Zarządzanie relacjam i z dostaw cą ocena dostawców, PPM; NCR
Monika ODLANICKA-POCZOBUTT*
SYSTEM OKRESOWEJ OCENY DOSTAWCÓW JAKO ELEMENT PROCESU
ZARZĄDZANIA RELACJAMI Z DOSTAWCĄ
Streszczenie
W artykule przestaw iony został system oceny dostawców w przedsiębiorstw ie zajmującym się produkującą taboru szynowego. W oparciu o wyniki badań empirycznych om ówiono m etody stosowane p rzez badane przedsiębiorstwo i znaczenie całego procesu zarządzania relacjam i z dostawcą.
1. WPROWADZENIE
Podpisanie um ow y z dostaw cą nie je st końcowym elem entem działań przedsiębiorstwa, zm ierzających do organizacyjnego doskonalenia i ekonomicznej optymalizacji zasilania produkcji. Sferą w ym agającą dalszych działań je st bowiem kontrola realizacji um ów i zasilania oraz dokonywanie bieżących korekt wynikających m.in. z przebiegu procesu produkcji i zbytu produktów przedsiębiorstwa. Jest to związane z całością logistycznego modelu zarządzania i przepływ em m aterialnych czynników produkcji.
Kontrola realizacji zawartych um ów kupna-sprzedaży i dostawy je st nieodłącznym elementem procesu zarządzania relacjam i z dostawcą.
W zależności od wielkości i w yposażenia firmy kontrola realizacji um ów dostawy i kontrola dokonywanych zakupów m ogą być prowadzone kom puterowo lub tradycyjnie [1, s.
181]. W każdym przypadku nośnikam i podstawowych informacji są dokum enty wpływu zam ówionych m ateriałów do przedsiębiorstw a oraz nadsyłane faktury porównywane z "optymalnym" harm onogram em uzgodnionych dostaw. W szelkie powstałe opóźnienia lub spiętrzenia dostaw m uszą zostać zasygnalizow ane przez odpowiednie służby, aby ocenić skalę zw iązanych z tym zagrożeń i zaproponować sposoby przeciwdziałania. Przyjęcie każdego scenariusza przeciwdziałania wym aga z reguły renegocjacji z odpowiednimi dostawcami, uzgodnienia awaryjnego harm onogram u dostaw, ustalenia sposobu pokrycia strat, zgodnie z warunkam i zawartej umowy. W ekstrem alnych przypadkach powstałe nieprawidłowości w realizacji umowy m ogą oznaczać konieczność rezygnacji z danego partnera, jednostronnego w ypowiedzenia umowy lub jej anulow ania za zgodą obu stron, ustalenia związanych z tym odszkodowań. W takiej sytuacji dział zakupów przedsiębiorstw a staje przed zadaniem ponow nego przeprow adzenia całego cyklu działań m ieszczących się w pojęciu m arketingu
' adiunkt, Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem i Organizacji Produkcji, Wydział Organizacji i Zarządzania Politechniki Śląskiej, 41-800 Zabrze, Roosevelta 26-28.
zakupów i w ybór nowego źródła dostawy danego asortym entu lub też - jeśli przewidziano takie ryzyko - w ybór dostawcy spośród tych, którzy byli rozpatrywani w poprzedniej analizie i mieli niewiele gorsze wyniki oceny od tego dostawcy, którego - ja k się okazuje niesłusznie - wybrano.
2. SYSTEM OKRESOWEJ OCENY DOSTAWCÓW
Aby uniknąć takich sytuacji, konieczna je st okresowa ocena dostawców i poziom u usług [2, s. 9-10; 3, s. 13-14], Celem tej oceny jest sprawdzenie wyników osiągniętych przez zaangażowanego przez przedsiębiorstwo dostawcę pod względem takich czynników, ja k ceny, jakość produktów/usług, realizacja dostaw oraz obsługa i, co za tym idzie[4, s. 274]:
• zapew nienie nabywcy obiektywnych informacji stanowiących podstaw ę decyzji o wyborze źródła dostaw;
• um ożliwienie nabywcy przedstaw ienia dostawcy oceny w yników osiągniętych przez tego ostatniego wraz z ewentualnymi propozycjami usprawnień i udoskonaleń.
W procesie oceny dostawcy należy się koncentrować na poprawie wydajności i efektywności związków pom iędzy dostaw cą a odbiorcą mając cały czas na uwadze poprawę poziomu usług. Do oceny istniejących dostawców można wykorzystać na przykład formularze oceny.
Formularze oceny istniejącego dostawcy pozw alają na oszacowanie jego ogólnych kompetencji z punktu w idzenia celu, jakim może być [4, s. 275]:
• nadanie mu statusu dostawcy preferowanego,
• nawiązanie z nim współpracy na rzecz doskonalenia osiąganych w yników,
• podjęcie decyzji o rezygnacji ze w spółpracy z tym dostawcą.
