Muzyczne arboretum : "colere" w instytucjach kultury

Muzyczne arboretum – colere w instytucjach kultury

Muzyka organizacji: badanie w terenie

Badana muzyczna instytucja jest miejscem o niewątpliwie bogatej kulturze oraz historii. Rzesze melomanów od pokoleń odwiedzają to miejsce w poszukiwaniu ukojenia, natchnienia i oderwania się na moment od zgiełku otaczającego ich świata. Sale prób, korytarze, biura administracji oraz jej podziemia to miejsca wypełnione dowodami tego, jak działa organizacja oraz jacy ludzie w niej pra- cują. Przez ponad rok nie tylko staraliśmy się zaznajomić z historią, tradycją oraz kulturą tego wyjątkowego miejsca, ale przede wszystkim dążyliśmy do poznania ludzi tworzących instytucję. Każdy z pracowników stanowi odrębny nośnik kultury, dzięki czemu razem tworzą sui generis świat przeplatających się norm i założeń. Zarządzanie humanistyczne (Kostera, 2003) zawiera w sobie sposoby sprawowania kontroli w organizacji. Odwołuje się do człowieka jako najwyższej wartości.

Lupę, która pozwala na uzyskanie głębi w analizie środowiska organizacji oraz ludzi w niej pracujących i współtworzących jej wygląd, stanowi paradygmat interpretatywny (Kostera, 2003). Zakłada on, iż rzeczywistość kreowana jest podczas niesfornych gier językowych. Nie istnieją usystematyzowane struktury organizacyjne. Obrazy rzeczywistości tworzone są bowiem za pomocą relacji interpersonalnych. To właśnie ze zderzenia jakże odmiennych osobowości rodzą się nowe metafory. Z jednej strony porządkują już zdobytą wiedzę i przyczy- niają się do tego, że powstaje unikatowy język organizacji, ułatwiający szybką i niezawodną komunikację. Z drugiej jednak sprawiają, że dochodzi do starć oraz nieporozumień. Indywiduum dąży do przezwyciężenia drugiego ja. Celem nadrzędnym staje się wytworzenie zsubiektywizowanego obrazu rzeczywisto- ści, który zdaje się, w rozumieniu każdej z jednostek: najważniejszy, najbliższy oraz najlepszy z możliwych. Paradygmat interpretatywny uświadomił nam, jak

trudne jest pełne zrozumienie pracowników instytucji. Każdy badany miał swój osobisty język oraz reprezentował odmienny obraz rzeczywistości. Jakże trud- nym zadaniem okazało się więc dążenie do wykreowania symbolu organizacji.

Symbolu, który nie tylko zawierałby dorobek instytucji, ale oddawałby ducha i kulturę jednostek w niej pracujących. Arboretum w kontekście organizacji daje możliwość kreowania nowatorskich podejść do działań organizacji oraz kultury miejsca. Przeprowadzone badania (obserwacje oraz wywiady) pozwoliły na ukazanie dwutorowości organizacji: jej muzycznego oraz botanicznego wymiaru.

Doskonale zaprojektowane ogrody są połączeniem wielobarwności roślin z wielu zakątków świata. Instytucję kultury przyrównać można do olbrzymich ogrodów angielskich. Architekci pragnęli odciąć się od sztampowości i bra- ku swobód, jakimi charakteryzowały się ogrody botaniczne powstałe przed XVIII wiekiem. Priorytetami zaczęły się stawać: oryginalność, ład w chaosie oraz naturalność. Wprowadzone zmiany nie oznaczały jednakże porzucenia porządku. Wijące się ścieżki, przeplatając się nawzajem, tworzą symetryczny i spójny obraz. Przy stawach tychże ogrodów tu i ówdzie znajdują się budynki, które – tak samo jak ogród – swoją konstrukcją oraz zdobieniami nawiązują do epoki antyku, a ponadto, dzięki lekkości dodatkowego stylu folklorystycznego, nie stają się patetyczną formą obciążającą otoczenie. Metafora zieleńca spra- wia także, iż organizacja zaczyna przypominać holistyczny twór. Nie powinna być postrzegana wyłącznie z pragmatycznego punktu widzenia. Zarządzanie ogrodem nie opiera się jedynie na tworzeniu schematycznych przepisów i za- sad. Podstawą jest pojęcie istoty człowieczeństwa, która wybrzmiewa nawet w roślinach. Pierwiastek uczuciowości zmusza do przyjęcia neutralnej postawy.

Nie można bowiem zakładać, że ogród stanowi miejsce zmechanizowanych procesów. Jest to eklektyczne pole, w którym zderzają się ze sobą niekiedy od- mienne i przeciwległe stanowiska. Mimo że niektóre rośliny mają odmienne właściwości oraz wymagają zdywersyfikowanych metod pielęgnacji i hodowli, potrafią koegzystować.

