U N I V E R S I TAT I S M A R I A E C U R I E - S K à O D O W S K A L U B L I N – P O L O N I A
VOL. XLVI, 4 SECTIO H 2012
Politechnika CzĊstochowska, Katedra Mikroekonomii, Inwestycji i NieruchomoĞci
BOGUSàAWA ZIÓàKOWSKA
EfektywnoĞü procesów wartoĞciotwórczych w przedsiĊbiorstwie
Efficiency of value-creating processes in an enterprise
Sáowa kluczowe: proces wartoĞciotwórczy, efektywnoĞü, przedsiĊbiorstwo Key words: value creating process, efficiency, enterprise
WstĊp
Biznesowe ujĊcie procesów realizowanych w przedsiĊbiorstwie wiąĪe siĊ z okre- Ğleniem ich wspóáudziaáu w generowaniu wartoĞci dodanej oraz nadaniem im cha- rakteru wartoĞciotwórczego. Wszystkie procesy gospodarcze, w które angaĪuje siĊ przedsiĊbiorstwo, takĪe w kooperacji z innymi przedsiĊbiorstwami, są poddawane analizie z perspektywy ich wpáywu na wartoĞü przedsiĊbiorstwa. Celem artykuáu jest dokonanie przeglądu mierników w odniesieniu do najwaĪniejszych wymiarów funkcjonowania i rozwoju przedsiĊbiorstwa, umoĪliwiających wieloaspektowy pomiar efektywnoĞci biznesowych procesów wartoĞciotwórczych oraz wnioskowanie w zakre- sie kontynuowania i przeprowadzania zmian realizowanych procesów gospodarczych i ich wpáywu na rynkową i dochodową wartoĞü przedsiĊbiorstwa. Autorka postuluje nadanie priorytetowego znaczenia podejĞciu procesowemu w ksztaátowaniu wartoĞci przedsiĊbiorstwa, które reorientuje obszar podnoszenia efektywnoĞci z páaszczyzny funkcji i zadaĔ na wielowymiarową przestrzeĔ biznesową, w której przebiegają procesy gospodarcze.
1. Biznesowe procesy wartoĞciotówrcze
Orientacja biznesowa przedsiĊbiorstwa jest oparta na koncepcji áaĔcucha wartoĞci dodanej i zarządzania relacjami z klientami. G. Rummeler i A. Brache1 porównują proces do áaĔcucha wartoĞci (value chain), bowiem kaĪda czynnoĞü związana z wy- tworzeniem lub dostarczeniem produktu czy usáugi powinna, zdaniem badaczy, uczestniczyü w procesie dodawania wartoĞci do efektu wczeĞniej zrealizowanych czynnoĞci. NaleĪy zatem powtórzyü za P. Grajewskim, iĪ „organizacja jest na tyle efektywna, na ile efektywne są jej procesy”2.
Proces biznesowy to uporządkowany zbiór nastĊpujących po sobie i realizowa- nych równolegle czynnoĞci, których suma jest podporządkowana tworzeniu wartoĞci dla klienta. Istotą procesu biznesowego jest dodawanie do zasileĔ znajdujących siĊ na wejĞciu nowej wartoĞci, zwanej wartoĞcią dodaną. JednoczeĞnie naleĪy odróĪniü wąskie postrzeganie kategorii orientacji biznesowej, które jest skoncentrowane na problemie zaspokajania potrzeb klientów, w sposób umoĪliwiający zarabianie pieniĊ- dzy, od szerokiego ujĊcia tego terminu, w którym uwzglĊdnia siĊ szerszy kontekst dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwa w jego wymiarze spoáecznym, obejmujący m.in. jakoĞü oferowanych produktów i usáug, bezpieczeĔstwo ich uĪytkowania, innowacyjnoĞü, uczciwoĞü w interesach, obustronną korzystnoĞü zawieranych transakcji3.
