają swoją strategię na jednym kluczowym projekcie, ale dokładają starań, aby w miarę upływu czasu przekształcić swoją strategię w portfel projektów innowacji znajdujących się w różnych fazach realizacji. Podstawowe warunki stworzenia efektywnej strategii firmy innowacyjnej można sprowadzić do – z jednej strony – zdobycia wiedzy o nowych odkryciach w dziedzinie nauki i technologii, w której działa firma, a z drugiej strony – wiedzy o możliwościach pozyskania klientów na innowacyjne produkty oferowane przez firmę. Model budowy strategii w firmie innowacyjnej można przedstawić na rysunku nr 3.

12 Zarządzanie działalnością innowacyjną, (red.), L. Białoń, Placet, Warszawa 2010, s. 169 – 178.

Rys. 3. Schemat strategii realizowanych w firmie innowacyjnej

Źródło: Opracowanie własne.

Strategia realizowana wedle modelu „b” zakłada tworzenie i realizację pro- jektów badawczych w ramach jednej organizacji. Jednocześnie pozwala to na przejście pełnego cyklu od pomysłu do produktu komercyjnego w ramach tego samego zespołu, który odpowiada za całość realizacji założeń strategicznych.

Sprzyja to skróceniu cyklu wdrożeniowego pozwalając firmie uzyskać tzw.

premię nowości.

Model ten w zasadzie odnosi się do małych i średnich firm innowacyjnych tworzących grupę tzw. firm niszowych

. Firmy te zazwyczaj powstają wokół jednego niewielkiego projektu i są zarządzane przez jego twórców. W przypad- ku powodzenia następuje szybki rozwój firmy i budowanie jej strategii przez rozszerzanie przyjętego początkowo portfela projektów badawczo- wdrożeniowych. Po wejściu na rynek firmy te ściśle współpracują z klientami, a realizowane projekty są odpowiedzią na oczekiwania odbiorców. Przedsta- wiony schemat pokazuje zakres działań podejmowanych w firmie innowacyjnej od pomysłu do dostarczania produktów do klienta. W tego typu firmach proces produkcyjny jest ściśle związany z procesem B+R, dzięki czemu łatwo dosto- sować się do zmieniających się potrzeb klienta. W warunkach polskich takie strategie realizują firmy innowacyjne, jak np. VigoSystem SA, Medcom SA.

Grupa „c” – modele wypracowane w systemie korporacyjnym.

Bez obawy popełnienia błędu można stwierdzić, że większość liczących się na światowym rynku innowacji jest realizowana w dużych korporacjach mię- dzynarodowych. Strategie innowacji są znaczącą częścią strategii rozwoju firmy, a każda z korporacji zabiega o posiadanie bogatego portfela projektów innowa- cji najczęściej wykorzystujących dorobek korporacyjnych ośrodków B+R, ale także szczególnie ostatnio, źródeł zewnętrznych nabywanych w trybie open in- novation czy user driver innovation

. Z opisywanych modeli warto wyróżnić mode- le strategii innowacji w korporacjach 3M, Procter&Gamble czy Eli Lilly.

Założeniem korporacji 3M jest wbudowanie strategii innowacji w strategię biznesu. W proces tworzenia projektów innowacji są włączeni pracownicy zgodnie z wprowadzonymi zasadami innowacji 3M zakładającymi możliwość przeznaczenia 15% czasu pracowników inżynieryjnych na własną pracę nad rozwojem innowacji.

Model opracowany w P&G zakłada poszukiwanie innowacji zarówno we- wnątrz, jak i na zewnątrz firmy. Firma wykorzystuje podejście projektowe two- rząc strategię składającą się z projektów, które obejmują cały proces powstawa- nia innowacji od pomysłu do zysku dla firmy. Przedstawia to schemat zamiesz- czony na rys. 4.

13 M. Juchniewicz, Strategia niszy rynkowej jako specyficzny element potencjału rozwojowego przedsiębiorstw, PARP, Warszawa 2010, s. 56 i dalsze.

14 A.S. Laffley, R. Charan, Zmiana reguł gry w biznesie, MT Biznes, Warszawa 2010, s. 207 – 215..

Rys. 4. Schemat konwersji pomysłów na zysk

Źródło: A.S. Lafley, R. Charan, Zmiana reguł gry w biznesie, op.cit, s.223.

P&G wypracowało szereg wskazówek dotyczących zarządzania projektami składającymi się na strategię innowacji

:

1) każdy z pracujących nad rozwijaniem pomysłów jest indywidualnością i wymaga stworzenia odpowiednich warunków pracy,

2) wdrażanie projektów jest pracą zespołową, wymaga włączenia członków zespołów z innych zadań pełnionych w firmie,

3) zespoły powinny być zróżnicowane, integrowane przez lidera wokół wspólnego celu,

4) w zespole powinna być rozwijana idea sprawności i zwinności (agile) oraz poszukiwania możliwie prostych rozwiązań (simple).