Istnieje ogólna reguła, według której muzyk może z partytury odczytać symfonię, według której symfonię da się odtworzyć z rowka płyty gramofonowej, i znowu, według reguły pierwszej, zapisać jej partyturę. Na tym polega wewnętrzne podo- bieństwo tych z pozoru tak odmiennych tworów. Reguła ta jest zasadą projekcji rzutującą symfonię w język nut. Jest regułą przekładu z języka nut na język płyty gramofonowej (Wittgenstein, 2000, s. 22).

Nuty przypominają wyrazy, za pomocą których jesteśmy w stanie opisywać rzeczywistość, nadając jej nowe brzmienie. Poszczególne drobne elementy zbierane w całość tworzą systemy znaczeń. Owe zapisy są nie tylko uzależ- nione od odgórnie przyjętej, ustrukturalizowanej metody, ale także w dużej

mierze związane ze ściśle zindywidualizowanym i jednostkowym podejściem.

Badana przez nas instytucja stała się partyturą, którą my, badacze, przekłada- jąc na język etnograficzny, staraliśmy się odczytać i zinterpretować na nowo.

Ponadto w przypadku tej organizacji kultury zwróciliśmy szczególną uwagę na przenikanie się dwóch światów: muzycznego i organizacyjnego. Struktura zarządcza pilnuje, by zachowana została ogólna reguła, utrzymując zapis w lo- gicznym porządku. Muzycy zaś wypełniają struktury twórczością: gromadą metafor, skupiskiem dźwięków i duchem pasji. Z tego zderzenia powstaje dy- fuzjonistyczny utwór muzyczny, którego elementy wzajemnie się uzupełniają.

Za pomocą badań jakościowych, wspieranych poprzez wywiady nieustruktu- ryzowane, analizę tekstów kultury oraz obserwację uczestniczącą, staraliśmy się zrozumieć wielopłaszczyznowość organizacji. Paradygmat interpretatywny stał się pryzmatem, przez który spojrzeliśmy na wielobarwną i jakże dźwięczną partyturę. Choć z pozoru wydawała się ona zapisem niezrozumiałych w pełni, zsubiektywizowanych znaków, stała się źródłem przeróżnych interpretacji.

Etnografia pozwala na pełniejsze zrozumienie badanej organizacji (Kostera, 2003). Podstawą nie jest bowiem generalizowanie i tworzenie uniwersalnych teorii.

Istota to poznanie lokalnego środowiska oraz pogłębianie stosunków i relacji interpersonalnych. Holistyczne spojrzenie na badany teren nie stanowi zatem jedynie opisu danej i wybranej przez nas rzeczywistości. To próba przeżywania i bezpośredniego doświadczania. Owocem etnografii nie jest jedynie pozyskanie teoretycznej wskazówki. W istocie otrzymujemy pragmatyczne konteksty, które uświadamiają, jak wiele zróżnicowanych problemów można napotkać na swej drodze. Nasze etnograficzne spotkanie z organizacją sprawiło, że nie tylko po- znaliśmy kolejną instytucję. Tak naprawdę doświadczyliśmy kultury na nowo.

Dobrze przeprowadzone badania etnograficzne mogą pokazać ludzką stronę organizacji i wielość procesów, jakie się na nią składają. W dotyczących pracy sugestiach zatrudnionych kierownictwo jest w stanie ujrzeć nie tylko same uwa- gi, ale też klucz do rozwiązywania wielu problemów. Szef humanista pozostaje otwarty na punkt widzenia swoich pracowników, co może mieć niebanalne przełożenie na jakość pracy (Kostera, 2003).

Dialog myśli podświadomych

Wywiad nieustrukturyzowany pozwala na dogłębniejsze poznanie rozmówcy.

Sprawia, że swobodny przepływ myśli odzwierciedla samoistny strumień świa- domości. Pozwala skonfrontować arbitralnie postawione wnioski ze skrajnie zsubiektywizowanym postrzeganiem świata. Podczas naszych rozmów próbowa- liśmy nie wyciągać niczego od naszych badanych. Przede wszystkim staraliśmy

się zrozumieć, jak w świadomości pracowników kształtuje się ich wizja pracy:

czy w ogóle pod rozwagę poddaje się jej funkcję? Odpowiedzi były skrajnie zróżnicowane: z jednej strony uważano, że instytucja jest po prostu jednym z miejsc pracy, mającym przynosić zyski. Z drugiej jednak – jako organizacja kultury – stawała się trwałym i istotnym elementem życia osobistego, bez którego poszczególne jednostki odczuwałyby wewnętrzną pustkę. Skonfrontowaliśmy ze sobą opozycyjne wypowiedzi, by przez owo zderzenie zrozumieć wielopłasz- czyznowe wymiary instytucji kultury.