Procesy biznesowe realizowane w przedsiĊbiorstwie analizowane w zakresie ich wpáywu na wartoĞü mogą zostaü poddane charakterystyce dziĊki wyodrĊbnieniu ich podstawowych cech. Są to:
– CelowoĞü procesów, która podkreĞla pierwszorzĊdne znaczenie wyników w tworzeniu i realizacji procesów sáuĪących przeksztaáceniom wejĞü w wyjĞcia, wygenerowaniu rezultatu, który moĪe byü okreĞlony dziĊki wymiarowaniu wartoĞci dodanej w ramach zidentyfikowanych procesów wartoĞciotwórczych, zarówno we- wnątrz przedsiĊbiorstwa, jak i wskutek nawiązywania relacji miĊdzyorganizacyjnych, gdy proces jest dopeániany szeregiem interakcji sieciowych.
– Orientacja na klienta, która nakáada na przedsiĊbiorstwo obowiązek konstru- owania procesów w taki sposób, aby maksymalizowaáy one tworzoną dla klienta wartoĞü, gdyĪ to wáaĞnie on w ostatecznoĞci dokonuje „zbiorczej oceny” wszystkich procesów, podejmując decyzjĊ o zakupie zaoferowanego mu dobra lub usáugi, a wpáy- wy ze sprzedaĪy stanowią w istocie pochodną satysfakcji klienta.
– Holistyczny charakter procesów, który inicjuje koniecznoĞü nawiązywania stosunków wspóápracy w poprzek pionów funkcjonalnych wyodrĊbnionych w ramach tradycyjnych, klasycznych struktur organizacyjnych. Kooperacja miĊdzyfunkcjonalna jest niezbĊdna dla zapewnienia niezakáóconego przebiegu procesów i moĪe zostaü
1 G Rummler, A. Brache, Podnoszenie efektywnoĞci organizacji, PWE, Warszawa 2000, s. 75.
2 P. Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 58.
3 Zarządzanie procesami biznesowymi. Aspekt metodyczny, J. Czekaj (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2009, s. 26.
zapewniona wyáącznie dziĊki zaszczepieniu wĞród menedĪerów „myĞlenia procesami”, zaakceptowania nadrzĊdnoĞci angaĪowania siĊ w procesy nad speánianiem funkcji kierowniczych w ramach wáasnych jednostek organizacyjnych.
– MetodycznoĞü procesów, która polega na integrowaniu i utrwalaniu czynnoĞci i dziaáaĔ w ramach kolejnych etapów i caáych procesów z kryterium ich udziaáu w ge- nerowaniu wartoĞci. „Zapewnienie powtarzalnoĞci uzyskiwanych efektów procesu to w konsekwencji osiągniĊcie przez przedsiĊbiorstwo powtarzalnego sposobu dziaáania oraz przewidywalnoĞci wyników w zakresie przyjĊtego modelu biznesowego”4. Wy- áonienie wartoĞciotwórczych czynnoĞci i dziaáaĔ, okreĞlenie ich wpáywu na jakoĞü, terminowoĞü i ekonomiczną efektywnoĞü procesów wiąĪe siĊ z jednoczesną eliminacją aktywnoĞci zbĊdnych, pozwala doskonaliü procesy, elastycznie dostosowując je do zmiennych oczekiwaĔ interesariuszy.
– Reorientacja mentalnoĞciowa pracowników, która wiąĪe siĊ ze zmianą ich sposobu myĞlenia, uĞwiadomieniem im znaczenia procesów realizowanych w przed- siĊbiorstwie i koniecznoĞci angaĪowania siĊ w nie bez wzglĊdu na stanowisko zaj- mowane w organizacji i zaleĪnoĞci hierarchiczne, uksztaátowaniem i utrwaleniem postrzegania i rozumienia dziaáalnoĞci przedsiĊbiorstwa jako wiązki zachodzących w nim procesów.
