Główne przyczyny niepowodzenia projektów. (zalążek PRINC2)

Główne przyczyny niepowodzenia projektów

(zalążek PRINC2)

Produkty

• Brak rozróżnienia pomiędzy celami a produktami (wynikami) projektu

• Wymagania i kryteria akceptacji produktu przez klienta oraz kryteria jakości albo wcale nieokreślone, albo nie dość

precyzyjnie określone, albo określone w sposób

niezrozumiały dla odbiorcy bądź dostawcy produktu

Główne przyczyny niepowodzenia projektów (zalążek PRINC2)

Zarządzanie strategiczne

• Brak poparcia ze strony kierownictwa dla realizowanego projektu

• Brak zastosowania metodyki zarządzania projektem

• Uzasadnienie ekonomiczne albo nieobecne, albo niedostateczne

• Brak „środowiska klient-dostawca”

• Błędy w rozdziale ról w projekcie

• Klient zaangażowany w realizację w sposób dorywczy bądź niesystematycznie

• Zaangażowanie kierownictwa firm, które realizują projekt, maleje w miarę postępów projektu

• Nadmierny optymizm w planowaniu wykorzystania zasobów

• Nadmiar biurokracji

• Brak zdrowego rozsądku

• Brak rezerw umożliwiających działania awaryjne

• Błędy w zarządzaniu punktem styku pomiędzy kierownictwem firm a

projektem (np. w przydziale zasobów)

Główne przyczyny niepowodzenia projektów (zalążek PRINC2)

Zarządzanie bieżące

• Brak właściwych instrumentów sterowania projektem i niewłaściwe ich wykorzystanie

• Brak systemu zarządzania zmianami

• Błędy w planowaniu działań, które złożą się na projekt

PRINCE2

• Projects In a Controlled Environment

( Projekty w sterowanym środowisku).

projekt według PRINCE2:

„Organizacja powołana na pewien czas w celu wytworzenia - w przyjętym czasie oraz przy wykorzystaniu uprzednio

określonych zasobów - niepowtarzalnych, a wcześniej określonych wyników czy rezultatu” .

„Warunki zarządzania stworzone w celu dostarczenia jednego

lub wielu produktów natury biznesowej zgodnie z określonym

uzasadnieniem biznesowym”.

Właściwości projektu realizowanego według PRINCE2

1. Określony i skończony czas trwania projektu 2. Zdefiniowane i mierzalne produkty biznesowe

(wyniki projektu – miara sukcesu)

3. System działań niezbędnych do budowy produktów biznesowych

4. Określona pula zasobów

5. Struktura organizacyjna z zakresem obowiązków każdej z ról niezbędnej do zarządzania

projektem

Rodzaje zasobów w PRINCE2

• ^Pieniądze

• ^Ludzie

• Sprzęt (wyposażenie)

Komponenty, procesy a techniki PRINCE2 Stosując różne techniki, każdy proces

wykorzystuje i/lub wytwarza komponenty.

PRINCE2 cechuje podejście procesowe do zarządzania projektem. Definiuje szczegółowo osiem procesów

najwyższego rzędu, które z kolei dzielą się na podprocesy:

PRINCE2 cechuje podejście procesowe do zarządzania projektem. Definiuje szczegółowo osiem procesów

najwyższego rzędu, które z kolei dzielą się na podprocesy

• ^1. Strategiczne zarządzanie projektem (ZS) – Directing a project (DP)

• 2. Planowanie (PL) – Planning (PL)

• ^3. Uruchamianie Projektu/Przygotowanie Założeń Projektu (PP) – Starting up a project (SU)

• 4. Inicjowanie projektu (IP) – Initiating a project (IP)

• 5. Sterowanie Etapem (SE) – Controlling a stage (CS)

• ^6. Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów (WP) – Managing product delivery (MP)

• ^7. Zarządzanie Zakresem Etapu (ZE) – Managing stage boundaries (SB)