Przy pomocy formularza dostawcy są oceniani i plasowani w rankingu ze względu na główne kryteria np.: zapew nianą jakość, realizację dostaw, działalność handlową, stosowane technologie, zarządzanie. Ponadto dostawcy są zachęcani do samooceny. Taki system ocen ma następujące zalety:
• dostawcy otrzym ują od nabywcy informacje zwrotne na temat osiągniętych wyników,
• ustalona ocena stanowi podstawę rozmów między nabyw cą a dostaw cą i może być wykorzystana przez każdą ze stron jako punkt wyjścia usprawnień,
• oceny punktowe przyznane konkurującym dostawcom określonej grupy pokrewnych części można wykorzystać do sporządzenia rankingu tychże dostaw ców według ich znaczenia dla przedsiębiorstwa,
• każdy dostawca wie, że jego pozycja w rankingu decyduje o jego miejscu w bazie danych nabywcy i wpłynie bezpośrednio na jego przyszłe decyzje dotyczące przydziału zamówień.
M artin Christopher do oceny dostawców proponuje metodę punktów odniesienia [szerzej w 5, s. 104-134], Pom iar tą m etodą rozpoczyna się od analizy porównawczej z konkurencją i koncentruje się nie tylko na porównaniu produktu, ale także um iejętności i działania.
W procesie pomiaru przez punkty odniesienia pracy dostaw cy istotne są następujące
kwestie[5, s. 126-127]:
• chęć współpracy (jako partner lub współproducent),
• gotowość stałego doskonalenia,
• akceptacja zmian i innowacji,
• dążenie do skrócenia czasu bezpośredniego,
• stosowanie procedur zarządzania jakością,
• stosowanie regularnych i formalnych procesów pom iaru przez punkty odniesienia,
• podstawowym celem systemu logistycznego je st dążenie do elastyczności,
• czy personel dostaw cy kieruje się tymi samymi wartościami, co odbiorca?
• czy personel aktywnie stara się poprawić jakość stosunków z producentem?
• czy liderzy personelu podkreślają prym at zarządzania jakością totalną?
Punktem w yjścia w metodzie je st ustalenie, które ze wszystkich wym iernych aspektów pracy pow inno się uznać za najważniejsze. Zaleca określenie priorytetów poprzez w yodrębnienie tych procesów i sfer w ramach łańcucha podaży, które:
• m ają znaczenie strategiczne,
• m ają znaczący wpływ na kondycję firmy,
• staw iają firmę przed decyzją wytwarzania - zakupu,
• przejaw iają w ew nętrzną gotowość do zmian. [5, s. 128]
Ostateczne kryterium w yboru priorytetów pomiaru przez punkty odniesienia powinno stanowić odpow iedź na pytanie, czy i w jaki sposób dana czynność lub funkcja pom aga firmie uzyskać przewagę konkurencyjną. Każda firma szczególną uwagę musi poświęcić kwestii kosztów i wartości względem konkurencji. Kluczem do sukcesu firmy jest jej zdolność uzyskania korzystniejszego od konkurencji bilansu kosztów oraz osiągnięcie znaczącej przewagi poprzez jakość obsługi klienta (rys. 1). Oś poziom a je st m iarą wydajności, podczas gdy oś pionow a - m iarą skuteczności. Dlatego priorytety pomiaru w tej metodzie pow inny być określone według wkładu danej czynności, procesu lub funkcji w realizację obu tych celów.
i g
ȣ2. fi
8 l
s i
l i
£
W y so k ie N isk ie
K o sz ty w z g lę d e m k o n k u re n c ji (e fe k ty w n o ś ć )
Rys. 1. M arketing strategicznych celów logistyki
Źródło: M. Christopher „Logistyka i zarządzanie Łańcuchem podaży”, W yd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998 r. s. 130
W iele firm stosuje obecnie form alną ocenę pracy dostawcy, jednak pomysł pom iaru pracy dostawcy przez punkty odniesienia je st koncepcją stosunkowo nową. Ponadto nie w ystarczy monitorowanie pracy dostaw cy w odniesieniu do kryteriów absolutnych, ale konieczne jest porównanie jej z pracą innych dostawców, cieszących się najlepszą opinią. Choć celem procesu pomiaru przez punkty odniesienia jest jedynie w skazanie luk i niedociągnięć w pracy firmy, to jednak kierownictwo uzyskuje dzięki niem u także wskazówki dotyczące konkretnych działań, jakie powinno podjąć. Udany program oceny poprzez punkty odniesienia - po pierwsze - um ożliw ia opracowanie strategii logistycznych, które opierają się na wym aganiach klientów względem poziom u obsługi, a po drugie - gwarantuje, że zastosowane procesy rzeczyw iście przyniosą rezultaty.
3. STUDIUM PRZYPADKU
Analizę systemu okresowej oceny dostawców przeprowadzono w przedsiębiorstwie Alstom Konstal S.A., które je st czołowym producentem taboru szynowego w Polsce [6], Firma jest je d n ą z przemysłowych jednostek operacyjnych (IBU) Koncernu A lstom w Europie i zajm uje się głownie produkcją wagonów metra, lekkich pojazdów szynowych oraz wagonów transportowych.
Na podstawie przeprowadzonych badań m ożna stwierdzić, że firm a A lstom Konstal S.A.
je st firm ą nowoczesną, która dąży do ulepszania i utrzym yw ania kontaktów z dostawcami. We w spółpracy z nimi podejm uje działania, które um ożliw iają nawiązywanie bliższych relacji opartych na obustronnym zaangażowaniu. W dążeniu do rozwijania długotrwałej w spółpracy o znaczeniu strategicznym istotną rolę firma przypisuje okresowej ocenie dostawcy.