Warto podkreślić, że autorzy cytowanej pracy zwracają uwagę na koniecz- ność zaangażowania najwyższego kierownictwa korporacji we wprowadzanie idei innowacyjności oraz praktyczne zarządzanie projektowaniem innowacji.

Interesujący model podejścia do realizacji pełnego cyklu badawczo- rozwojowego w przedsiębiorstwie przedstawiają Trias de Bes i Philip Kotler.

Nazywają go „Kompletnym Systemem Innowacyjności od A do F”. Założe- niem, które przyświecało przygotowaniu ich książki był, mimo pojawienia się wielu nowych pomysłów w wielu przedsiębiorstwach, brak wystarczającej licz- by projektów innowacji, które dają określone, wymierne rezultaty dla firmy.

Proponowany przed autorów model od A do F ma dostarczyć narzędzi dla uporządkowania działań związanych z wprowadzeniem innowacji w przedsię- biorstwie

.

Model od A do F jest listą kluczowych ról, które należy wypełnić, aby z po- wodzeniem zakończyć proces innowacji.

15 A.S. Lafley, R. Charan, Zmiana reguł gry w biznesie, MT Biznes, Warszawa 2010, s. 287 – 324.

16 F. Trias de Bes, P. Kotler, Innowacyjność, przepis na sukces. Model od A do F, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2013.

W zespole realizującym projekt powinni znaleźć się:

(A) Aktywatorzy (activators) – ludzie, którzy inicjują proces innowacji, (B) Badacze (browsers) – poszukiwacze informacji, prowadzący ba- dania rozpoznawcze,

(C) Kreatorzy (creators) – twórcy koncepcji, opracowujący schemat działań,

(D) Deweloperzy (developers) – ludzie ucieleśniający projekty, opracowu- jący je,

(E) Egzekutorzy (executors) – osoby zajmu-

jące się implementacją projektu,

(F) Facylitatorzy (facilitators) – instrumentatorzy procesu innowacji.

Na zamieszczonym rysunku są pokazane powiązania między wymienionymi wyżej grupami realizującymi projekt innowacji. Założeniem jest, że uczestniczą we wszystkich fazach procesu innowacyjnego wspierając się wzajemnie wypeł- niając „sześć I” zadań w procesie innowacji (rys 5).

Rys. 5. Model „od A do F”

Źródło: F. Trias de Bes, P. Kotler, Innowacyjność, przepis na sukces. Model od A do F, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2013. s. 20

Rys. 6. Sześć „I” innowacyjności

Źródło: F. Trias de Bes, P. Kotler, Innowacyjność, przepis na sukces. Model od A do F, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2013, s. 21.

Przedstawiony model jest przejrzysty, komunikatywny i reprezentuje kom- pleksowe podejście do tworzenia i realizacji projektów innowacji w dużej kor- poracji dysponującej odpowiednim zapleczem kadrowym dostosowanym do pełnienia wymienionych kluczowych ról innowacyjności. W cytowanej książce zwraca się też uwagę na łączenie strategii innowacyjności ze strategia marketin- gu, która musi być tworzona w każdej nastawionej na innowacje korporacji.

4. Podejście projektowe a strategie innowacji w sieci

Współczesne przedsiębiorstwa działają według nowych reguł wynikających

z zachodzących zmian w globalnym otoczeniu, czego konsekwencją są zmiany

w zarządzaniu. Jedną z istotnych zmian kształtujących gospodarkę jest rozwój

i powszechność wykorzystania sieci. Wykorzystane w zarządzaniu strategicz-

nym formy sieciowe są zróżnicowane i wymagają nowych metod analizy strate-

gicznej i nowych metod budowy i wdrażania strategii

. Według W. Czakona

sieci w przedsiębiorstwie służą do osiągania wspólnych celów strategicznych, które w pojedynkę są trudne do wykonania i zapewniają powodzenie w realiza- cji wspólnych projektów.

Konsekwencją rozwoju sieci jest powstawanie organizacji przedsiębiorstw sieciowych, które tworząc organizm luźno połączonych w sieci elementów, współpracują dla realizacji wspólnego celu

. Struktury sieciowe w połączeniu z podejściem projektowym sprzyjają tworzeniu i wdrażaniu strategii innowacji w przedsiębiorstwie.