• 8. Zamykanie Projektu (ZP) – Closing a project (CP)

Projekt zgodny z PRINCE2 musi zawierać co najmniej 2 etapy zarządcze:

• Inicjowanie projektu

• Realizacja projektu

PROCESY:

Przygotowanie założeń projektu/Uruchamianie projektu (Starting up a project)

•

• PP2. Projektowanie zespołu zarządzania projektem (SU2. Designing a Project Management Team)

• PP3. Mianowanie zespołu zarządzania projektem (SU3. Appointing a Project Management Team)

• PP4. Przygotowanie podstawowych założeń projektu (SU4. Preparing a Project Brief)

• PP5. Definiowanie formuły realizacyjnej/Definiowanie (SU5. Defining Project Approach)

• PP6. Planowanie etapu inicjowania (SU6. Planning Initiation Stage) Grupy działań

• Utworzyć zespół zarządzający projektem

• Określić cele projektu

• Zdefiniować w jaki sposób zbudowane będzie rozwiązanie (metoda)

• Zastanowić się nad zasadnością ekonomiczną i ryzykiem

• prace planistyczne nad projektem, określić elementy sterowania i uzyskać zgodę na

inicjowanie

PODPROCESY:

Komponenty

Metodyka PRINCE2 obejmuje osiem komponentów wykorzystywanych w zarządzaniu projektem

1. Uzasadnienie biznesowe 2. Organizacja

3. Plany

4. Elementy sterowania 5. Zarządzanie ryzykiem

6. Jakość w środowisku projektu 7. Zarządzanie konfiguracją

8. Sterowanie zmianami

Uzasadnienie biznesowe

Uzasadnienie biznesowe zawiera:

1. Przesłanki przemawiające za podjęciem projektu 2. Możliwe warianty realizacji

3. Oczekiwane korzyści z projektu

4. Zestawienie głównych zagrożeń ciążących nad projektem

5. Koszty realizacji projektu

6. Terminy realizacji części projektu

7. Ocenę opłacalności inwestycji, jaką jest projekt

Plany

Plany zgodnie z PRINCE2 muszą być zatwierdzone zanim zostaną przekazane do realizacji.

Wyróżnia się 3 poziomy planu

:

• Plan projektu (Project Plans)

• Plan etapu (Stage Plans)

• Plan pracy zespołu (Team Plans)

• Plan naprawczy (Exception plan)

Elementy sterowania

Elementy sterowania mają zapewnić, że projekt jest prowadzony zgodnie z planem i uzasadnieniem biznesowym. PRINCE2 stosuje metodę zwaną 'management by exception', która angażuje Komitet Sterujący tylko wtedy kiedy pojawia się odchylenie wskazujące na

możliwość wykroczenia projektu poza ramy określone tolerancją i uzasadnieniem.

Za całość realizacji odpowiedzialny jest kierownik projektu

• Inicjowanie projektu (Project Initiation)

• Raporty o ważnych wydarzeniach (Highlight report)

• Raporty o istotnych odchyleniach (Exception report)

• Ocena nadzwyczajna (Exception assessment)

• Ocena końcowa etapu (End stage assessment)

• Zamknięcie projektu (Project closure)

• Tolerancja (Tolerance)

(Tolerancja to dopuszczalne odchylenie od planu)

, Parametry tolerancji:

1.Czas 2.Koszty 3.Korzyści 4.Ryzyko 5.Jakość 6.Zakres

ELEMENTY STEROWANIA:

Zarządzanie ryzykiem

(Zarządzanie ryzykiem polega na utrzymywaniu ryzyka w akceptowalnych granicach w sposób efektywny i racjonalny kosztowo)

Zarządzanie ryzykiem opiera się na 3 zasadach:

• Tolerancji na ryzyko (Risk Tolerance)

• Odpowiedzialności za ryzyko (Risk Responsibility)