Czym jest badana organizacja? Co mówią o niej jej pracownicy oraz jak długo są w jej strukturach? Odpowiedzi na te pytania udało się uzyskać w rozmowach z kilkoma osobami zatrudnionymi w tej instytucji. Niektórzy z badanych wspo- minali, że organizacja to dla nich całe życie. Znajdują się tam także osoby, dla których jest to praca dorywcza – dodatkowa. Do takich osób zalicza się Pani X, archiwistka. Pełniona przez nią funkcja nie jest najważniejsza w jej życiu zawo- dowym. Nie ujmuje to jednak poświęcenia, jakie wkłada w całokształt działania archiwum, którym się zajmuje. Przejęła ona stanowisko po swojej cioci – jest zatem związana z miejscem zatrudnienia także w sposób emocjonalny, sentymentalny.

Pani X przede wszystkim narzeka na warunki, w jakich musi egzystować. Wspo- mina o problemach lokalowych, uskarża się na przestarzały system pracy oraz trudności w wykonywaniu obowiązków wynikające z traktowania po macoszemu jej stanowiska pracy czy samego archiwum. Podkreśla również dobroczynny wpływ obecności praktykantów, których co jakiś czas isntytucja przyjmuje pod swój dach. Są oni niezwykle pomocni i niekiedy przyspieszają procesy zachodzące w organizacji, co może stanowić dowód na to, że brak doświadczenia w danym sektorze nie oznacza jednocześnie braku umiejętności podchodzenia do proble- mów organizacyjnych. Znajomość nowinek XXI wieku, jaką charakteryzują się młodzi praktykanci, oraz często nieśmiało przejawiana inicjatywa pozwalają na wniesienie świeżego, nowatorskiego podejścia niekiedy bardzo niedocenianego.

No... yyy, [instytucja kultury – B.H.-P.; K.K.] jest yyy właściwie takim całym życiem, można powiedzieć. Już dużo... kolejny, kolejny zawód, który daje mnóstwo satysfakcji, aczkolwiek jest to yyy ciężka praca, ale, ale mamy wiele rzeczy w archiwum, które są upowszechniane, udostępnianie, no i dużo osób może z tego korzystać. Archiwa mają teraz większą rangę, wygląda to inaczej niż kiedyś. Trzynaście–czternaście lat temu moja ciocia prowadziła archiwum i skala porównawcza jest yyy inna. Kiedyś wyglądało to inaczej. U nas jest problem lokalowy – zasadniczy, warunki są, jakie są. Praktykanci jak są, to są (Pani X).

Praca utożsamiana jest także ze spełnieniem osobistym. Istotne okazało się podkreślanie rangi wykonywanych przez siebie czynności, ale i nawiązywanie do przeszłości – przy jednoczesnym porównywaniu dwóch rzeczywistości: minionej

i obecnej. Przyszłość powiązana była z indywidualnymi potrzebami, które bez- pośrednio miałyby wpływać na polepszenie ogólnej jakości i wydajności pracy:

Trzynaście lat to może nie tak dużo w porównaniu z tymi, co po 25 lat tu pracowali lub pracują nadal, ale tak, no są sympatie i antypatie, ha, ha, ha, ale to wiadomo, jak zawsze, ha, ha. Chciałabym, żeby może, może lepsza współpraca była z komórkami.

No ta praca w archiwum to tak naprawdę praca, której nie widać, nie jest doceniana.

Jak przychodzę, to mierzę temperaturę i wilgotność powietrza. Każde materiały mają określoną temperaturę, jest limit do 5 procent czy stopni, można to przekroczyć.

Temperatura jest ważna dla papieru lub fotografii. Co tam można u nas w archiwum zmienić... ciasno, dieta cud, żeby człowiek się między regałami zmieścił (Pani X).

Stopień utożsamienia się z organizacją jest ściśle związany ze spędzonym w niej czasem. Pracownicy w swoich wypowiedziach podkreślali, że zauważają podziały związane z tym, jakie stanowisko jest przez nich piastowane. „Ile pokoi, tyle światów i tyle sposobów na trapiące ich organizacyjne problemy” – skonstatowała Pani X. 

Jak sama wspominała, często czuje się niedoceniana, ale nie pozostaje w tym odczuciu osamotniona. Bardzo widoczne jest rozmywanie się tożsamości orga- nizacji – zagubienie sensu, jaki powinien towarzyszyć misji wykonywanej przez tę instytucję. Młodsi pracownicy stoją w kontrze do „starej gwardii”, która nie zawsze akceptuje nowoczesne sposoby rozwiązywania problemów. Utrapieniem jest również sama postawa muzyków oraz osób związanych z kadrą artystyczną – boją się oni promocji, zdjęć oraz filmowania. Wydawałoby się, że to podstawowe działania w celu pozyskiwania rozgłosu, nowych bywalców czy pracowników.

Instytucja muzyczna, nawiązując tu do arboretum – piękny ongiś ogród, zamie- niła się w porośnięte chwastami poletko, gdzie gospodarują zwaśnieni ogrodnicy.

Organizacja, podobnie jak praca w archiwum, stawała się jednocześnie me- taforą celu życiowego – przypominając miejsce samospełnienia i samorealizacji.