Można wyróżnić różne kierunki zastosowania sieci w budowie strategii in- nowacji

:

 sieć służy jako źródło informacji w procesie tworzenia projektów inno- wacji, przede wszystkim wykorzystywany jest Internet,

 sieć jest organizacyjną podstawą dla strategii innowacji tworzonej na podstawie projektów przygotowanych przez współpracujących uczestni- ków sieci, a firma jest twórcą i realizatorem strategii,

 firma buduje strategię w systemie innowacji otwartej wykorzystującej projekty tworzone przez uczestników sieci w trybie konkursu sieciowego w odpowiedzi na zgłoszone zapotrzebowanie

Tworzenie strategii innowacji w układzie sieciowym wymaga spełnienia sze- regu warunków, do których przede wszystkim należą atrakcyjność oferty zaofe- rowanej przez przedsiębiorstwo poszukujące projektów, zapewnienie podziału korzyści między innowatorem a pomysłodawcami oraz gotowość obu stron do współpracy w budowie strategii.

Wykorzystanie podejścia projektowego w budowie strategii innowacji skoja- rzone z działaniami w sieci pozwala na elastyczność i skuteczność w dostoso- waniu jej do zmieniających się warunków w otoczeniu firmy. Szczególnie uła- twia to portfelowa forma strategii innowacji, gdyż umożliwia regulację i czas włączania poszczególnych projektów do realizacji z uwzględnieniem wahań koniunktury na rynku. Pozwala też na szybkie wprowadzenie nowych szczegól- nie atrakcyjnych wynalazków do realizacji.

17 Z. Pierścionek, Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2011, s.

405.

18 W. Czakon, Sieci w zarządzaniu strategicznym, Of. Wolters Kluwers business, Warszawa 2012, s. 405.

19 S. Łobejko, Przedsiębiorstwa sieciowe i inne formy współpracy sieciowej przedsiębiorstw, Of. Wyd. SGH, Wars- zawa 2012, s. 42 – 64.

20 S. Łobejko, A. Sosnowska, Firma innowacyjna w sieci. Wyzwania rozwojowe małych i średnich przedsiębiorstw, (red.), Zakrzewska-Bielawska A., Difin, Warszawa 2011, s. 114.

21 A. Sosnowska, Różne modele procesu realizacji projektów B+R, prezentacja na konferencji z cyklu od idei do patentu, Projekt B+R = przyszłość, P.L., Lublin 2013, s. 116 – 117.

Jednocześnie podejście projektowe wymaga zastosowania nowoczesnych metod zarządzania projektami, co samo w sobie jest strategią innowacji w dzia- łalności firmy

(Wirkus, Roszkowski, Dostatni, Gierulski 2014, s. 183-209).

Literatura

Huff A.S., Floyd S.W., Sherman H.D., Terjesen S., Zarządzanie strategiczne.

Podejście zasobowe, Of, Wolters Kluwer bussines, Warszawa 2011, s. 43-75, 371- 375.

Laffley A.S., Charan R., Zmiana reguł gry w biznesie, MT Biznes, Warszawa 2010, s. 17-18.

Morgan M., Levitt R.S., Malek W., Skuteczne wdrażanie strategii, Wyd. Prof.

PWN, Warszawa 2010, s. 12-15.

Nicholas J.M., Steyn H., Zarządzanie projektami, Of. Wolters Kluwer business , Warszawa 2012, s. 48-50.

Sosnowska A., Jurek-Stępień S., Zarządzanie strategiczne. Wybór i realizacje stra- tegii, Novum, Płock 2013, s. 272.

Zarządzanie działalnością innowacyjną, (red.), Białoń L., Placet, Warszawa 2010, s. 231 i dalsze.

Ekonomika i zarządzanie innowacjami w warunkach zrównoważonego rozwoju, (red.), Januski A.H., Ciborski R., Wyd. Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2012, s. 116-121.

Kisielnicki J., Zarządzanie projektami badawczo rozwojowymi, Oficyna wyd. Wol- ters Kluwer business, Warszawa 2013.

Sosnowska A., Różne modele procesu realizacji projektów B+R, prezentacja na konferencji z cyklu od idei do patentu, Projekt B+R = przyszłość, P.L., Lublin 2013.

Białoń L., s. 169-178.

Juchniewicz M., Strategia niszy rynkowej jako specyficzny element potencjału rozwojo- wego przedsiębiorstw, PARP, Warszawa 2010, s. 56 i dalsze.

Pierścionek Z., Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2011, s. 405.

Czakon W., Sieci w zarządzaniu strategicznym, Of. Wolters Kluwers business, Warszawa 2012.

Łobejko S., Przedsiębiorstwa sieciowe i inne formy współpracy sieciowej przedsiębiorstw, Of. Wyd. SGH, Warszawa 2012.

22

Łobejko S., Sosnowska A., Firma innowacyjna w sieci. Wyzwania rozwojowe ma- łych i średnich przedsiębiorstw, (red.), Zakrzewska-Bielawska A., Difin, Warszawa 2011, s. 114.

Wirkus M., Roszkowski H., Dostatni E., Gierulski W., Zarządzie projektem, PWE, Warszawa 2014, s. 183-109.

Knosala R., Boratyńska-Sala A., Jurczyk-Bukowska M., Moczała A., Zarzą- dzanie innowacjami, PWE, Warszawa 2014.