• Własności (przynależność) ryzyka (Risk Ownership) Parametry ryzyka w PRINCE2

1. Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka 2. Oddziaływanie na projekt

3. Bliskość czasowa ewentualnego wystąpienia

Zarządzanie ryzykiem

(Zarządzanie ryzykiem polega na utrzymywaniu ryzyka w akceptowalnych granicach w sposób efektywny i racjonalny kosztowo)

Kroki sterowania ryzykiem

• 1. Identyfikowanie ryzyka

• 2. Kategoryzowanie

• ^3. Wyznaczanie właściciela

• ^4. Ocena prawdopodobieństwa wystąpienia

• ^5. Ocena oddziaływania na projekt

• 6. Ocena oddalenia w czasie

• 7. Ocena ryzyka (iloczyn)

• 8. Wyznaczenie obszaru ryzyka - linii tolerancji

• ^9. Określenie opcji działań

1. Prewencja (zapobieganie) 2. Redukcja (ograniczenie) 3. Przeniesienie (transfer) 4. Akceptacja

5. Tworzenie rezerw (działanie awaryjne)

• 10.Zalecanie działania najwłaściwszego

• 11.Wyważenie kosztów ewentualnych działań wiążących ryzyko z

kosztami zmaterializowania się ryzyka

Zarządzanie konfiguracją

Zarządzanie konfiguracją składa się z 5 elementów:

• Planowanie (Planning)

• Identyfikacja (Identification)

• Kontrola (Control)

• Charakteryzowanie statusu (Status accounting)

• Weryfikacja (Verification)

Zarządzanie konfiguracją musi zapewnić:

1. Mechanizmy zarządzania, śledzenia i utrzymywania kontroli nad wszystkimi produktami projektu.

2. Pewne i bezpieczne przechowywanie każdego produktu.

3. Możliwość wyboru składników, które zawierać będzie ukończony, funkcjonujący produkt. Zakłada to oddanie gotowego produktu wraz z jego uaktualnieniami.

4. System rejestrowania, śledzenia i dokumentowania

wszystkich zagadnień projektowych.

Sterowanie zmianami

Rodzaje zmian

1. wniosek o wprowadzenie zmiany (koszt pokrywa klient)

2. odstępstwo (koszt naprawy pokrywa dostawca)

3. ustępstwo (brak działań korygujących)

Dokumentacja PRINCE2

1.Dokumentacja inicjująca projekt 1.Kontekst projektu

2.Instrumenty sterowania 3.Definicja projektu

1.Cele projektu

2.Metody osiągania celów

3.Spodziewane wyniki (produktu) 4.Formula realizacji projektu 5.Ograniczenia, wyłączenia 6.Powiązania projektu 4.Uzasadnienie ekonomiczne 5.Struktura organizacyjna 6.Plan projektu

1.Produkty 2.Działania 3.Zasoby 7.Plan komunikacji 8.Rejestr ryzyka

9.Tolerancje w projekcie 2.Rejestry

1.Rejestr ryzyka 2.Rejestr zagadnień 3.Rejestr jakości

4.Rejestr doświadczeń 5.Rejestr dzienny

6.Rejestr zarządzania konfiguracją

3.Raporty

1.Raport okresowy

2.Raport końcowy etapu zarządczego 3.Raport końcowy projektu

4.Raport o odchyleniach

5.Raport z punktu kontrolnego 6.Raport z wykorzystania zasobów 7.Raport doświadczeń z projektu 4.Plany

1.Plan etapu inicjowania projektu 2.Plan jakości projektu

3.Plan projektu

4.Plan zarządzania konfiguracją 5.Plan etapu zarządczego

6.Plan jakości etapu zarządczego 7.Plan awaryjny (rezerwowy) 8.Plan wyjątkowy (naprawczy)

9.Plan wykorzystania budżetu zmian 10.Plan tekstowy

11.Plan pracy zespołu specjalistycznego 12.Plan przeglądu poprojektowego

13.Plan bazowy (stan odniesienia)

Mocne strony PRINCE2

• Stosowanie tej metodyki zapewnia wysoką standaryzację i powtarzalność projektów o wspólnym podejściu, terminologii i dokumentacji. Zapewnia to możliwość doskonalenia kompetencji.

