MARZENA GRZESIAK
MOŻLIWOŚCI WDROŻENIA KONCEPCJI ZARZĄDZANIA WIEDZĄ W UCZELNI
1. WPROWADZENIE
Zadania uczelni wyższej są określone w „Prawie o szkolnictwie wyższym” [Prawo...
2005, art. 13]. Główny jednak problem tkwi raczej w przystosowaniu celów, związa- nych z realizacją tych zadań, do zmieniających się – wraz z rozwojem cywilizacyjnym - warunków działania i potrzeb społeczeństwa. Możemy zaobserwować, między innymi, wzrost popytu społeczeństwa na wiedzę. Zjawisko to związane jest z pewnością z roz- wojem technologii informacyjnych, dzięki którym możliwe było uświadomienie sobie, jak mało jeszcze wiemy albo czego jeszcze nie wiemy, a dowiedzieć byśmy się chcieli.
Technologie informacyjne stanowią również infrastrukturę społeczeństwa informacyj- nego i gospodarki opartej na wiedzy, dążenie do której jest wpisane w Strategię Lizboń- ską1. Wiedza zgromadzona w uczelni staje się jej strategicznym zasobem, który może być wykorzystany do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Wydawałoby się, że uczel- nie są – z natury rzeczy – organizacjami, w których problemy z zarządzaniem wiedzą nie powinny występować. Rola uczelni wyższych w procesie tworzenia i przekazywania wiedzy jest niezaprzeczalna. Czy jednak same uczelnie potrafią zarządzać wiedzą, która tworzą? Czy istnieją na uczelniach mechanizmy i narzędzia wspomagające procesy związane z zarządzaniem wiedzą? W niniejszym opracowaniu autorka przedstawi kilka uwag w tym zakresie. Stanowić będą one raczej wstęp do dyskusji, niż rzeczywistą ocenę możliwości wdrożenia koncepcji zarządzania wiedzą w uczelniach.
2. MIEJSCE I ZADANIA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ
Zarządzanie wiedzą należy do jednej z nowszych koncepcji zarządzania organizacją.
Termin ten pojawił się dopiero w momencie, kiedy zaczęto postrzegać wiedzę jako zasób, którym należy zarządzać, podobnie jak innymi zasobami przedsiębiorstwa. Jed- nakże koncepcja zarządzania wiedzą od razu wzbudziła problemy terminologiczne wśród przedstawicieli klasycznego nurtu nauk zarządzania jako, że twierdzili oni, iż
1 www.strategializbonska.pl
zarządzać można tylko przedsiębiorstwem rozumianym obiektowo, postrzeganym przede wszystkim jako zbiór zasobów rzeczowych i ludzkich. Zarządzanie wiedzą nie mieści się w tradycyjnej koncepcji funkcji zarządzania [Griffin 1996]. Dotyczy ono i wynika z wszystkich funkcji, czyli: planowania, organizowania, kontrolowania i moty- wowania. Podstawowym celem zarządzania wiedzą jest niekonwencjonalne i coraz szybsze uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej przez organizacje gospodarcze i pozago- spodarcze [Perechuda 2005, s.8]. Dla każdej organizacji, jak uważa Evans, powinna być sformułowana definicja zarządzania wiedzą, do której to definicji nie należy podchodzić zbyt rygorystycznie, ale wskazane jest, aby każdy rozumiał, co się kryje pod tym poję- ciem [Evans 2005, s.29-33].
Z kolei Probst, Raub i Romhardt [2002, s.35] wskazują na konieczność rozróżnienia zarządzania wiedzą i uczenia się organizacji – pierwszy proces można kontrolować i nim zarządzać, natomiast drugi jest procesem samoistnym. Zarządzanie wiedzą będzie miało różny zakres w zależności od organizacji, której dotyczy. Może ono być powią- zane z zarządzaniem informacją, relacjami z klientami czy też kompetencjami. Nie należy natomiast utożsamiać zarządzania wiedzą z technologiami i narzędziami wyko- rzystywanymi do wspomagania procesów zarządzania wiedzą. Zarządzanie wiedzą należy traktować raczej jako próbę poprawy procesów związanych z wiedzą.