2. Znaczenie podejĞcia procesowego
w zarządzaniu wartoĞcią przedsiĊbiorstwa
PodejĞcie procesowe umoĪliwia menedĪerom okreĞlenie innowacyjnych, indywi- dualnych, niepowtarzalnych Ĩródeá wartoĞci oraz zaaranĪowanie wykorzystujących je wartoĞciotwórczych procesów biznesowych opartych na zasadach zarządzania BPM poprzez:
• wáaĞciwe zidentyfikowanie, umiejscowienie dziĊki „zmapowaniu” i udoku- mentowaniu gáównych czynnoĞci,
• koncentracjĊ na kliencie przez ujĊcie poziomych związków miĊdzy kluczo- wymi czynnoĞciami,
• poleganie na systemach i udokumentowanych procedurach zapewniających dyscyplinĊ, zgodnoĞü i powtarzalnoĞü jakoĞci wykonania,
• opieranie siĊ na pomiarze realizacji kaĪdego indywidualnego procesu, ustalonych celach i wielkoĞciach wyjĞcia, które speániają przyjĊte cele przedsiĊbiorstwa,
• bazowanie na ciągáej optymalizacji dziĊki rozwiązywaniu problemów i osią- ganiu dodatkowych korzyĞci,
• wykorzystanie najlepszych praktyk pozwalających osiągnąü konkurencyjnoĞü,
4 E. Skrzypek, M. Hofman, Zarządzanie procesami w przedsiĊbiorstwie. Identyfikowanie, pomiar, usprawnianie, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010, s. 15.
• przeprowadzenie zmian kultury organizacyjnej5.
M. Trocki6 wyodrĊbniá w zarządzaniu procesowym kilka faz: organizowanie prac, projektowanie procesu, wdraĪanie procesu oraz nadzór nad realizacją procesu. KaĪda z nich wymaga zastosowania szeregu technik szczegóáowych, wáaĞciwego podejĞcia metodycznego, wzmacniającego skutecznoĞü i efektywnoĞü procesów biznesowych7. PodejĞcie procesowe w zarządzaniu przedsiĊbiorstwem reorientuje obszar pod- noszenia efektywnoĞci z páaszczyzny funkcji i zadaĔ na wielowymiarową przestrzeĔ biznesową, w której przebiegają procesy gospodarcze8. ZdolnoĞü przedsiĊbiorstwa do generowania gotówki jest zdeterminowana wieloma czynnikami, począwszy od jego majątku, adekwatnoĞci konfiguracji aktywów w odniesieniu do profilu dziaáalnoĞci i obszarów aktywnoĞci gospodarczej, wiedzy, kompetencji i umiejĊtnoĞci pracowników, kultury organizacyjnej, kapitaáu klienckiego, rynków zbytu, kapitaáu relacyjnego, a koĔcząc na szeregu innych elementów skáadowych szeroko rozumianego modelu biznesowego realizowanego w przedsiĊbiorstwie.
Zarządzanie procesami tworzenia wartoĞci wymaga wielowymiarowego podejĞcia do oceny efektywnoĞci funkcjonowania przedsiĊbiorstwa, przeprowadzenia analiz na podstawie wzajemnych porównaĔ wielu róĪnych zmiennych zaleĪnych i niezaleĪnych9. Problemem jest sposób pomiaru wartoĞci dla wáaĞcicieli i efektów jej tworzenia, zwáaszcza w sytuacji obserwowanej coraz czĊĞciej róĪnicy pomiĊdzy wartoĞcią rynkową przedsiĊbiorstwa i jego wartoĞcią ustaloną w podejĞciu majątkowym oraz w sytuacji sáabej korelacji miĊdzy kursami akcji przedsiĊbiorstwa a tradycyjnymi miernikami oceny ich kondycji ekonomiczno-finansowej10.