Zwróciliśmy jednak uwagę na pewien rodzaj wartościowania, na wyróżnianie tego, co obce i bliskie. Archiwum jako centrum w tym przypadku jest wysta- wione na piedestał – jako jedna z najważniejszych komórek organizacyjnych.

To właśnie z nią inne działy i systemy zarządcze powinny współpracować. Opus exterior i opus interior przenikają się wzajemnie. Przestrzeń pracy w owych wypowiedziach stawała się miejscem, które, choć bliskie i tak ważne dla życia, jest jednak wewnętrznie zhierarchizowane i powiązane z solipsystycznym poj- mowaniem własnej tożsamości.

– Czym jest dla pana [instytucja kultury – B.H.-P.; K.K.]? (BHP)

– (...) jest dla mnie miejscem pracy, przede wszystkim, ale miejsce pracy w kulturze, w jakiś tam sposób dla mnie istotne, jakoś się z tym utożsamiam, bo ja jestem po

studiach humanistycznych i yyy do tej pory w kulturze nie pracowałem, ponieważ nie mogę pracować w zawodzie, który jest moim zawodem. Kultura jest temu za- wodowi bliska – to jest takie przyjemne z pożytecznym. To jest miejsce pracy, ja nie jestem muzykiem, w związku z tym od tej strony artystycznej nie jest to dla mnie powołanie artystyczne, bo ja nie jestem muzykiem, tylko pracownikiem admini- stracyjnym (Pan Y).

Rozmowa z innym pracownikiem – z działu promocyjnego – uświadomi- ła nam, że za jakże ideologicznym wymiarem tej organizacji kryje się także myślenie czysto pragmatyczne. Wprawdzie wiąże się ono także z przyjemnoś- cią, jaką w tym przypadku jest kultura, niemniej jednak celem nadrzędnym staje się wykonywanie określonych czynności, by zdobywać środki do życia:

– Bardzo dużo osób mówi: „Ja tu pracuję, to jest moja misja...” (BHP).

– Znaczy misja do spełnienia to promocja koncertów [instytucja kultury – B.H.-P.; K.K.]

jako instytucji artystycznej w tym się zawiera, że [instytucja kultury – B.H.-P.; K.K.]

to miejsce pracy, cel do spełnienia. Mamy misję, by edukować ludzi muzycznie i po prostu dawać im rozrywkę, po prostu można to różnie interpretować. Są osoby w firmie, celowo mówię „firmie”, bo jest to jakiś rodzaj firmy, które mają takie po- dejście, że to jest misja i cel do wykonania, ale wydaje mi się, że czasem trzeba do tego dystansu iiii... (Pan Y).

– Właśnie! (BHP)

– Są zadania, które trzeba wykonać dobrze, ale niekoniecznie poświęcać się temu całym sobą, życie nie jest tylko po to, żeby pracować. Praca ma czemuś służyć – zarabianiu pieniędzy czy realizowaniu swoich pasji (Pan Y).

– Mhm (BHP).

– Zależy, co kto robi. Ja mam podejście, że to indywidualna kwestia (Pan Y).

– Ja dlatego pytam, bo parę osób wspominało, że [badana organizacja – B.H.-P.; K.K.]

jest dla nich celem życia (BHP).

– Mam koleżanki, które też tak uważają, ale ja uważam, że człowiek rozwija się, kiedy podejmuje ryzykowne decyzje lub zmienia coś w swoim życiu. To jest na Zachodzie popularne, by pracę zmieniać co jakiś czas – ja się z tym zgadzam. Tutaj stanowisko pracy jest konkretne, trzeba wykonywać konkretne rzeczy i yyy generalnie jakby

poza te ramy można zrobić, egzekwować. To wymaga ramy samodoskonalenia się, co jakiś czas powinno zmieniać się pracę, to wzbogaca, w pewnym momencie już się nie chce (Pan Y).

Ponownie poruszany jest wątek samodoskonalenia się. W tym przypadku nabiera on zupełnie innego wymiaru. Skupia się w dużej mierze na rozwijaniu kwalifikacji zawodowych, niekoniecznie odnosząc się do zideologizowanych i patetycznych przesłanek. Badana organizacja staje się po części metaforą jed- nej z wielu przystani, gdzie pracownicy – zmieniając miejsca pracy – starają się przechodzić przez kolejne szczeble rozwoju.

– Jedno słowo, które mogłoby być porównaniem dla instytucji, jaką jest [badana organizacja - B.H.-P.; K.K.], dla kogoś to cel, dla kogoś może... (BHP).

– Ciężko mi jest to przedstawić w jednym słowie, trzeba by było dłużej o tym po- rozmawiać (Pan Y).

– To może być parę słów (BHP).