Zarządzanie wiedzą może być rozpatrywane w czterech znaczeniach [Perechuda 2005, s. 17-18]:
funkcjonalnym – gdzie obejmuje ono zarówno realizację funkcji zarządzania, jak i funkcji operacyjnych związanych, między innymi, z pozyskiwaniem, two- rzeniem, przechowywaniem i ochroną wiedzy,
procesowym – oznaczającym wdrożenie odpowiedniej struktury organizacyjnej umożliwiającej optymalną realizacje procesów związanych z wiedzą oraz za- pewnienie takiego klimatu i kultury organizacyjnej, które będą sprzyjać rozwi- janiu wiedzy przez pracowników i właściwe wykorzystanie zasobów wiedzy,
instrumentalnym – opisującym metody, narzędzia i instrumenty wykorzysty- wane na wszystkich szczeblach i poziomach organizacji do wspomagania po- szczególnych procesów związanych z wiedzą (jej generowaniem, kodyfikacją, składowaniem czy dystrybucją),
instytucjonalnym – obejmującym system stanowisk i zespołów ludzkich reali- zujących funkcje i zadania związane z zarządzaniem wiedzą i wykorzystujących w tym celu odpowiednie instrumenty organizacyjne oraz techniczne.
Dla realizacji funkcji (ciągłych i cyklicznych) oraz zadań zarządzania wiedzą budo- wany jest w organizacji system zarządzania wiedzą definiowany jako „kompleks zasad, metod, środków, zbiorów informacji, ludzi i sieci ich wzajemnych powiązań, który pozwala przyjąć i realizować strategie zarządzania wiedzą dla osiągnięcia celów organi- zacji” [Perechuda 2005, s.21]. System zarządzania wiedzą obejmuje formalną stronę działania organizacji oraz nieformalne sieci powiązań pomiędzy ludźmi, co wyróżnia ten system spośród innych podsystemów organizacji. Podobnie uważa Sveiby, który wyróżnia w zarządzaniu wiedzą dwie ścieżki: zarządzanie informacją (IT track) i zarzą- dzanie ludźmi (people track) oraz dwa poziomy: organizacyjny i indywidualny [Sveiby 2006].
Zarządzanie wiedzą powinno być wpisane w strategię organizacji. Formułowanie tej strategii stanowi często wyzwanie dla menedżerów. Należy jasno sprecyzować cele działalności i określić sposoby mierzenia stopnia realizacji tych celów – także w zakre-
sie obejmującym zarządzanie wiedzą. W tym momencie przestajemy mówić o zarzą- dzaniu wiedzą, a przechodzimy do realizacji konkretnych działań.
W literaturze [Hansen, Nohria, Tierney, 1999, ss.106-116] wyróżnia się dwie pod- stawowe strategie zarządzania wiedzą:
strategię kodyfikacji – oznaczającą oparcie systemu zarządzania wiedzą na na- rzędziach informatycznych; stosowanie jej wymaga umiejętności wykorzystania nowoczesnej technologii informacyjnej; w wyniku jej stosowania uzyskuje się wysoko scentralizowany system baz danych, sieci i oprogramowania,
strategię personalizacji – zakładającą, że to człowiek posiada, rozwija i dzieli wiedzę, wykorzystując przed wszystkim osobiste kontakty; realizacji tej strate- gii sprzyja tworzenie sieci powiązań między ludźmi i umożliwienie im kontak- tów.
Strategie te determinują sposób podejścia do budowy systemu zarządzania wiedzą w organizacji i określenia podstawowych procesów, którymi w organizacji należy za- rządzać. Zwykle określa się jedną z powyższych strategii jako dominującą, natomiast druga pełni rolę wspomagającą. Z jednej strony wydaje się, że dla uczelni wyższej za strategię dominującą powinna być uznana strategia kodyfikacji. Jednak przekazywanie wiedzy w procesie kształcenia odpowiada raczej strategii personalizacji. Należałoby się zastanowić wobec tego, czy nie opracować własnej strategii zarządzania wiedzą, np.
w oparciu o klasyfikację proponowaną przez Perechudę [2005, s.29-36], który propo- nuje wyróżnienie czterech podstawowych strategii zarządzania wiedzą:
kreacji wiedzy przez współdziałanie,
kreacji wewnętrznej,
absorpcji,
rozpowszechniania wewnętrznego.