3. Ocena efektywnoĞci w zarządzaniu procesami tworzenia wartoĞci
DuĪa liczba i zróĪnicowany charakter mierników wykorzystywanych w ocenie efektywnoĞci procesów wartoĞciotwórczych, a takĪe potrzeba uwzglĊdniania wza- jemnej korelacji wystĊpującej pomiĊdzy wskaĨnikami moĪe powodowaü zakáócenia w zakresie obiektywizacji przeprowadzanej oceny. Przegląd mierników stosowanych w ocenie efektywnoĞci funkcjonowania przedsiĊbiorstwa, z rozróĪnieniem ich podziaáu na miary obiektywne i subiektywne, zostaá zawarty w tabeli 1.
5 M. Zairi, Business Process Management: A Boundaryless Approach to Modern Competitiveness,
„Business Process Management Journal” 1997, vol. 3, no. 1, s. 65.
6 PodejĞcie procesowe w zarządzaniu, M. Romanowska, M. Trocki (red.), SGH, Warszawa 2004.
7 T. Kafel, Podstawy metodyczne zarządzania procesami biznesowymi, „Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie”, nr 713, Kraków 2006, s. 12.
8 S. àobejko, PrzedsiĊbiorstwo sieciowe. Zmiany uwarunkowaĔ i strategii w XXI wieku, Szkoáa Gáówna Handlowa, Warszawa 2010, s. 32.
9 F.J. Contractor, S.K. Kundu, C.C. Hsu, A Three-Stage Theory of International Expansion: The Link between Multintionality and Performance in the Service Sector, „Journal of International Business Studies”
2003, no. 34, s. 5–18.
10 PrzedsiĊbiorstwo, wartoĞü, zarządzanie, C. SuszyĔski (red.), PWE, Warszawa 2007, s. 146.
Tabela 1. Wymiary efektywnoĞci funkcjonowania i rozwoju przedsiĊbiorstwa
Wymiary efektywnoĞci
Rodzaje
mierników Przykáadowe mierniki
1. 2. 3.
Obiektywne
Mierniki ksiĊ- gowe
Przepáywy pieniĊĪne z dziaáalnoĞci operacyjnej (cash flow from ope- rations)
Zysk operacyjny przed odsetkami i opodatkowaniem (EBIT) Udziaá w rynku (market share)
Dochód netto (net operating profits) Dochód netto po opodatkowaniu (NOPLAT) MarĪa zysku (profit margin)
Stopa zwrotu z aktywów (ROA) Stopa zwrotu z kapitaáu wáasnego (ROE) Stopa zwrotu z inwestycji (ROI)
Stopa zwrotu z zainwestowanego kapitaáu (ROIC) Stopa zwrotu ze sprzedaĪy (ROS)
WielkoĞü sprzedaĪy Wzrost sprzedaĪy
Mierniki rynku finansowego
Wspóáczynnik beta (Beta coefficient) Zysk wobec udziaáu (EPS)
WartoĞü rynkowa (market value) Cena wobec zysku (P/E ratio) Cena akcji (stock price)
Zwrot kapitaáu zakáadowego (TSR)
Mix mierników ksiĊgowych/
rynku finanso- wego
ZrównowaĪona karta wyników
Przepáywy gotówki wobec udziaáu (cash flow per share) Przepáywy gotówki wobec zwrotu z inwestycji (CFROI) WartoĞü dodana pieniądza (CVA)
Zdyskontowany przepáyw pieniądza (DCF) WewnĊtrzna stopa zwrotu (IRR)
Analiza wartoĞci kapitaáu zakáadowego (SVA)
Miernik prze- trwania
WysokoĞü dochodu firmy wyraĪona Ğrednią zwrotu z udziaáów na gieádzie papierów wartoĞciowych (np. NYSE i AMEX)
Zmienne kategoryczne mierzące obecną sytuacjĊ firmy
Subiektywne
Mierniki w peá- ni subiektywne
Spoáeczne osiągniĊcia biznesu (CSP – Corporate Social Performance) Reputacja (reputation)
Mierniki quasi- -obiektywne
Metody wáasnych obiektywnych raportów (self-raport techniques) two- rzone na bazie informacji na temat wyników firmy, uzyskane z drugiej rĊki
ħródáo: por. P.J. Richard, T.M. Devinney, G.S. Yip, G. Johnson, Measuring Organizational Performance: Towards Methodological Best Practice, „Journal of Management” 2009, 3/3, s. 718–804.