– Ufff, nie wiem. Nigdy się nad tym nie zastanawiałem. Jedno porównanie nie jest najszczęśliwsze, ale może je pani wykorzystać, yyy, jak ja przychodziłem do pracy, to zastanawiałem się właśnie, à propos skojarzeń, czym jest (...) jako pewna marka, wizerunek, i doszedłem do wniosku, że (...) to taki staruszek o lasce. To wcale nie chodzi o to, że tu przychodzą głównie starsi, ale to nie jest prawda. Tu przychodzą osoby od zera do stu lat, więc przekrój wiekowy naszych słuchaczy jest duży: mło- dzież, młodsi, starsi, wszyscy. Natomiast jeżeli chodzi o pewien rodzaj podejścia do rynku kultury w (...), czy pewien rodzaj prezentacji oferty swojej i tego, co jest w tej ofercie, trochę przypomina mi, znaczy, (...) kojarzyło mi się to z panem o la- sce – zgrzybiały staruszek, takie stare, kulawe, nad grobem stoi, ale wydaje mi się, że (...) jest postrzegana przez to, przez pryzmat tego, co się tutaj dzieje, jednak to są koncerty, to jest muzyka poważna (Pan Y).

– Mhm (BHP).

– Czyli coś w odbiorze trudniejszego niż kino i teatr. Ale to nie jest prawda. Muzyka poważna, można powiedzieć, jest muzyką lekką, tylko ludzie to tak pojmują, bo to muzyka poważna, jak sama nazwa wskazuje: poważna, więc kojarzyło mi się ze staruszkiem, ale dzisiaj ciężko mi to powiedzieć... Najwyżej dopiszę to pani w mailu, bo mam z tym problem, ciężko mi jednoznacznie odpowiedzieć, musiałbym się zastanowić (Pan Y).

Instytucja kultury w oczach pracownika działu promocji stawała się zatem jakże złożoną metaforą, w której swoje odzwierciedlenie odnajdowałaby rów- nież przeszłość w połączeniu z teraźniejszością. Ów wspomniany staruszek o lasce jest przekaźnikiem starych wartości i tradycji, lecz stara się równocześ- nie spełniać oczekiwania współczesnych pokoleń. Istotne okazało się jednak zwrócenie uwagi na językowe określenia stosowane do opisu organizacji, która zaczęła się wydawać miejscem skrajnie zróżnicowanym. Określenie poważna w odniesieniu do muzyki automatycznie narzuciło pewien sposób myślenia, pozbawiając szerszej intertekstualności. Instytucja muzyczna odpo- wiada bowiem za kształtowanie i ukierunkowywanie młodych pokoleń, będąc w posiadaniu rzeczywistych narzędzi oraz wpływając na przemiany społeczne (sama także przechodzi wewnętrzne transformacje). Jej poszczególne normy, wartości oraz założenia zamknięte są w symbolach, które mogliśmy interpre- tować na wiele różnych sposobów. Aby łatwiej opisać metafory odnalezione w zdywersyfikowanej przestrzeni, powołaliśmy się na założenia dotyczące pola i habitusu Pierre’a Bourdieu. Wkraczając w świat organizacji, nie plano- waliśmy tworzyć schematów językowych. Wręcz przeciwnie, staraliśmy się unikać kreowania strukturalistycznych klasyfikacji, ale dla samych badanych hierarchizacja metafor stawała się priorytetem. Z tej przyczyny podzieliliśmy metafory na stałe oraz względne (Bourdieu i Wacquant, 2001) (zob. tabela 5.1).

Metafory powiązane są także z artefaktami organizacji. Podobnie jak w przy- padku określeń językowych unikaliśmy oceny ex-ante. Sami badani powtarzali jednak, że podstawą ich bycia są artefakty. Na podstawie wywiadów i obserwacji dokonaliśmy podziału i opisu owych artefaktów po to, by zrozumieć niektóre zachowania pracowników i sprawnie funkcjonować w organizacji. Mówienie sobie per pan/pani w zależności od relacji interpersonalnych, staranność w budowaniu wypowiedzi, wysoka kultura języka, dobór neutralnych słów – wymienione elementy składały się na budowanie relacji między pracownikami organizacji oraz osobami będącymi gośćmi w murach instytucji. Czynniki te są częścią gier językowych charakterystycznych dla kontaktów między osobami zatrudnionymi. To wypowiedzi jawne oraz widoczne dla każdego, kto obcuje ze wspomnianą organizacją. Każda osoba ma świadomość specyfiki danego miejsca oraz tego, jakie zachowanie jest w niej mile widziane i akceptowalne.

Mówienie komplementów odnoszących się przede wszystkim do wyglądu stanowi próbę integracji. Podświadome wartościowanie się nawzajem sprzyja poczuciu, że praca została dobrze wykonana. Żarty językowe związane ze spe- cyfiką organizacji służą budowaniu więzi i integracji kadry. Zachowania wyni- kające z komunikacji interpersonalnej, na przykład całowanie pań w rękę, to przejaw szacunku i wysokiej kultury osobistej. Podawanie sobie ręki czy wyżej wspomniane żarty oraz pochwały są nieodłączną częścią budowania poczucia wspólnoty organizacji. Poranny rytuał parzenia kawy stanowi budulec tradycji

miejsca pracy sprzyjający nawiązywaniu znajomości. Czytanie porannych wydań gazet i czasopism przez pracowników to przejaw zainteresowania aktu- alną sytuacją na świecie oraz sprawami, które dotyczą rodzimej miejscowości (funkcjonowanie działów promocji zwraca z kolei oczy dziennikarzy na atrakcje zapewniane przez instytucję).