• Metodyka w sposób racjonalny opiera się na najlepszych praktykach w zarządzaniu projektami.

• Wprowadza management by exception jako podstawową zasadę, która zapewnia Kierownikowi Projektów swobodę działania bez zbędnej ingerencji, zapewniając jednocześnie zaangażowanie wyższego kierownictwa, wtedy kiedy projekt jest zagrożony wykroczeniem poza granice tolerancji lub przestaje realizować

uzasadnienie biznesowe.

• Sprawuje kontrolę nad startem, realizacją i końcem projektu.

• Każdy z dokumentów wymaganych przez PRINCE2 jest dostarczony jako szablon zawierający wymagane metrykę, rozdziały i pola informacyjne co zapewnia

przejrzystość, standaryzację i kompletność dokumentacji.

• Przewiduje możliwość adaptacji do specjalnych potrzeb organizacji, programu lub projektu.

• Jej stosowanie nie wymaga opłat autorskich.

• Materiały PRINCE2 są opublikowane i szeroko dostępne co ogranicza prace nad wypracowywaniem własnych standardów i przygotowaniem materiałów

szkoleniowych.

Słabe strony PRINCE2

• Dużo organizacji cierpi na syndrom PINO (Prince In Name Only tzn. PRINCE2 tylko z nazwy), wybierając bez głębszej analizy tylko niektóre składniki metodyki nie zwracając uwagi na podstawowe zasady (podobnie jak kilka poniższych

zarzutów jest to problem nie metodyki lecz jej stosowania).

• PRINCE2 kładzie duży nacisk na dokumentowanie jako narzędzie sprawnej

kontroli sposobu realizacji projektu. W niektórych organizacjach dokumenty stają się jednak celem samym w sobie, a rzeczywiste projekty kończą się

niepowodzeniem. Z tego powodu PRINCE2 oskarżany jest czasem o nadmierną biurokratyzację procesu zarządzania.

• PRINCE2 zwraca uwagę na potrzebę dobrej organizacji i regularną wymianę informacji pomiędzy interesariuszami, co może być odbierane jako zachęta do ciągłych bezproduktywnych spotkań zabierających czas niezbędny na rzeczywistą pracę.

• PRINCE2 nie definiuje wprost analizy wymagań. Jako metodyka wdrożeniowa może prowadzić do niepowodzenia projektu z uwagi na przyjęcie fałszywych założeń (z drugiej strony jasno jest określone, kto ponosi odpowiedzialność za przyjęcie złych założeń i akceptację nietrafnego uzasadnienia biznesowego, a przesłanki tych decyzji są udokumentowane i mogą stanowić nauczkę na

przyszłość).

• Zbyt ścisłe przestrzeganie PRINCE2 bez odpowiedniej adaptacji do realiów

biznesowych może być zbyt pracochłonne w zastosowaniu do małych projektów.

• Niezbyt "zwinna".

Techniki

Technika to instrukcja postępowania krok po kroku, przy użyciu której w poszczególnych procesach wytwarzane lub wykorzystywane są produkty specjalistyczne i zarządcze.

PRINCE2 definiuje trzy techniki projektowe:

• Planowanie oparte na produktach

• Sterowanie zmianami

• Przeglądy jakości

Planowanie oparte na produktach

• PRINCE2 stosuje planowanie oparte na produktach nie zaś oparte na działaniach. Polega to na tym, że PRINCE2 planuje i mierzy postęp projektu realizacją poszczególnych precyzyjnie zdefiniowanych

produktów a nie subiektywnie mierzonych działań.