Z punktu widzenia oceny efektywnoĞci procesów tworzenia wartoĞci w przedsiĊ- biorstwie ustalanie wartoĞci EVA odbywa siĊ z uwzglĊdnieniem dwóch stóp zwrotu:
stopy zwrotu, jaką rzeczywiĞcie osiągnĊáo przedsiĊbiorstwo na swoim kapitale (ROIC) w okresie t, oraz minimalnej stopy zwrotu oczekiwanej przez inwestorów (WACC).
RóĪnica pomiĊdzy ROIC i WACC, okreĞlana jako nadwyĪka ekonomiczna, stanowi uĪyteczny miernik ekonomicznej rentownoĞci procesów tworzenia wartoĞci w przed- siĊbiorstwie w ramach realizowanej operacyjnej dziaáalnoĞci spóáki.
Tabela 2. Interpretacja miary EVA w ocenie procesów tworzenia wartoĞci w przedsiĊbiorstwie
EVA > 0 Tworzenie wartoĞci
EVA = 0 Status quo wartoĞci
EVA < 0 Niszczenie wartoĞci
ROIC > WACC ROIC = WACC ROIC < WACC
Procesy realizowane w dziaáalno- Ğci operacyjnej przedsiĊbiorstwa wygenerowaáy nadwyĪkĊ prze- wyĪszającą koszt zaangaĪowa- nia kapitaáów. PrzedsiĊbiorstwo wytworzyáo dodatkową wartoĞü.
ĝrodki wygenerowane wskutek realizacji procesów operacyjnych w przedsiĊbiorstwie wystarczyáy na pokrycie kosztu pozyskania kapitaáu niezbĊdnego do prowa- dzenia dziaáalnoĞci gospodarczej
w przedsiĊbiorstwie.
Realizacja procesów gospo- darczych w przedsiĊbiorstwie zaangaĪowaáa wiĊcej Ğrodków niĪ osiągniĊta rentownoĞü, która okazaáa siĊ niĪsza od kosztu za-
inwestowanego w nie kapitaáu.
Strefa zysków ekonomicznych Ekonomiczny próg rentownoĞci Strefa strat ekonomicznych
ħródáo: opracowanie wáasne.
JeĪeli w przedsiĊbiorstwie zostaá przyjĊty do realizacji generalny cel ekonomiczny w postaci maksymalizacji wartoĞci dla akcjonariuszy, to w Ğwietle prezentowanych w tabeli 2 moĪliwoĞci interpretacyjnych miary EVA naleĪy podejmowaü takie dziaáania i realizowaü procesy w przedsiĊbiorstwie w taki sposób, aby doprowadziü w konse- kwencji do wzrostu ekonomicznej wartoĞci dodanej na poziomie spóáki.Uzyskanie wzrostu EVA jest moĪliwe wskutek:
1) zwiĊkszenia stopy zwrotu z zainwestowanego kapitaáu osiągniĊtego dziĊki poprawie wyników dziaáalnoĞci – podwyĪszenia marĪy zysku operacyjnego, zwiĊkszenia rotacji zainwestowanego kapitaáu lub wykorzystywania moĪliwoĞci w zakresie obniĪania gotówkowej stopy opodatkowania,
2) zmniejszenia kosztu kapitaáu i optymalizacji jego struktury osiąganych m.in.
poprzez rekapitalizacjĊ wspieraną dáugiem lub umorzenie,
3) inwestowania dodatkowego kapitaáu w nowe przedsiĊwziĊcia inwestycyjne o dodatnich NPV (ang. net present value – wartoĞci zaktualizowanej netto), przynoszących nadwyĪkĊ ekonomiczną lub
4) realizacji dziaáalnoĞci dywestycyjnej polegającej na likwidowaniu nieproduk- cyjnych Ğrodków trwaáych bądĨ obszarów aktywnoĞci gospodarczej przedsiĊ- biorstwa niszczących wartoĞü, z których stopa zwrotu jest niĪsza od kosztu
zaangaĪowanego kapitaáu, równieĪ rekonstrukcji procesów zgodnie z podej- Ğciem Lean management oraz wykorzystania outsourcingu11.