Badane przedsiębiorstwo posiada bazę danych o dostawcach, która je st co pół roku aktualizowana, a dostawcy w niej zapisani oceniani przez handlowców Działu Zaopatrzenia.
Zespół złożony z dyrektora zakupów oraz K ierowników Zaopatrzenia w porozum ieniu z handlowcam i działu zaopatrzenia weryfikuje w yniki przeprowadzonej oceny dostawców.
Dokonując oceny dostawców, handlowcy przydzielają każdemu dostawcy od 0 do 3 punktów dla każdej z poniższych kategorii oceny:
> bieżącego program u produkcji poddostawcy,
> jakości poddostawcy (z uw zględnieniem reklamacji),
> posiadanych certyfikatów i dopuszczeń jakościow ych,
> ceny wyrobu,
> warunków i term inowości dostaw,
> w arunków gwarancji,
> kom pletności dokum entów związanych z dostawą,
> innych wymagań.
Status dostaw cy określany jest na podstawie w yników oceny przeprowadzonej z wykorzystaniem Karty Oceny D ostaw ców (KOD) - tabela 1.
W zależności od otrzymanej łącznej ilości punktów dostawca otrzymuje jeden z m ożliwych statusów:
K G łówny dostawca (17-24 punktów), K W arunkowy dostawca (9-16 punktów), K Rezerwowy dostawca (1-8 punktów).
Inform acje niezbędne do przeprow adzenia kwalifikacji uzyskiwane są z następujących źródeł:
> dośw iadczenia związane ze w spółpracą z danym dostawcą,
> w stępne ankiety kwalifikacyjne,
> w yniki auditów przeprow adzanych u dostawców,
> inform acje od innych przedsiębiorstw grupy Alstom.
Tabela 1. K arta Oceny Dostawców (KOD)
1. P r o g ra m p ro d u k c ji
1 - b ra k p ro d u k c ji d a n e g o w y ro b u 2 - p ro d u k c ja je d n o r o d n a (m a ły w y b ó r) 3 - p ro d u k c ja ró ż n o ro d n a w ty p a c h i g a tu n k a c h
Ż .O cen a ja k o ś c i, w ty m re k la m a c je
0 - ja k o ś ć w y ro b ó w b u d z i z a s trz e ż e n ia c z ę s te re k la m a c je
1 - z m ie n n a ja k o ś ć w y ro b ó w , lic z b a re k la m a c ji o z m ie n n y m n a tę ż e n iu 2 - ja k o ś ć w y ro b ó w n ie b u d z i z a s trz e ż e ń , s p o ra d y c z n e re k la m a c je 3 - w y so k a ja k o ść w y ro b ó w , b r a k re k la m a c ji
3. D o p u sz c z e n ia i c e r ty fik a ty
0 - w y ro b y n ie a te sto w a n e 1 - ty lk o a te sty fa b ry c z n e
2 - a te sty fa b ry c z n e i o d b io ry z e w n ę trz n e , s y ste m ja k o ś c i b e z c e rty fik a c ji 3 - a te s ty fa b ry c z n e i o d b io ry z e w n ę trz n e w p o łą c z e n iu z p o s ia d a n ie m
c e rty fik a tu ja k o śc i
4 . C e n a w y ro b u
0 - c e n y n ie w sp ó łm ie r n ie w y so k ie , m o n o p o lis ta , n ie d o p u s z c z a n e g o c ja c ji 1 - c e n y w y so k ie , b ra k rz e te ln ej m o ty w a c ji c e n y , b e z n e g o c ja c ji 2 - c e n y w y so k ie p o p a rte k a lk u la c ją , d o p u s z c z a n e g o c ja c je
3 - c e n y a tra k c y jn e p o p a rte r z e te ln ą k a lk u la c ją , p e łn a o tw a rto ś ć n a n e g o c ja c je
5. W a ru n k i i te rm in o w o ś ć d o s ta w
0 - w a ru n k i i te rm in y n a rz u c o n e p rz e z d o s ta w c ę , z re g u ły n ie d o trz y m y w a n e 1 - w a ru n k i i te rm in y n a rz u c o n e i w y d łu ż o n e , a le d o trz y m a n e
2 - w a ru n k i i te rm in y z g o d n e z p o trz e b a m i, d o trz y m a n e p rz e z d o s ta w c ę 3 - w a ru n k i b a rd z o k o rz y s tn e , te rm in y k ró tk ie , d o s ta w y te rm in o w e
6. G w a ra n c ja
0 - b ra k g w a ra n c ji
1 - g w a ra n c ja k ró tk o te rm in o w a
2 - p e łn a g w a ra n c ja ja k o ś c i w ra z z s e rw ise m
3 - p e łn a g w a ra n c ja ja k o śc i w ra z z s e rw is e m i s y ste m e m ja k o śc i
7. K o m p le tn o ś ć d o k u m e n tó w
0 - d o k u m e n ty w n ie ła d z ie
1 - k o m p le tn o ś ć tru d n a d o w y e g z e k w o w a n ia 2 - k o m p le tn o ś ć d o k u m e n tó w , le c z p o d o s ta w ie 3 - k o m p le tn o ś ć d o k u m e n tó w w ra z z d o s ta w ą
8. In n e w y m a g a n ia
0 - d o s ta w c a n ie p rz y jm u je d o d a tk o w y c h w y m a g a ń 1 - d o s ta w c a s p e łn ia n ie k tó re d o d a tk o w e w y m a g a n ia 2 - d o s ta w c a p rz y jm u je w ię k sz o ś ć d o d a tk o w y c h w a ru n k ó w 3 - d o s ta w c a p rz y jm u je w s z y s tk ie d o d a tk o w e w a ru n k i
Źródło: M ateriały A lstom Konstal
Zakres użytych środków oceny w zględem dostawcy zależy od znaczenia dostarczanego przez dostawcę m ateriału dla wyrobu końcowego (tabela 2).