F. Trias de Bes, P. Kotler, Innowacyjność, przepis na sukces. Model od A do F, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2013. s. 20

DESIGN APPROACH IN DEVELOPING AND IMPLEMENTING THE STRATEGY OF INNOVATION AND ENTERPRISE

Abstract

The aim of the article is to present the role of project management (PM) in construction and implemen- tation of innovation strategy.

The design approach for innovation strategy involves the use of PM concepts and methods and combines new models of this strategy with new trends in strategic management. The main effects are greater flexi- bility and efficiency in creating corporate strategy.

Key words:

Marian Mroziewski

Wyższa Szkoła Menedżerska w Warszawie

K ONCEPCJA NOWOCZESNEJ INFRASTRUKTURY

GOSPODARCZEJ , SPOŁECZNEJ I INSTYTUCJONALNEJ W PERSPEKTYWIE KONKURENCYJNOŚCI . C Z . II

1. Wprowadzenie

W pierwszej części artykułu dotyczącej konkurencyjności gospodarki naro- dowej wskazano, że do głównych czynników konkurencyjności, obok koordy- nacji i kooperacji, wysokiej jakości życia, ,,trójkąta wiedzy” zawierającego: ba- dania, kształcenie i innowacje, zaliczono także ład instytucjonalny oraz elemen- ty infrastruktury gospodarczej i społecznej. W niniejszej części opracowania podjęto próbę przedstawienia koncepcji struktury infrastruktury gospodarczej, społecznej i instytucjonalnej o charakterze systemowym z uwzględnieniem czynników, które oddziałują w długim okresie na kształtowanie potencjału konkurencyjności otwartej gospodarki funkcjonującej w zliberalizowanych wa- runkach wymiany międzynarodowej.

2. Istota infrastruktury

Infrastruktura (łac. infra – pod, poniżej; łac. infra structura – podstawa okre- ślonego ładu lub konstrukcji) jest kategorią ekonomiczną, zaczerpniętą z języka angielskiego (infrastructure) i oznacza ,,podbudowę bazy” (Brzozowska 2002), a w korespondencji do języka niemieckiego jako podstawa, podbudowa, pod- waliny, fundament (Grundlage). Mimo, że w naukach ekonomicznych funkcjo-

ZARZĄDZANIE.TEORIA I PRAKTYKA NR 1(7) ROK 2013 ISSN2081-1586, SS.29-41

nuje od lat 50 ubiegłego stulecia

, to nie znalazła powszechnej akceptacji żadna z jej definicji (tab. 1).

Tabela 1. Przegląd głównych definicji infrastruktury

Autor Treść definicji infrastruktury J. Bralczyk

(2007) Infrastruktura to urządzenia i instytucje usługowe niezbędne do należytego funkcjonowania społeczeństwa i produkcyjnych działów gospodarki. Infrastruktura ekonomiczna to infrastruktura obejmu- jąca usługi w zakresie transportu, komunikacji itp. Infrastruktura społeczna to infrastruktura obejmująca usługi w dziedzinie prawa, oświaty, służby zdrowia itp. Infrastruktura umożliwia życie: to urządzenia i instytucje zapewniające usługi, komunikację, transport, zdrowie, oświatę. To nie sfera produkcji, ale bez infrastruktury gospodarka jest niemożliwa.

Dictionary of Business

(2002) Infrastruktura to dobra i usługi, zwykle wymagające istotnych inwe- stycji, zasadniczych dla funkcjonowania gospodarki.

Z. Dziembowski

(1985) Pojęcie infrastruktury obejmuje swym zasięgiem zbiór różnorod- nych technicznie urządzeń i instytucji oraz rodzajów działalności spełniających różnorodne funkcje. Obejmuje ona jedynie urządze- nia, czyli obiekty majątku trwałego związane w sposób bezpośredni i stały z obsługiwanym terenem.

I. Fierla

(2001) Infrastrukturą nazywa się podstawowe urządzenia i instytucje świadczące usługi niezbędne do należytego funkcjonowania gospo- darki i zapewniające odpowiednie warunki bytowe ludności.

M. Gorynia, E. Łaźniewska

(2009)

Infrastruktura to czynniki, które bezpośrednio wpływają na jakość życia mieszkańców oraz zapewniają właściwe funkcjonowanie podmiotów rynkowych i działalności gospodarczej. System infra- struktury tworzy: infrastruktura techniczna, infrastruktura społecz- na i infrastruktura instytucjonalna.

Z. Karst

(1986) Infrastruktura to zbiór urządzeń i instytucji użytku publicznego, wynikający z działalności człowieka, trwale zlokalizowany i zorga- nizowany w systemy, których świadczenie ma istotne znaczenie dla funkcjonowania gospodarki i organizacji życia ludności w mieście i na wsi oraz które służą za pomocą różnych urządzeń technicz- nych funkcjom wytwarzania, przesyłania, rozdzielania i rozprowa- dzania, a więc przemieszczania z jednego na drugie miejsce: wody, ścieków, energii, wiadomości, obrazu i ładunków.