Dezagregacja miary EVA na jej podstawowe komponenty umoĪliwia skoncen- trowanie uwagi przez menedĪerów odpowiedzialnych za wzrost wartoĞci na tych obszarach aktywnoĞci gospodarczej przedsiĊbiorstwa, które mają najwiĊkszy wpáyw na proces tworzenia wartoĞci. Pozwala zidentyfikowaü czynniki wartoĞciotówrcze na poziomie realizacji procesów operacyjnych i skonstruowaü caáe „drzewo wartoĞci”
charakterystyczne dla realizowanego w danym czasie, w rozpatrywanym przedsiĊ- biorstwie, modelu biznesu12.
Drugą miarą wartoĞci, powszechnie wykorzystywaną w procesie oceny efektyw- noĞci w metodzie zarządzania przez wartoĞü, jest rynkowa wartoĞü dodana (MVA – market value added), która jest takĪe uznawana za wartoĞü zaktualizowaną przy- száej ekonomicznej wartoĞci dodanej (EVA) wartoĞci. ZaleĪnoĞü tĊ moĪna zapisaü w nastĊpujący sposób:
1(1 )
t t
t
MVA EVA
WACC
∞
=
=∑ +
O ile wczeĞniej charakteryzowana miara EVA opiera swą charakterystykĊ na ocenie wewnĊtrznej sytuacji przedsiĊbiorstwa, to MVA okreĞla jego kondycjĊ zewnĊtrzną, wskazując, jak rynek ocenia przedsiĊbiorstwo na podstawie róĪnicy pomiĊdzy rynkową wartoĞcią kapitaáu wáasnego a jego wartoĞcią ksiĊgową. WartoĞü dla akcjonariuszy jest tworzona, gdy MVA > 0, zaĞ w przypadku gdy MVA < 0, mamy do czynienia z niszczeniem wartoĞci.
ZakoĔczenie
Podsumowując, naleĪy stwierdziü, iĪ osiąganie efektywnoĞci w zakresie po- mnaĪania rynkowej i dochodowej wartoĞci przedsiĊbiorstwa jest uwarunkowane jego zdolnoĞcią do generowania dodatnich przepáywów pieniĊĪnych netto w dáugim horyzoncie czasowym, co stanowi konsekwencjĊ odpowiedniego doboru material- nych i niematerialnych zasobów gospodarczych i ich wáaĞciwego wykorzystania na etapie tworzenia i urzeczywistniania procesów biznesowych. Dokonanie oceny efektywnoĞci procesów wartoĞciotwórczych wymaga przeprowadzenia pomiarów i analiz wszystkich obszarów zarządzania organizacją: dziaáaĔ operacyjnych, logistyki i marketingu, zasobów ludzkich oraz innych, które umoĪliwią zrozumienie wygene-
11 A. Cwynar, W. Cwynar, Zarządzanie wartoĞcią spóáki kapitaáowej. Koncepcje, systemy, narzĊdzia, Fundacja Rozwoju RachunkowoĞci w Polsce, Warszawa 2002, s. 99.
12 R.H. Chenhall, K. Lanfield-Smith, Multiple Perspectives of Performance Measures, „European Management Journal” 2007, no. 25, s. 266–282.
rowanej wartoĞci dodanej i wskazanie sposobów jej zwiĊkszania. W kaĪdej z nich naleĪy zawrzeü takie specyficzne dziedziny jak zadowolenie klienta, produktywnoĞü czy satysfakcja pracowników. Jest to moĪliwe tylko wówczas, gdy przedsiĊbiorstwo starannie ksztaátuje wszystkie procesy realizowane w ramach jego dziaáalnoĞci bi- znesowej i systematycznie nimi zarządza.