O cena dostawcy z w ykorzystaniem KOD przeprow adzana je st przez handlowca wyznaczonego przez Koordynatora SQA, zaś jej rezultat podlega w eryfikacji podczas spotkania Zespołu ds. oceny Dostawców. W wyniku spotkania dostawca Kluczow y może uzyskać status:
'Z PANEL - najwyższy rangą status możliwy do uzyskania nadawany w przypadku, gdy dostaw ca w wyniku auditu klasyfikacyjnego został przyporządkow any do klasy A, XA, B lub XB. W przypadku dostawcy z grupy B lub XB status m oże zostać nadany jednie, gdy dostawca podjął stosowne do tej klasy działania w rezultacie oceny z wykorzystaniem KOD dostawca uzyskał status Główny i je st jedynie dostaw cą A lstom Konstal S.A.
S
TO ELIM INATE - nadaw any w przypadku, gdy dostaw ca przyporządkow any w wyniku auditu klasyfikacyjnego do klasy C lub XC, w rezultacie oceny z w ykorzystaniem KOD dostawca uzyskał status Rezerwowy, (status nadawany dostaw cy z grupy dostawców kluczowych, który docelowo przeznaczony je st do usunięcia z portfela dostawców ALSTOM Konstal S.A.)v
ON HOLD - nadawany dostawcy, który nie zrealizował działań korygujących i/lub zapobiegawczych; realizacja działań korygujących i/lub zapobiegawczych dostawcy nie została zw alidow ana przez auditorów Alstom Transport. (status nadawany dostaw cy z grupy dostawców kluczowych, który z określonych pow odów nie podlega eliminacji z portfela dostawców A LSTOM Konstal S.A. jednakże składanie zam ówień u tego dostawcy nie je st zalecane)S
INVESTIG ATIO N - nadaw any autom atycznie dostawcy, z którym nie była prowadzona wcześniej współpraca, a posiadany je st SDS uzupełniony przez dostawcę w rezultacie oceny z w ykorzystaniem KOD dostaw ca uzyskał status Rezerwowy.(status nadawany dostawcy z grupy dostawców kluczowych, wobec którego nie został przeprow adzony audyt klasyfikacyjny)Tabela 2. K lasy dostawców
KLASA Opis Działania
Klasa A
6 D o sta w c y u w z g lę d n ia n i p rz y a k c ja c h o fe rto w y c h . D o sta w c y , z k tó ry m i n a le ż y w sp ó łp ra c o w a ć p rz y re a liz a c ji k o le jn y c h p ro je k tó w .
D o sta w c y p ro d u k tó w o n a jw y ż s z e j ja k o ś c i (tz w . P Q A s t a t u s ) - n i e m a p o trz e b y p rz e p ro w a d z a n ia k o n tro li ja k o ś c io w e j d o s ta w m a te ria ło w y c h p o c h o d z ą c y c h o d tej
g ru p y d o s ta w c ó w
D ą ż e n ie d o d o s k o n a le n ia ja k o ś c i d o staw c y .
A u d ity k o n tro ln e .
Klasa B
t r
W o k re s ie je d n e g o ro k u k a ż d y d o s ta w c a z tej g ru p y m a stać s ię d o s ta w c ą k la sy A , w p rz e c iw n y m w y p a d k u j e s t p rz e su w a n y d o k la s y C . O c e n a j e s t p rz e p ro w a d z a n a p o p rz e z p o w tó rn y au d it.
W sp ó łp ra c a z t ą g ru p a d o s ta w c ó w p rz y o k a z ji re a liz a c ji k o le jn y c h p ro je k tó w w y m a g a g łę b sz e j a n a liz y .
G łó w n e d z ia ła n ia d o s ta w c y p o w in n y b y ć u k ie ru n k o w a n e n a d o sk o n a le n ie i ro z w ó j o ra z c ią g le u le p sz a n ie ja k o ś c i sw o ic h w y ro b ó w .
N ie m o ż n a n a d a ć s ta tu su P Q A , w z w ią z k u z c z y ich d o s ta w y m u s z a p o d le g a ć w stę p n e j k o n tro li ja k o ś c io w e j.