1 Z. Dziembowski (Brzozowska 2002) podaje, że termin infrastruktura zaczęto stosować w NATO na przełomie lat 50 i 60 ubiegłego stulecia do oznaczenia obiektów trwałego użytku (koszary, lotniska itp.).

W. Kopaliński

(1994) Infrastruktura to podstawowe urządzenia, przedsiębiorstwa i insty- tucje usługowe nieodzownie potrzebne do właściwego funkcjono- wania produkcyjnych działów gospodarki.

K. Kuciński

(1997) Infrastruktura to układ urządzeń, obiektów i instytucji obsługują- cych te systemy przestrzenne i łączących je w jedną całość, przy czym jego zakres rzeczy określają zawsze wymogi układu obsługi- wanego.

Leksykon naukowo- techniczny

(1989)

Infrastruktura to podstawowe urządzenia i instytucje niezbędne do właściwego funkcjonowania zarówno działów gospodarki (infra- struktura techniczna), jak i społeczeństwa jako całości (infrastruk- tura społeczna), świadczące usługi w dziedzinie prawa, bezpieczeń- stwa, oświaty, opieki zdrowotnej itd.

A. Piskozub

(1977) Infrastrukturę tworzą stworzone przez człowieka, trwale zlokali- zowane liniowe i punktowe obiekty użytku publicznego, stanowiące podbudowę życia społeczno-gospodarczego, z uwagi na ich funkcję przemieszczania osób i ładunków (transport), wiadomości (łącz- ność), energii elektrycznej (energetyka) i wody (gospodarka wodna).

D.F. Szultz

(2001) Infrastruktura to urządzenia materialne umożliwiające ruch towa- rów, wyrobów, wody, ścieków, energii i informacji, ale nie obejmu- jące budynków (z wyjątkiem terminali transportowych) oraz pojaz- dów, a podstawowym celem infrastruktury jest wspomaganie ludz- kiej działalności.

K. Wojewódzka- Król (1983)

Infrastruktura to ogół podstawowych urządzeń i instytucji ko- niecznych do prawidłowego funkcjonowania gospodarki.

Przedstawione definicje w zdecydowanej większości pozostają w korespon- dencji z klasycznym rozumieniem infrastruktury, które odwołują się z reguły do obiektów trwałego użytku o charakterze rozwiązań technicznych i instytucji społecznych z misją usług publicznych. Infrastrukturę o charakterze czynniko- wym przedstawiają autorzy ,,Kompedium wiedzy o konkurencyjności” (2009). W kon- tekście konkurencyjności wyróżniają oni poza infrastrukturą gospodarczą i społeczną, także infrastrukturę instytucjonalną (Gorynia, Łaźniewska 2009), w której ujmują regulacje prawne sterujące procesami gospodarczymi w kraju, jak i ich wdrażanie, czemu służą system sądowniczy i administracja publiczna

. Można dodać, że infrastruktura instytucjonalna w tym podejściu ma charakter systemowy i przenika wszystkie dziedziny życia danego społeczeństwa.

2 W ocenie R. Freya (Brzozowska 2002) do infrastruktury nie należy zaliczać wymiaru sprawiedli- wości, policji, administracji i gospodarki mieszkaniowej.

W aspekcie konkurencyjności nowoczesnej gospodarki narodowej uzasad- niona jest rozszerzona interpretacja infrastruktury. W niniejszym opracowaniu za infrastrukturę uznano wszystkie systemowe artefakty (dzieła ludzkiego umy- słu i ludzkiej pracy), zidentyfikowane na określonym poziomie cywilizacyjnego rozwoju danego społeczeństwa, które wywierały wpływ i oddziałują na spraw- ność jego działania oraz poziom jakości życia ludzi. Tak rozumiana infrastruk- tura zawiera elementy o charakterze widzialnym i niewidzialnym, sformalizo- wanym i niesformalizowanym oraz skodyfikowanym i nieskodyfikowanym.

Brane są pod uwagę zatem składniki infrastruktury o charakterze sieciowym, punktowym, regulacyjnym, normującym, które bezpośrednio lub pośrednio, pozytywnie lub negatywnie wywierały wpływ i oddziałują na funkcjonowanie danego społeczeństwa i życie pojedynczych osób. Rozdzielenie na określone jej formy w postaci infrastruktury ekonomicznej (technicznej), społecznej i insty- tucjonalnej ma charakter głównie porządkowy. Natomiast z punktu widzenia konkurencyjności nowoczesnej gospodarki i praktyki życia gospodarczego, infrastrukturę należy postrzegać i interpretować całościowo, ponieważ w rze- czywistości występuje tylko społeczeństwo gospodarujące (Gilejko 2005), w którym zachodzą ścisłe zależności między składnikami o charakterze eko- nomicznym, społecznym i instytucjonalnym.