Tabela 5.1. Metafory stałe i względne System/obszar

znaczeń w ujęciu Pierre’a Bourdieu

Metafory stałe Metafory względne

HABITUS

Obserwator w zetknięciu z rze- czywistością pozostaje w zgodzie z własnym ja. Owe metafory dotyka- ją przede wszystkim podstawowych desygnatów życia (podobnych do archetypów). Pozwalają zachować porządek w procesie przyswajania rzeczywistości. Odpowiadają za ety- kę i osobiste, najbardziej pierwotne i podstawowe, preferencje. Opisy- wane są za pomocą prostych i mało złożonych epitetów, odnoszących się do ego, takich jak: moje, obce, cudze, stałe, bliskie lub dalekie, wyrażanych w pierwszej osobie.

Rodzą się w bezpośrednim kontakcie z drugą osobą. Stanowią nadbudowę dla metafor stałych (w habitusie) i ich szczegółowe rozwinięcie. Są poddawane relatywizacji i w prze- ciwieństwie do większości stałych ulegają przemianom. Ewolucja musi wynikać z czysto osobistych przesłanek i zwykle spotyka się z pełną akceptacją. Ułatwia klasy- fikowanie i ocenianie poszczegól- nych zjawisk. Charakteryzuje się epitetami opiniującymi, takimi jak zgodny, odpowiadający, interesujący, odpychający, zmienny, mającymi charakter nieosobowy, odnoszącymi się do przedmiotu, a nie podmiotu i bezpośrednio własnego ja.

POLE

Metafory te odpowiadają normom prawnym, jak i ogólnie przyjętym obyczajom, regulowanym przez dane społeczeństwo. Od ich przestrzega- nia zależy akceptacja lub jej brak.

Niesubordynacja wiąże się z syste- mem kar (w wymiarze prawnym i/

lub społecznym). Metafory zazwy- czaj nie są poddawane dyskusjom.

Osąd jest raczej jednoznaczny, zrozumiały dla wszystkich członków zbiorowości. Ocenianie metafor dokonuje się za pomocą epitetów jasnych i arbitralnie decydujących:

zły, dobry, naganny, godny pochwały.

Wyrażane są one głównie w liczbie mnogiej.

Zbiór znaczeń, niejednoznacznie ukonstytuowanych, skupia w sobie wszystkie dwuznaczności życia codziennego. Ocena poszczegól- nych zjawisk nie wynika jednak z podejścia jednostkowego, lecz z patrzenia przez pryzmat tradycji lub tożsamości kulturowej. Dotyczy zwyczajów (nie obyczajów) i zależy od preferencji danej grupy. Nie odrzuca innych wartości, traktując je jako niepożądane, lecz jako mniej interesujące i przystępne. Epitety odwołują się do zbiorowości, lecz nie są równie arbitralne jak w przypadku metafor stałych, na przykład: po- prawny, znany, nieznany, istotny lub pozbawiony większego znaczenia.

Źródło: opracowanie własne.

Podobnie jak metafory, artefakty zderzają się w przestrzeni często poza- świadomościowej. Niektóre elementy, mogące sprawiać wrażenie zwykłych i nieistotnych przedmiotów, w innych kontekstach nabierają nowego znaczenia kulturowego. Na początku wydawało się nam, iż zwykłe parzenie kawy jest próbą przedłużenia wolnego czasu bądź chęcią pobudzenia się. Z czasem jednak, gdy pogłębialiśmy nasze obserwacje, zauważyliśmy, że kawa staje się przedmiotem rytuału urastającego do rangi magicznego czarowania rzeczywistości. Połącze- nie wywiadów nieustrukturyzowanych i obserwacji uczestniczącej pozwoliło zrozumieć, w jaki sposób ludzie postrzegają swoje miejsce pracy, które samo w sobie stanowi trzon wszelkich wartości. Okazało się, że istnieją nieustanne procesy ścierania się ze sobą bardzo odmiennych poglądów. Z jednej strony dominuje postrzeganie organizacji muzycznej jako miejsca kultury, w którym należy zachowywać się w odpowiedni sposób, używać neutralnych i poprawnych wyrażeń. Strój także nie pozostaje bez znaczenia. Jest swego rodzaju manifesta- cją określającą przynależność do danej grupy. Z drugiej strony to także miejsce spotkań zwykłych ludzi, którzy nie zawsze potrafią się ze sobą porozumieć.

Są one źródłem różnych nieporozumień i konfliktów, dotyczących zwłaszcza zagadnień związanych z władzą i jej kompetencjami.