D o sta w c y m u sza z d e fin io w a ć p la n d z ia ła ń k o ry g u ją c y c h i re g u la rn ie w y k a z y w a ć k o n s e k w e n c ję w je g o re a liz a c ji
K o n ie c z n o ś ć p rz e p ro w a d z a n ia a u d ió w k o n tro ln y c h .
N a le ż y z d e fin io w a ć p o z io m n ie z b ę d n e j k o n tro li ja k o ś c io w e j w o d n ie sie n iu d o d o s ta w p o c h o d z ą c y c h od tej g ru p y d o s ta w c ó w .
Klasa C
■ł
G ru p a d o s ta w c ó w , k tó ry c h n ie n a le ż y u w z g lę d n ia ć p rz y a k c ja c h o fe rto w y c h .
G ru p a d o s ta w c ó w , k tó ry c h n ie n a le ż y u w z g lę d n ia ć p rz y re a liz a c ji k o le jn y c h p ro je k tó w .
P o d le g a ją e lim in a c ji z p o rtfe la d o s ta w c ó w je d n o s tk i z g o d n ie ze z d e fin io w a n y m i z a tw ie rd z o n y m p la n e m re d u k c ji d o s ta w c ó w
Klasa
XA, XB, XC
M o n o p o liśc i n a ry n k u , b ą d ź d o s ta w c y n a rz u c e n i p rz e z k lie n ta
P o s z u k iw a ć
a lte rn a ty w n y c h d o s ta w c ó w , b ą d ź s u b sty tu tó w
d o s ta rc z a n y c h p rz e z n ic h w y ro b ó w .
N a le ż y z d e fin io w a ć n ie z b ę d n y p o z io m k o n tro li ja k o ś c io w e j w o d n ie sie n iu d o d o s ta w p o c h o d z ą c y c h o d tej g ru p y d o s ta w c ó w
Źródło: M ateriały firmy Alstom Konstal
Spotkanie Zespołu i rezultaty zostają podsum owane w Protokole ze spotkania zaś w Listach D ostaw ców zostają odnotowane rezultaty. Ocena dostawców realizowana jest zgodnie zasadami ujętymi w tabeli 3.
Tabela 3. W skaźniki oceny dostawców
Wartość Dostawcy Kluczowi Dostawcy
PPM
Ocena przeprowadzana w oparciu o indywidualny udział sztuk niezgodnych w łącznej ilość sztuk dostarczonych przez analizowanego dostawcę w okresie trzech miesięcy
Analiza przeprowadzana w pierwszym tygodniu nowego miesiąca celem oceny miesiąca poprzedzającego i wpływu tejże oceny na trzy miesiące - obliczane wstecz z uwzględnieniem miesiąca analizowanego
Analiza przeprowadzana raz na 6 miesiące lub przypadku znacznego wzrostu wpływu na łączną wartość współczynnika przeprowadzona bieżąco dla dostawcy (ów) wykazujących największą ilość sztuk niezgodnych.
N CR
Indywidualne podsumowanie dla każdego dostawcy w średnim ujęciu trzech miesięcy trzech miesięcy
Analiza przeprowadzana w pierwszym tygodniu nowego miesiąca celem oceny miesiąca poprzedzającego i wpływu tejże oceny na trzy miesiące - obliczane wstecz z uwzględnieniem miesiąca analizowanego
Analiza przeprowadzana raz na 6 miesięcy lub przypadku znacznego wzrostu wpływu na łączną wartość współczynnika przeprowadzona bieżąco dla dostawcy(ów) wykazujących
największą wartość
współczynnika.
Źródło: M ateriały firmy Alstom Kostal
M aksym alna/graniczna wartość w spółczynnika PPM je st zm ienna i ustalana za trzy m iesiące na poziomie Alstom Konstal S.A. W spółczynnik określony je st zależnością przedstaw ioną w zorem (1).
H
P P M = — — *1.000.000
K
z * /
M Gdzie:
xi - liczba sztuk niezgodnych w ystępujących w dostawie i (i = l...n),
n - liczba dostaw w których w ystąpiły niezgodności w badanym przedziale czasowym,
Xi -liczb a sztuk występująca w dostawie i (i = l...k), k - liczba dostaw w badanym przedziale czasowym.
M aksym alna/graniczna wartość współczynnika NCR je st również zm ienna i ustalana za trzy miesiące na poziom ie A lstom Konstal S.A.. W spółczynnik określony jest zależnością przedstaw ioną we wzorze (2).
„C K =
Z-?*™.
3 (2)
Gdzie:
M ON - M eldunek o Niezgodności
Dostawcy kluczowi informowani są o wynikach, co m iesiąc po przeprow adzeniu oceny.
Dostawcy spoza listy dostawców kluczowych informowani są co pół roku o w ynikach po przeprow adzeniu oceny lub częściej w uzasadnionych przypadkach.
W zależności od uzyskanego wyniku dostawcy podlegającem u ocenie przekazywane są inform acje (tabela 4).