3. Komponenty infrastruktury gospodarczej i jej konkurencyjne zna- czenie

Interpretując infrastrukturę gospodarczą w perspektywie konkurencyjności gospodarki narodowej można zdefiniować ją jako systemowe artefakty mate- rialne i skodyfikowane, które umożliwiają realizowanie procesów gospodar- czych, głównie takich jak: produkcja dóbr i usług, ich podział oraz wymianę produktów i czynników produkcji. Wskazana definicja obejmuje głównie wi- dzialne wytwory pracy, które umożliwiają:

 prowadzenie działalności gospodarczej;

 pozyskiwanie czynników produkcji, ich zatrudnianie oraz wymianę;

 wytwarzanie produktów, ich transport i wymianę między różnymi pod- miotami gospodarczymi;

 racjonalne wykorzystywanie zasobów będących w dyspozycji danego społeczeństwa.

Do głównych komponentów infrastruktury gospodarczej można zaliczyć

:

3 Opracowano na podstawie: (Brdulak 2005; Brzozowska 2002; Burdecka 2004; Buszko 2010; Fierla 2001; Filipiak, Ruszała 2009; Gorynia, Łaźniewska 2009; Milczarek 2006; Plawgo 2005 t.1; Wrona, Rek 2001).

1) składniki systemów transportu: drogowego, szynowego, lotniczego, mor- skiego, wodnego, śródlądowego, linowego, rurociągowego;

2) składniki systemów łączności: przewodowej; bezprzewodowej: radiowej, telefonii komórkowej, satelitarnej; mieszanej: telewizyjnej, internetowej, intra- netowej; pocztowej; kurierskiej;

3) składniki systemów sieci energetycznych: elektroenergetycznych, gazow- niczych, ciepłowniczych;

4) składniki systemów gospodarki wodnej i ochrony środowiska: zbiorniki retencyjne, urządzenia systemów melioracyjnych, urządzenia systemów iryga- cyjnych; urządzenia systemu zaopatrywania w wodę, urządzenia regulacji rzek, urządzenia sieci kanalizacyjnych, oczyszczalnie wody i ścieków;

5) składniki systemu wymiany handlowej (instytucje infrastruktury ryn- ków

): sklepy; domy towarowe; domy handlowe; punkty drobnej sprzedaży detalicznej; składy; stacje paliw; apteki; targi; giełdy; aukcje; banki; niebankowe instytucje finansowe (fundusze powiernicze, fundusze emerytalne, towarzystwa ubezpieczeniowe); wystawy gospodarcze; wolne obszary celne; instytucje rynku pracy (publiczne służby zatrudnienia, Ochotnicze Hufce Pracy, agencje zatrud- nienia); notariusze; instytucje ksiąg wieczystych; instytucje pośrednictwa han- dlowego;

6) składniki systemów wymiany informacji gospodarczych: urzędy staty- styczne, portale wiedzy, centra transmisji danych, systemy nawigacji satelitarnej;

ośrodki przekazu innowacji, Krajowa Sieć Ośrodków Informacji Patentowej, centra doskonałości, centra zaawansowanych technologii; Sieć Informacji dla Biznesu, centra transferu technologii, parki technologiczne;

7) instytucjonalne składniki ładu gospodarczego: system prawa własności;

instytucje systemu ochrony praw własności; system instytucji wspierających stabilizację makroekonomiczną; instytucje systemu rozwiązywania sporów zbiorowych i partnerstwa społecznego; instytucje regulujące zakładanie, pro- wadzenie przedsiębiorstw oraz ich upadłość; instytucje regulujące wymianę z zagranicą; instytucje zakazów i uprawnień: koncesje, pozwolenia, licencje, zwy- czaje giełdowe (uzanse), ceny minimalne, ceny maksymalne, cła, opłaty, system podatkowy, subwencje, kontyngenty, przepisy standaryzacyjne, przepisy admi- nistracyjne itp.;

8) instytucjonalne składniki systemu rozwoju przedsiębiorczości (instytucje otoczenia biznesu

):

4 Instytucje infrastruktury rynków (Mroziewski 2010) to instytucje umożliwiające realizowanie i legali- zowanie transakcji handlowych w sferze zakupu i sprzedaży (wymiany) czynników produkcji i pro- duktów.