Płynna, muzyczna rzeczywistość

Przez cały czas, gdy prowadziliśmy badania, staraliśmy się jak najdokładniej opisywać i dokumentować obserwowaną rzeczywistość. Przebywaliśmy z pra- cownikami, pijąc z nimi kawę, rozmawialiśmy i uważnie słuchaliśmy, jaki mają oni stosunek do pracy, obowiązków i zadań oraz jak oceniają siebie i swój dorobek. Próbowaliśmy zrozumieć tę instytucję na trzech różnych poziomach interpretacyjnych. Pierwszy z nich był odpowiednikiem naszych osobistych i czysto indywidualnych spostrzeżeń, które odnosiły się przede wszystkim do płaszczyzny fizycznej. Kiedy przemierzaliśmy korytarze badanej instytucji, choć często znajdowaliśmy się w miejscach – mogłoby się wydawać – opuszczonych, zawsze otaczała nas muzyka. Była ona nieodłącznym elementem, który towa- rzyszył nam na każdym kroku. Umilała nam czas badań, a także sprawiała, że czuliśmy ducha tej organizacji. Wkraczaliśmy do każdego pokoju z poczuciem, że to zupełnie inny i nowy świat. Okazywało się bowiem, że wszystkie działy miały swoje przyzwyczajenia i charakterystyczne zachowania, a nawet specy- ficzne sformułowania językowe, uzależnione od wykonywanej profesji. Drugi poziom interpretacyjny to próba zrozumienia terenu z perspektywy badanego.

Zauważalne było przywiązanie do miejsca pracy, która okazywała się celem życiowym lub najważniejszą ideą, jak i dystans do organizacji – w przypadku

gdy pracownikom zależało na poprawnym rozwoju swoich umiejętności. Sa- morealizacja także stanowiła istotny czynnik napędzający wszelakie działania, lecz ona również pozostawała uzależniona od osobistych preferencji. Zaobser- wowaliśmy, że właściwie wszystkie czynniki i elementy kultury, takie jak ubiór, sposób wysławiania się, spożywanie posiłków lub picie kawy, normowane były nie tylko przez pryzmat solipsystycznych i jednostkowych idei, ale także za pomocą norm, przepisów prawnych, zwyczajów i dominujących obyczajów. Ostatnią płaszczyzną, która łączy dwie wyżej wymienione, jest muzyka wypełniająca to miejsce życiem. Sprawia, że praca faktycznie nabiera sensu. Pracownicy mogą, choć nie mają takiego obowiązku, poczuć silną więź ze swoim stanowiskiem pracy – trwając w przeświadczeniu, że naprawdę robią coś pożytecznego dla instytucji kultury. Symfonia dźwięków jest ostatecznym potwierdzeniem dużego wysiłku, jaki ponoszą wszyscy pracownicy. Przypomina ona obraz muzyczny w ujęciu Ludwiga Wittgensteina (Wittgenstein, 2000), na który składają się:

a) obraz dźwiękowy odpowiadający programom muzycznym, wydarze- niom kulturalnym;

b) obraz „językowy” stanowiący symbol nut oraz zapisów statutowych;

c) obraz myślowy odpowiadający myśli muzycznej, będący także polityką i misją organizacji;

d) „fizyczny” model stanowiący struktury organizacyjne, reprezentujący muzyków i pracowników.

Wszystkie te obrazy tworzą symfonię. Symfonię, która może budzić wiele kontrowersji, mając wady, szukając własnej drogi, jaką chciałaby podążać.

Niemniej jej piękno wynika z naturalności, pasji i autentyzmu. Z prawdziwej muzyki, która potrafi łączyć i motywować do działania. Nie jest więc możliwe, by jednoznacznie wyłonić symbol, który w pełni reprezentowałby ową symfo- nię. Harmonia dźwięków przypomina w swym zapisie przypowieść, w sposób metaforyczny opowiadając o życiu organizacji.

Arboretum to miejsce niebywałe. Pełne kwiatów, drzew i krzewów. Zmetafo- ryzowanie przestrzeni, całości organizacji, jako zieleńca wielorakich gatunków roślin i owadów pomaga niezwykle obrazowo przedstawić sytuację. Każdy park czy wyżej wspomniane arboretum ma pracowników dzierżących narzędzia po- trzebne do dbania o ziemię, z której wyrastają kwiaty oraz wiele innych roślin upiększających świat pięknymi kolorowymi płatkami czy owocami. Są one pod- stawowym elementem potrzebnym do oceny tego, jak działa nasza botaniczna instytucja – czy jesteśmy w stanie dokonać zbiorów, czy może nasz wspaniały niegdyś ogród pożerany i pochłaniany jest przez chwasty niszczące nasz dorobek.