Tabela 4. Informacje przekazyw ane dostawcom w zależności od rezultatów oceny Rezultat oceny Informacja przekazywana
dostawcy
Inform acja zwrotna
Przekroczenie wartości granicznej PPM i/lub NCR
Dostawca zostaje poinformowany o wyniku analizy oraz zobowiązany do podjęcia działań korygujących i zapobiegawczych celem eliminacji problemu. Informacja zostaje przekazana drogą elektroniczną lub faksem wraz z PDCA Planem Akcji (załącznik 2). Przekazany
PDCA Plan Akcji zostaje wyszczególniony w Rejestrze PD C A .
Dostawca przekazuje opracowany PDCA Plan Akcji. Systematyczne przekazane informacje o etapach wdrażania realizacji deklarowanych działań.
Wartość PPM i/lub NCR zbliżona do granicznej
Dostawca zostaje Doinformowany o wyniku analizy oraz zobowiązany do zwrócenia uwagi na wysyłane dostawy. Informacja zostaje przekazana drogą elektroniczną lub faksem .
Deklaracja (list lub e-mail) zawierająca zobowiązanie dostawcy do zachowania co najmniej bieżącego poziomu dostaw. Lista działań zapewniająca zachowanie lub polepszenie poziomu dostaw
Wartość PPM i NCR poniżej wartości granicznej
Dostawca informowany jest o rezultacie i proszony o zachowanie co najmniej bieżącego poziomu dostaw. Informacja zostaje przekazana drogą elektroniczną lub faksem .
N/A
Źródło: M ateriały firmy A lstom Konstal
Rezultat oceny sygnalizowany je st w form ularzach inform acyjnych poprzez określone sym bole (Tab.5)
Tabela 5. Symbole w yników oceny
Ï
— W ynik pozytyw nyW
W ynik warunkowy•
W ynik negatywnyŹródło: materiały Alstom Konstal S.A.
Celem oceny dostawców nie je st jedynie dostarczenie firmie informacji o stopniu spełnienia jej oczekiwań przez dostawcę, ale również wskazanie dostawcy kierunków usprawnień w tym zakresie. Informacje te pozw alają dostawcom na podjęcie działań poprawiających ich w izerunek z punktu widzenia klienta- tu firmy Alstom Konstal. Dzięki temu dostawcy, którzy uzyskali niskie oceny m ogą w prowadzić działania usprawniające, które sprawią, że dostawcy ci m ogą w przyszłości stać się partnerami firmy Alstom Konstal.
4. KOORDYNACJA DOSTAW I OCENA ZGODNOŚCI DOSTAW
Za nadzór nad realizacją zam ówienia, a tym samym za bieżącą współpracę z dostawcami, w firmie odpow iedzialny jest Dział Koordynacji Dostaw.
W przypadku, gdy zamówienie dotyczy produktu zamawianego po raz pierwszy lub u nowego dostawcy obowiązuje jakościowa ocena partii próbnej. Nadzór pierwszej dostawy realizowany jest przy ścisłej współpracy Działów Logistyki i Zakupów. Pracownik Działu Zakupów przekazuje do Działu Kontroli Jakości kopie zamówienia na partie próbną. Powiadamia również Dział Kontroli Jakości o dostawie partii próbnej i konieczności jej odbioru. Dział ten precyzuje wyniki kontroli partii próbnej. Kontrola dostawy jest wykonywana zgodnie ze stosowaną procedurą z uwzględnieniem planów jakościowych. Wynik kontroli zostaje przedstawiony Kierownikowi Działu Logistyki i Kierownikowi Działu Zakupów. W przypadku pojawienia się problemów z terminową realizacją zamówienia lub jakością dostawy, Dział Zakupów interweniuje u dostawcy a następnie podejmuje dalsze decyzje (kontynuowanie lub zaniechanie działań). Wyniki wstępnej oceny dostawców, oceny analizy ofert oraz zatwierdzenie partii próbnej upoważniana Dział Zakupów do wpisania nowego dostawcy do bazy kwalifikowanych dostawców.
Każdego dnia, K oordynator Dostaw ustala listę dostaw, jakie będą realizowane dnia następnego.
Każda dostawa podlega ocenie. Po każdej dostawie przesyłane są inform acje do dostawcy odnośnie oceny dostawy zrealizowanej względem zgodności z um ownym harm onogram em dostaw.
Dostawca otrzymuje inform acje o:
S ilości harm onogram owanej, K ilości dostarczonej,
K dacie harm onogram owanej, S dacie dostawy,
K niezgodności.
Tolerancja dla dostaw:
> +/- 2% ilości dostawy,
> +/- 3 dni (robocze),
> opakowania [zgodne/niezgodne].
W przypadku stwierdzenia niezgodności ilościowej mającej w pływ na realizację przyszłych dostaw, Dział Koordynacji D ostaw wraz z oceną dostawy, przesyła do dostawcy aktualizację harmonogramu dostaw. Informacja ta je st również przesyłana do Działu Zakupów w celu podjęcia decyzji o obciążeniu dostaw cy zgodnie z obow iązującą umową.
Raz w m iesiącu przesyłana je st do dostawcy informacja w zakresie bieżących, realizowanych przez niego zamówień. Inform acja musi zawierać:
> num er zamówienia,
> czy zam ówienie je st otwarte do realizacji,
> czy zam ówienie je st opóźnione.