5 Instytucje otoczenia biznesu (Mroziewski 2010) to instytucje, które świadczą przedsiębiorstwom usługi: finansowe, ubezpieczeniowe, doręczeniowe, doradcze, szkoleniowe, promocyjno-handlowe,

a) lokalne i regionalne np.:

 towarzystwa gospodarcze;

 stowarzyszenia branżowe;

 stowarzyszenia grupujące przedsiębiorców;

 stowarzyszenia inicjatyw gospodarczych;

 organa samorządu gospodarczego;

 lokalne, regionalne izby przemysłu i handlu;

 lokalne instytucje kapitału;

 fundusze gwarancyjne i kapitałowe;

 fundusze pożyczkowe i rozwoju;

 fundacje rozwoju;

 regionalne towarzystwa inwestycyjne;

 centra edukacji biznesu;

 agencje rozwoju regionalnego i lokalnego;

 agendy terenowe agencji rządowych;

 centra informacji gospodarczej;

 ośrodki innowacji i przedsiębiorczości;

 ośrodki badawczo-rozwojowe;

 inkubatory przedsiębiorczości;

 ośrodki jakości;

 ośrodki doradztwa rolniczego;

 podmioty wspierania inicjatyw lokalnych;

 podmioty pełniące funkcje doradcze, informacyjne i szkoleniowe oraz promocyjno-

 handlowe;

 agencje przekształceń przedsiębiorstw;

b) krajowe:

 Ministerstwo Gospodarki;

 Ministerstwo Rozwoju Regionalnego;

 Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej;

 Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP);

 Wojewódzkie Biura Pełnomocników Prezesa PARP;

 Agencja Rozwoju Przemysłu;

 Agencja Rynku Rolnego;

 Agencja Nieruchomości Rolnych;

 Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa;

 Agencja Mienia Wojskowego;

proinnowacyjne i przedsiębiorcze oraz przyczyniają się do wspierania rozwoju gospodarczego, ro- zwoju rynków i konkurencji rynkowej. Wymienione instytucje dotyczą Polski.

 Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów;

 Urząd Regulacji Energetyki;

 Urząd Komunikacji Elektronicznej;

 Krajowa Rada Radiofonii i Telewizji;

 Krajowy Rejestr Sądowy (rejestr dłużników niewypłacalnych);

 Komitet Badań Naukowych;

 Komisja Papierów Wartościowych i Giełd;

 Komisja Nadzoru Finansowego;

 Krajowy Depozyt Papierów Wartościowych;

 krajowe izby gospodarcze; handlu i przemysłu;

 Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych S.A.;

 Bank Gospodarstwa Krajowego;

 Bank Rozwoju Budownictwa Mieszkaniowego Bud-Bank;

 Bank Ochrony Środowiska;

 Regionalne Instytucje Finansujące;

 Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej;

 Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych;

 Fundusz Pracy;

 Korporacja Ubezpieczeń Kredytu Eksportowego;

 Fundusz Poręczeń Inwestycyjno-Eksportowych;

 specjalne strefy ekonomiczne (14 stref);

 Fundacja Wspomagania Wsi;

 Fundacja na Rzecz Rozwoju Polskiego Rolnictwa;

 Fundusz Mikro;

 Krajowy System Usług;

 Punkty Refundacji Szkoleń;

 Doradzwo Specjalistyczne;

 Punkty Konsultacyjno-Doradcze;

 Program Rozwoju Obszarów Wiejskich;

 Narodowy Plan Rozwoju 2007-2013; Strategia Rozwoju Kraju 2007- 2015;

 pomoc publiczna podmiotom gospodarczym;

c) integrujących się gospodarek w ramach Unii Europejskiej:

 fundusze strukturalne: Europejski Fundusz Socjalny (1957); Europejski Fundusz Gwarancji i Orientacji Rolnych (1964); Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego (1975); Jednolity Instrument Finansowania Ry- bołówstwa (1993);

 inne fundusze: Fundusz Spójności (1994); Europejski Fundusz.

W korespondencji do doktryny instytucjonalizmu (Godłów-Legiędź 2005) można określić, że do podstawowych zadań infrastruktury gospodarczej należą także:

 obniżanie kosztów transakcyjnych w danej gospodarce;

 redukowanie udziału szarej strefy, czarnego rynku oraz korupcji;

 wzmacnianie legalności działalności gospodarczej.

Materialne składniki infrastruktury gospodarczej mają charakter mierzalny.

Są one z zasady bardzo kapitałochłonne oraz relatywnie cechują się krótkim okresem eksploatacji i zaspokajania pierwotnych potrzeb gospodarki, co wyma- ga dodatkowych nakładów inwestycyjnych na utrzymanie ich w technicznej sprawności. Zatem mogą one rodzić bariery w rozwoju danej gospodarki

oraz generować wydatki, które w innym lepszym zastosowaniu przyniosłyby większe korzyści z punktu widzenia budowania potencjału konkurencyjności. Nasycenie gospodarki wysokiej jakości systemami technicznej infrastruktury poprawia jej atrakcyjność i jest atutem konkurencyjności

. Jakość, lokalizacja technicznych elementów infrastruktury, sposób ich wykorzystywania są efektami koncepcyj- nych zdolności organizatorów ładu przestrzennego, którzy także decydują o sposobie zagospodarowania zasobów i rozwiązań technicznych funkcjonują- cych między podmiotami gospodarczymi. Projektowanie, wykorzystywanie i udostępnianie elementów technicznej infrastruktury jest zatem uzależnione od wiedzy, doświadczenia, umiejętności i zdolności ludzi. Wartości te są wynikiem oddziaływania głównie składników infrastruktury społecznej. Ona także wy- wiera decydujący wpływ na mentalność ludzi decydujących o instytucjonalnym ładzie gospodarczym, który może być atutem bądź barierą konkurencyjności gospodarki narodowej.