Osobą zarządzającą ogrodem, posiadającą największą wiedzę, jest starszy czło- wiek, który ledwo kuśtykając, porusza się o lasce. Ciężka praca doprowadzająca

do skrajnego wycieńczenia organizmu sprawiła, że przemęczony pomolog stracił wzrok. W sposób czysto intuicyjny porusza się pomiędzy grządkami, drzewami i rabatkami. Garb, będący jednocześnie brzemieniem, świadczy o latach poświę- ceń. Choć sprawia ból i przeszkadza w pracy, jednocześnie staje się symbolem władzy. Właśnie dlatego reszta ogrodników zdaje mu się podporządkowywać.

Dziedzictwo kulturowe nie tylko wyznacza drogę i inspiruje do działań, ale także budzi szacunek. Problemem jest jedynie brak umiejętności interpretowa- nia słów, jakimi posługuje się Mistrz Ogrodu. Pamięta on jeszcze dawne czasy, kiedy jednoznacznie można było opisać rośliny znajdujące się w arboretum.

Chwastów należało się pozbywać, delikatne płatki kwiatów wymagały z kolei najtroskliwszej opieki. Z czasem jednak rośliny poczęły się przekształcać i ewo- luować w nieznane dotąd hybrydy. Stary ogrodnik z bielmem w oku przestał dostrzegać i wyczuwać owe przemiany. Nie wiedział, jak bardzo dynamicznie zmieniają się wszystkie okazy, jak bardzo potrzebują nowej, znacznie lepszej opieki. W swej mądrości Mistrz mógł jedynie prosić poddanych ogrodników o to, by sami starali się powtórnie zadbać o wszystkie wyjątkowe rośliny. Mógł nakierowywać i opowiadać o tym, co do tej pory zdawało się słuszne lub nie.

Wśród ogrodników nastąpiła konsternacja. Zrodziły się pytania o to, które rośliny posiadają wartości autoteliczne. Nikt bowiem nie był pewny, co tak naprawdę jest chwastem, a co tylko go udaje i dopiero z czasem wyda wartościowy owoc.

Z każdym dniem czas upływa, kości Mistrza są coraz bardziej zastałe, a ogrodnicy na nowo próbują zdefiniować swój ogród. Jedyne, co pozostaje niezmienne, to wykopany grób. Czeka on, by istota zmęczona opieką nad arboretum w końcu mogła odpocząć i pozostawić swój dorobek w cudzych rękach. Nie oznacza to, że Mistrz, pozostawiając uczniów, odetnie się od świata roślin. Wręcz przeciwnie, jego grób może się stać miejscem kultu, będąc świadectwem tego, co do tej pory osiągnięte. Panuje jednak zmowa milczenia. Uczniowie boją się osamotnienia na placu bitwy. Mistrz jest z kolei przekonany, że tylko jego wiedza może ich odpowiednio ukierunkowywać. Ogród staje się miejscem, w którym ratowane jest to, co już znane. W cieniu pozostają wszystkie hybrydy – wielkie niewiado- me stające się jabłkiem niezgody pomiędzy ogrodnikami. Każdy pracownik ma własny obraz rzeczywistości i wizję tego, jak winno wyglądać arboretum. Ponadto każda roślina czy krzew zdają się przyjmować odmienną formę w zależności od tego, przez kogo są obserwowane. Tylko próba zrozumienia różnorodnych interpretacji oraz holistyczne spojrzenie umożliwią pogodzenie się z sytuacją.

Istotą nie jest wyplenienie chwastów, które na pierwszy rzut oka zdają się niepo- trzebne. Fundament stanowi obserwacja i umiejętność zrozumienia otaczającego świata, niezależnie od tego, jak bardzo podlega on relatywizacji. Dopiero wtedy do każdego elementu, do każdej rośliny można podejść indywidualnie.

Analogicznie kształtuje się historia opisanej instytucji muzycznej. Dominujące znaczenie ma dziedzictwo kulturowe, które jest drogowskazem wyznaczającym

kierunek organizacji. Nie musi być on jednakże rozumiany wprost. Prędzej powinien się jawić jako inspiracja – niczym Mistrz Ogrodu, który dzięki latom spędzonym w arboretum posiadł ogromną wiedzę i najlepiej utożsamia się z miejscem swej pracy. Równie istotnym elementem wydaje się kultura. Nie wyraża się ona przez jasno wyklarowane symbole, które jednoznacznie oświad- czałyby pracownikom, że dany zbiór wartości mieści się tylko w konkretnych roślinach. W istocie dochodzi do kulturowego zderzenia pomiędzy tym, co przystępne i nieodgadnione. Zrozumienie poszczególnych określeń słownych wytworzonych przez ogrodników to tylko częściowe poznanie całego ogrodu.

Każda relacja powstała pomiędzy pracownikami oraz roślinami, czyli elementami organizacji, stanowi przejaw kultury. Istotą jest założenie, że kultura nie wyraża się poprzez schemat, samą budowę organizacji bądź artefakty, które ogrodnicy sami ustanowią. Jest ona nie tylko wyrazem relacji interpersonalnych, lecz także wynikiem spotkania ja z ja oraz ja z to. Niezależnie od tego, pod jaką postacią przedmioty lub podmioty występują.