Po realizacji dostaw y koordynator dostaw potw ierdza czy:
> do dostawy dostarczone zostały dowody dostawy,
> do dostawy zostały przesłane dokum enty jakościow e (czas dostarczenia dokum entów jakościow ych do dostawy to maksimum 5 dni roboczych),
> czy wraz z dostaw ą do firmy dostarczona została faktura zgodna w ilością zarejestrow aną na magazynie. Dostawca ma 7 dni od dostawy na w ystaw ienie faktury.
K oordynator Dostaw w miarę możliwości dostarcza do m agazynu w najkrótszym m ożliwie czasie kopie dokumentu faktury związanej z dostawą.
W przypadku stwierdzenia braku powyższych dokum entów przy dostawie Koordynator niezwłocznie sprowadza wszystkie niezbędne dokumenty. W szystkie atesty jakościow e m uszą być zeskanowane i um ieszczone w sieci lokalnej, a następnie przesłane do Działu Jakości w formie papierowej.
W przypadku pojawienia się zm iany w harm onogram ie produkcji, Dział Koordynacji D ostaw kontaktuje się z dostaw cą w celu dostosowania dostaw do nowych w ym agań planu produkcyjnego. Po ustaleniu telefonicznym z dostawcą, Koordynator D ostaw przesyła do dostawcy aneks harm onogram u dostaw, który musi być zatw ierdzony przez kierownika ds.
logistyki, w raz z warunkami ogólnymi, załączając list przewodni. Zm iana harmonogramu dostaw nie może w pływ ać na inne elem enty umowy podpisanej z dostaw cą za wyjątkiem term inów lub ilości dostaw.
W przypadku stwierdzenia niezgodności ilościowej w m agazynie pom iędzy ilością rzeczyw istą a dokum entam i dostawy, Dział Koordynacji Dostaw na podstaw ie protokołu ilościowego z m agazynu w ysyła do dostawcy reklam ację ilościową. Dział Koordynacji Dostaw musi uzyskać w ciągu 3 dni roboczych stanowisko dostawcy o tym czy dostaw a zostanie uzupełniona, lub wystaw iona będzie faktura korygująca. Dostawa je st rejestrowana w magazynie w edług rzeczyw iście stwierdzonych ilości, a po otrzymaniu dostaw y uzupełniającej realizowana je st korekta dokum entu PZ.
W przypadku pojawienia się zm iany ilościowej w liście m ateriałowej, zwiększającej ilość normy materiałowej na projekt, na podstawie decyzji Działu Zakupów, Dział Koordynacji Dostaw w prow adza aneksem zmiany harm onogram u do otwartego zam ówienia lub przygotowuje nowy harm onogram dostaw.
W przypadku zm niejszenia ilości, Dział Koordynacji Dostaw niezwłocznie wstrzymuje dostawy materiału z nadwyżki do m om entu podpisania przez dział zakupów aneksu z dostawcą.
Zmiana ilościowa musi być zatwierdzona aneksem do zam ówienia przez Dział Zakupów, w następnej kolejności Dział Koordynacji Dostaw uzupełnia harm onogram dostaw w systemie Gospodarki M ateriałowej.
Ponadto ocena zgodności dostawy przeprow adzana je st regularnie, co miesiąc i obejm uje swoim zakresem wszystkie dostawy miesiąca poprzedzającego ocenę wg tygodni dostawy. Um ożliw ia ona firmie ciągłą obserwacje współpracy z dostawcą. Również dzięki temu dostaw ca może cały czas obserwować ja k jego klient (tu firma Alstom Konstal) ocenia jeg o współpracę. Dzięki temu może on szybciej reagować na w ym agania swojego klienta.
Ocena zgodności dostawy obejm uje 3 poziomy:
1. zgodność term inu dostawy z harm onogramem dostaw (wskaźnik x 1), 2. zgodność ilości dostawy z harm onogram em dostaw (wskaźnik x2),
3. ocena dodatkowych aspektów tj. dokum enty dostawy, faktura, opakowanie (wskaźnik x3).
W spółczynniki w yliczenia podane są w tabelach 6 i 7 oraz we w zorze (3).
Tabela 6. W spółczynniki obliczania wskaźnika x l
Ilość dni opóźnienia Ocena w skaźnika - x l
0 - 3 1
4 - 6 0,75
7 - 10 0,5
1 0 - 1 2 0,25
12 - i powyżej 0
Mniej niż 0 0,5
W aga w skaźnika = 0.6
W skaźnik x2 obliczaa się ze wzoru (3).
f ( y i - y 2 ) .
X 2
= (5 1 Z l ) (3)
n
Gdzie:
y l - ilość sztuk materiału do dostaw y w g harm onogram u dostaw i y2 - ilość sztuk materiału dostarczona w dostaw ie danego okresu n - ilość dostaw danego okresu (tygodnia ; miesiąca)
W aga wskaźnika = 0.5
Tabela 7. W spółczynniki obliczania wskaźnika x3
Opis X3 = 1 X II o
Dokum enty dostaw y (dostarczone na czas razem z dostawą)
Tak Nie
Faktura dostawy - przesłana przed dostaw ą (zgodność z oryginałem)
Tak N ie
O pakowanie - zgodne z wymaganiami Tak Nie
W aga wskaźnika = 0.3
Ocena końcow a xi w yraża się wzorem (4).