Planowanie oparte na produktach stosuje następujące elementy produktu:

• Struktura produktowa (Product Breakdown Structure)

• Opisy produktów (Product Description)

• Diagram następstwa produktów (Product Flow Diagram)

Sterowanie zmianami

W PRINCE2 wszystkie zmiany są traktowane jako zagadnienia projektowe:

• wnioski o zmianę (Request for change) – dotyczące zmiany w wymaganiach albo produkcie.

• odstępstwo (Off specification) – jest rejestrowane kiedy produkt nie spełnia wymagań.

• sugestie (suggestions)

• zapytania (queries)

• zagadnienia ogólne (general issue)

Obsługa wszystkich zagadnień projektowych jest w gestii Kierownika

Projektu. Ich zgłoszenia muszą być udokumentowane w Rejestrze

zagadnień (Issue Log).

Przeglądy jakości

• PRINCE2 wymaga aby produkty podlegały przeglądowi jakości.

• Zadaniem przeglądów jakości jest określenie czy produkt

spełnia kryteria jakości określone w Opisie Produktu tzn. czy

nie zawiera błędów, braków lub innych niezgodności

Role

• Komitet Sterujący (Project Board)

o Przewodniczący Komitetu Sterującego (Executive) o Główny Użytkownik (Senior User)

o Główny Dostawca (Senior Supplier)

• Kierownik projektu (Project Manager)

• Nadzór projektu (Project Assurance)

• Kierownik Zespołu – rola opcjonalna (Team Manager)

• Wsparcie Projektu – rola opcjonalna (Project Support)

• Właściciel ryzyka

• Interesariusz

•

Organizacja

• Kierownik Projektu występuje w roli pracownika najemnego, biorącego na siebie obowiązek wytworzenia produktów projektu.

• Projekt na zewnątrz reprezentuje Komitet Sterujący.

• W skład Komitetu Sterującego powinny wchodzić wyłącznie osoby, które mają władzę przydzielania zasobów do projektu.

• PRINCE2 opiera się na kontraktach co sprawia, że w tej metodyce brak poleceń służbowych.

• Odpowiedzialność za nadzór spoczywa na każdym członku Komitetu Sterującego.

• Przewodniczący Komitetu Sterującego jednoosobowo odpowiada za powodzenie projektu.

• Przewodniczący Komitetu Sterującego powinien być właścicielem uzasadnienia biznesowego.

• Zakaz kumulowania ról: Komitetu Sterującego i Kierownika Projektu; Kierownika Projektu i Kontrolera Jakości; Kierownika Projektu i Nadzoru projektu.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA – ROLE I ODPOWIEDZIALNOŚCI OSÓB ZARZADZAJACYCH:

Role

• Komitet Sterujący (Project Board)

o Przewodniczący Komitetu Sterującego (Executive) o Główny Użytkownik (Senior User)

o Główny Dostawca (Senior Supplier)

• Kierownik projektu (Project Manager)

• Nadzór projektu (Project Assurance)

• Kierownik Zespołu – rola opcjonalna (Team Manager)

• Wsparcie Projektu – rola opcjonalna (Project Support)

• Właściciel ryzyka

• Interesariusz

•

Zakres obowiązków Komitetu Sterującego

• Strategiczne zarządzanie projektem (przydział zasobów niezbędnych do utrzymania cyklu życia projektu).

• Strategiczne sterowanie projektem (podejmowanie decyzji stanowiących o cyklu życia projektu).