Mierzenie efektów tworzenia wartoĞci dla akcjonariuszy wymaga doboru takich miar, które bĊdą niejako pokrywaü siĊ z informacjami stanowiącymi podstawĊ ocze- kiwaĔ inwestorów wzglĊdem przyszáych wyników spóáki, ksztaátując w ten sposób jej wartoĞü rynkową. Zatem ocena efektywnoĞci procesów biznesowych w przedsiĊ- biorstwie ma znaczenie kluczowe i obejmuje analizĊ jego zdolnoĞci osiągania wzrostu zainwestowanego kapitaáu oraz silnie oddziaáuje na efektywnoĞü przedsiĊbiorstwa w zakresie kreowania wartoĞci rynkowej.
Bibliografia
1. Chenhall R.H., Lanfield-Smith K., Multiple Perspectives of Performance Measures, „European Management Journal” 2007, no. 25.
2. Contractor F.J., Kundu S.K., Hsu C.C., A Three-Stage Theory of International Expansion: The Link between Multintionality and Performance in the Service Sector, „Journal of International Business Studies” 2003, no. 34.
3. Cwynar A., Cwynar W., Zarządzanie wartoĞcią spóáki kapitaáowej. Koncepcje, systemy, narzĊdzia, Fundacja Rozwoju RachunkowoĞci w Polsce, Warszawa 2002.
4. Grajewski P., Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007.
5. Kafel T., Podstawy metodyczne zarządzania procesami biznesowymi, „Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie” 2006, nr 713.
6. àobejko S., PrzedsiĊbiorstwo sieciowe. Zmiany uwarunkowaĔ i strategii w XXI wieku, Szkoáa Gáówna Handlowa, Warszawa 2010.
7. Mechan S., Smith W., The Rising Costs oj Offering Valueless Proposition in a Connected World, [w:] Strategy, Innovation and Change for Management, R. Galvan, J. Murray, C. Markides (red.), Oxford University Press, New York 2008.
8. Perechuda K., Zarządzanie procesami, [w:] Instrumenty zarządzania we wspóáczesnym Ğwiecie, Materiaáy konferencyjne AE w Poznaniu, PoznaĔ 1997.
9. PodejĞcie procesowe w zarządzaniu, M. Romanowska, M. Trocki (red.), Szkoáa Gáówna Handlowa, Warszawa 2004.
10. PrzedsiĊbiorstwo, wartoĞü, zarządzanie, C. SuszyĔski (red.), PWE, Warszawa 2007.
11. Richard P.J., Devinney T.M., Yip G.S., Johnson G., Measuring Organizational Performance:
Towards Methodological Best Practice, „Journal of Management” 2009, 3/3.
12. Rummler G., Brache A., Podnoszenie efektywnoĞci organizacji, PWE, Warszawa 2000.
13. Skrzypek E., Hofman M., Zarządzanie procesami w przedsiĊbiorstwie. Identyfikowanie, pomiar, usprawnianie, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010.
14. Zairi M., Business Process Management: A Boundaryless Approach to Modern Competitiveness,
„Business Process Management Journal” 1997, vol. 3, no. 1.
15. Zarządzanie procesami biznesowymi. Aspekt metodyczny, J. Czekaj (red.), Wydawnictwo Uniwer- sytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2009.
Efficiency of value-creating processes in an enterprise
Successful multiplication of market values by an enterprise depends on its capacity to generate long-term positive net cash flow which is a result of suitable selection of tangible and intangible as- sets (economic resources) and their proper use at the stage of creation and implementation of business processes. It is possible only if an enterprise carefully designs all of its processes to be implemented as a part of its business activity and systematically manages them. An assessment of business process efficiency includes an evaluation of its capability to achieve efficiency out of the invested capital and it strongly influences its chances to achieve success in creating market value.