_ ( x \ X 0 ,6 ) + (jc2 X 0 ,5 ) + x 3 x 0 ,3 ) n/
x i--- %
2
W ynik oceny sygnalizowany je st graficznie poprzez symbole zam ieszczone w tabeli 8, w zależności od przedziałów uzyskanych w ocenie.
Tabela 8 W yniki w zależności od przedziałów uzyskanych w ocenie.
©
Wynik pozytywny Xi=> <98% - 100%)©
W ynik warunkowy Xi=> <80% - 97,99%)©
W ynik negatywny Xi=> (0% - 79,99%)Inform acja o w ynikach oceny dostaw przeprow adzana je st do 5 tego dnia roboczego każdego miesiąca i do tego dnia przesyłana je st informacja do dostawcy w formie faxu lub emaila.
5. PODSUMOWANIE
W raz z rosnącą św iadom ością udziału dostawców w kosztach i jakości wyrobów finalnych, a tym sam ym ich wpływu na konkurencyjność przedsiębiorstw a coraz istotniejszego znaczenia nabiera konieczność dokonywania oceny dostawców. Badane przedsiębiorstw o doskonale zdaje sobie sprawę z tego, jaki w pływ na jego wizerunek na rynku ma odpow iednia polityka w stosunku do dostawców, dlatego celem przedsiębiorstwa stało się dążenie do w ykorzystania relacji z dostawcam i jak o źródła przewagi konkurencyjnej. Ponieważ przew aga nad konkurencją w dużej mierze bierze się z ograniczenia kosztów i/lub wyróżniającej się oferty, logicznym je st podejście zakładające, że cele te pow inny doprowadzić do stworzenia nowej polityki w odniesieniu do relacji z dostawcami,
W prow adzenie systemu okresowej oceny dostawców zakłada m ożliwość uzyskania wym iernych korzyści poprzez ulepszenie związków z dostawcami i popraw ę sprawności działania. W wyniku działań tego typu pow inna nastąpić redukcja kosztów i popraw a zysku netto oraz m ożliw ość uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez w ybór najlepszych z punktu w idzenia firmy dostawców, a elim inowanie tych, którzy nie spełniają wymagań.
W ykorzystanie w iedzy dotyczącej relacji z dostawcami przez grom adzenie, analizę i odpow iednie w ykorzystanie informacji dotyczących dostawców je st podstawą, na której można zbudow ać sukces przedsiębiorstwa. Istotne je st także śledzenie i m ierzenie sprawności działań zaopatrzeniowych przedsiębiorstwa w porów naniu z ustalonym i celami, poprzez identyfikację obszarów działania, w których tkw ią największe m ożliw ości redukcji kosztów i popraw y efektywności, m onitorow anie działań dostawców - jak w yw iązują się oni ze swoich zobowiązań, co do jakości, terminowości dostaw i cen oraz dokładniejsze dostosowanie zaopatrzenia do zm ieniających się w arunków zewnętrznych i potrzeb przedsiębiorstwa.
W przypadku, gdy ocena dostawcy opiera się głownie na atrakcyjności oferowanej przez niego ceny, często byw a tak, że traci na tym jakość produktów. Dzieje się tak, ponieważ dostawca dążąc do zm inim alizow ania kosztów, spełnia jedynie podstaw ow e wym agania odbiorcy. Ponadto ucierpieć może też jakość obsługi klienta, jeżeli dostawca nie uznaje realizacji zamówienia za priorytetowe.
Przedsiębiorstwo musi dostrzegać w um iejętnym kształtowaniu relacji z dostawcami źródło konkurencyjnej przewagi, jednocześnie zdając sobie sprawę, że brak efektywnego zarządzania b azą dostawców podw yższa koszty zaopatrzenia i zwalnia proces w prowadzania nowych produktów.
Literatura:
[1] W OJCIECHOW SKI T., M arketing i Logistyka na rynku środków produkcji, PWE, W arszawa 1995,
[2] D A BRO W SK A -M ITEK M., Ocena dostawców i logistyczna obsługa klientów w Zakładach Sam ochodowych Jelcz S.A., G ospodarka M ateriałow a i Logistyka nr 11/2003,
[3] DABRO W SK A -M ITEK M., Ocena dostawców w przedsiębiorstw ie A utosan SA., Gospodarka M ateriałowa i Logistyka nr 8/2004,
[4] LYSONS K., Zakupy zaopatrzeniowe, PWE, W arszawa 2004,
[5] C H RISTO PH ER M., Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży, W yd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, K raków 1998,
[6] m ateriały firm y A lstom Konstal S.A. zebrane przez D. K onieczną - studentkę Politechniki Śląskiej - do pracy dyplomowej
SYSTEM OF PERIODICAL SUPPLIERS’
ESTIMATION AS THE ELEMENT
OF SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT
Abstract
In the p a p er system o f suppliers ’ estimation in rolling-stock enterprise (producer o f rail vehicles) was presented. On the base o f results o f em pirical researches m ethod applied by studied enterprise a n d an importance o f the whole supplier relationship m anagem ent were discussed.