• Odpowiedzialność za nadzór spoczywa na każdym członku Komitetu Sterującego

• Komitet sterujący jest jedynym ciałem upoważnionym do oficjalnego reprezentowania projektu przed Zarządem. Komunikacja Komitetu Sterującego z otoczeniem projektu:

• Zawiadomienie o rozpoczęciu inicjowania projektu

• Zawiadomienie o rozpoczęciu realizacji projektu

• Informacje zwrotne

• Zawiadomienie o rozpoczęciu zamykania projektu

• Zawiadomienie o zamknięciu projektu

Zakres obowiązków Głównego użytkownika produktu

• Reprezentuje interesy przyszłych użytkowników produktu

• Przydziela i zwalnia konieczne zasoby

• Nadaje priorytet zagadnieniom projektowym, które dotykają użytkowników, których reprezentuje

• Dokonuje cząstkowej i końcowej akceptacji produktów

• Odpowiada za spełnienie przez produkty przyjętych wymagań funkcjonalnych i jakościowych

• Odpowiada za to, aby produkty przyniosły w przyszłości spodziewane korzyści

• Sprawuje nadzór nad projektem

Zakres obowiązków Głównego dostawcy produktu

• Reprezentuje interesy jednostek, których zadaniem jest budowa produktów

• Przydziela i zwalnia konieczne zasoby

• Referuje zagadnienia projektowe, które dotykają jego zadań (główne specjalistyczne)

• Odpowiada za spójność planowanych działań

specjalistycznych z ich zarządzaniem na poziomie specjalistycznym

• Sprawuje specjalistyczny nadzór nad projektem oraz

nadzór nad przyszłą eksploatacją i utrzymaniem produktu

Zakres obowiązków Przewodniczącego Komitetu Sterującego

• Reprezentuje interesy, które łączą dostawcę i odbiorcę produktów projektu

• Odgrywa rolę arbitrażową – rozwiązuje konflikty pomiędzy przyszłymi użytkownikami a dostawcami produktu

• W ewentualnych konfliktach zwraca szczególną uwagę na interesy odbiorcy produktu

• Przewodniczy posiedzeniom Komitetu Sterującego

• Przewodzi projektowi, którego jest główną siłą napędową

Zakres obowiązków Kierownika Projektu

• Ponosi odpowiedzialność za bieżące planowanie, zarządzanie i sterowanie

• Odpowiada za dostarczenie produktów

• Odpowiada za opracowanie i aktualizację wszelkich planów w projekcie

• Udziela pracownikom specjalistycznym zgody na wykonanie grupy zadań

• Dokonuje odbioru grupy zadań

• Prowadzi dokumentację projektu

• Dokonuje rejestracji zagadnień projektowych

• Aktualizuje plany

• Analizuje skutki wprowadzanych zmian

• Składa raporty Komitetowi Sterującemu ze stanu zaawansowania i postępów projektu

• Pełni rolę przywódcy: dostarcza motywacji dla pracowników

specjalistycznych

Zakres obowiązków Kierownika Zespołu Specjalistycznego

• Odpowiada za opracowanie planów

• Odpowiada za sterowanie pracami specjalistycznymi projektu

• Składa kierownikowi projektu raporty z punktów

kontrolnych

Zakres obowiązków Członka Zespołu Specjalistycznego

• Dysponuje wiedzą i umiejętnościami specjalistycznymi

niezbędnymi do wytworzenia specjalistycznych produktów

• Wytwarza specjalistyczne produkty cząstkowe i końcowe

• Odpowiada za przygotowanie produktów do przeglądów jakości

• Odpowiada za adekwatność zakładanej i rzeczywistej

jakości produktów

Zakres obowiązków Wsparcia projektu (rola opcjonalna)

• Udziela wsparcia administracyjnego uczestnikom projektu

• Czuwa nad standardami zarządzania projektem

• Czuwa nad standardami zarządzania jakością

• Prowadzi dokumentację projektu

• Odpowiada za operacyjne zarządzanie konfiguracją

• Dokonuje rejestracji zagadnień projektowych

• Aktualizuje plany i analizuje skutki wprowadzanych zmian

• Sporządza projekty dokumentów (raportów, notatek, itp.)

• Sporządza protokoły z narad komitetów sterujących

• Sporządza notatki z przeglądów jakości