4. Elementy infrastruktury społecznej i ich role w kształtowaniu konkurencyjności

Infrastruktura społeczna posiada swoją specyfikę, która wynika z faktu, że jest ona z jednej strony demiurgiem (siłą sprawczą) infrastruktury gospodarczej, ale z drugiej strony jakość jej funkcjonowania i dostępność jest w dużym stop-

6 Ten fakt w odniesieniu do niskiego poziomu rozwoju systemu transportowego w Polsce podkreśla się w przesłankach przyjęcia ,,Programu Operacyjnego Infrastruktura i Środowisko 2007-2013” (2007).

Stwierdza się w nim, że w żywotnym interesie Polski jest jak najszybsze stworzenie sprawnych połączeń transportowych z resztą Europy. Stan systemu transportowego w Polsce jest istotną barierą dla rozwoju przemysłu, handlu i usług. Ogranicza on także synergiczne oddziaływania, nie pozwala- jące na pełne wykorzystywanie istniejącego potencjału gospodarki, nauki, edukacji i kultury.

7 J. Marcinkiewicz i W. Sołomianko (Plawgo 2005, t. 2) uzasadniają w układzie województw w Polsce, że stan infrastruktury jest istotnie skorelowany z poziomem rozwoju gospodarczego.

niu uzależniona od infrastruktury gospodarczej. W kontekście konkurencyjno- ści gospodarki infrastrukturę społeczną można rozumieć jako systemowe arte- fakty, które bezpośrednio poprzez świadczone usługi kształtują poziom jakości życia oraz poziom rozwoju kapitału ludzkiego i intelektualnego (wiedza, umie- jętności, witalność, satysfakcja, doświadczenie, przedsiębiorczość, aktywność zawodowa). System infrastruktury społecznej tworzą jej podstawowe składniki takie jak (Brdulak 2005; Brzozowska 2002; Fierla 2001; Gorynia, Łaźniewska 2009; Plawgo 2005, t.1):

1) składniki systemu rozwoju badań, nauki i szkolnictwa wyższego: szkoły wyższe, instytuty naukowe, komitety badań naukowych, parki nauki, centra nauki;

2) składniki systemu oświaty i wychowania: żłobki, przedszkola, szkoły podstawowe, gimnazja, szkoły średnie, szkoły zawodowe, centra kształcenia ustawicznego, ośrodki kształcenia nauczycieli, szkoły specjalistyczne;

3) składniki systemu kultury i sportu: sale widowiskowe, stadiony, urządze- nia do uprawiania dyscyplin sportowych, biblioteki, filharmonie, opery, teatry, ośrodki radiowe, ośrodki telewizyjne, wystawy;

4) składniki infrastruktury turystycznej: parki zabytkowe; muzea; zbiory przyrodnicze; ogrody: botaniczne, dentrologiczne, palmiarnie, alpinaria, zoolo- giczne; zabytki architektury i budownictwa; obiekty historyczno-wojskowe;

miejsca martyrologii; zabytki działalności gospodarczej i techniki; miejsca kultu religijnego; szlaki turystyczne;

5) placówki ochrony zdrowia: szpitale, przychodnie, sanatoria, pogotowia, ośrodki zdrowia;

6) instytucje opieki społecznej: ośrodki pomocy społecznej, domy opieki społecznej;

7) instytucje ubezpieczeń społecznych: zakłady: rentowe, emerytalne, ubez- pieczeń od wypadków.

Komponenty infrastruktury społecznej można uznać za podwaliny infra- struktury gospodarczej. Jej rola wynika głównie z oddziaływania na rozwój kapitału intelektualnego, który jest uznawany za kluczowy atut konkurencyjno- ści (Edvinsson, Malone 2001) i za efekt funkcjonowania kapitału ludzkiego.

Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, co podkreśla D.C. North (Godłów-

Legiędź 2005), że rozwój społeczno-gospodarczy jest uwarunkowany instytu-

cjami. Zatem uzasadnione staje się wyodrębnienie trzeciego typu infrastruktury,

za który uznano systemową infrastrukturę instytucjonalną. Przenika ona wcze-

śniej wymienione komponenty infrastruktury gospodarczej, społecznej oraz

stanowi podstawy prawne do ich funkcjonowania i wykorzystywania.