Strategie te zostały wyróżnione na podstawie następujących kryteriów:
główny proces związany z wiedzą: transfer lub tworzenie wiedzy,
podstawowe źródło wiedzy: wiedza zewnętrzna lub wewnętrzna,
dominujący obszar wiedzy: wiedza nieistniejąca lub istniejąca.
Wymienione strategie nie powinny być rozpatrywane rozłącznie, ponieważ – ze względu na ukierunkowanie na generowanie wiedzy – wzajemnie się uzupełniają.
W celu ochrony danych, informacji i wiedzy organizacje stosują różnego rodzaju tech- nologie. Należy wówczas określić zakres uprawnień poszczególnych pracowników czy grup. Ochrona wiedzy ma na celu, między innymi, ochronę przed naśladownictwem innowacji, utrzymanie przewagi konkurencyjnej.
3. STAN ZARZĄDZANIA WIEDZĄ W POLSKICH ORGANIZACJACH – WYBRANE WYNIKI BADAŃ
Dla menedżera inteligencja, wyobraźnia i wiedza to podstawowe bogactwo, ale tylko skuteczność obraca je w rezultaty [Drucker 2004]. Inaczej mówiąc, trzeba posiadać lub wypracować umiejętność przekuwania w konkretne rezultaty posiadanych informacji, kwalifikacji, doświadczenia czy wiedzy. Ta umiejętność nazywana jest niekiedy w literaturze „mądrością”.
W organizacji można wyróżnić kilka poziomów zarządzania wiedzą (por.: tabela 1).
KMPG [Zarządzanie...2004] wyróżnia tyle samo poziomów, co Evans [2005, s.37], ale
stosuje dla nich inne nazewnictwo. Ze względu na fakt, iż cechy charakterystyczne dla poszczególnych poziomów są w obu opracowaniach zbliżone, poniżej zaprezentowano tylko jedną klasyfikację.
Tabela 1. Poziomy zarządzania wiedzą
Poziom Nazwa Charakterystyka
1 Chaos nieznajomość koncepcji zarządzania wiedzą
brak mechanizmów zarządzania informacją
brak przepływu informacji
2 Olśnienie odkrycie potrzeby zarządzania wiedzą
uruchomienie pierwszych mechanizmów zarządzania wiedzą
zakup niezbędnych technologii
problemy z dostępnością informacji
3 Inicjacja zalety zarządzania wiedzą stają się oczywiste
wprowadzanie odpowiednich standardów
problemy w wymiarach kulturowym i technologicznym
4 Oswojenie całościowa polityka zarządzania wiedzą
wymierne korzyści
problemy z poprzednich etapów rozwiązane
5 Podporządkowani
e wiedzy zarządzanie wiedzą częścią misji
zarządzanie wiedzą wkomponowane w kulturę
umiejętność zarządzanie wiedzą znajduje odzwierciedlenie w wartości rynkowej
Źródło: [Evans, s. 37]
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Zarządzanie...,s. 16].
Rysunek 1. Obiektywny poziom rozwoju zarządzania wiedzą w badanych firmach wg Knowledge Management Journal ®
Jak wykazały badania przeprowadzone przez KMPG [Zarządzanie...2004]na pozio- mie 3, 4 i 5 znajduje się odpowiednio 28%, 16% i 18% badanych firm, natomiast na poziomie chaosu jedynie 13%. Wyniki takie uzyskano analizując wskazania respon-
14% 61%
24% 1%
1 2 3 4
dentów dotyczące realizacji działań charakterystycznych dla poszczególnych pozio- mów. Jednakże dokonując oceny zrealizowanych i planowanych inicjatyw w zakresie zarządzania wiedzą uzyskano zdecydowanie gorszy obraz rzeczywistości (por.: rysunek 1). Biorąc pod uwagę planowane na najbliższy rok inwestycje, przedstawiono również prognozę, z której wynika, że 57% firm osiągnie poziom trzeci, na niższych poziomach pozostanie po 18%, natomiast poziomy czwarty i piąty osiągnie odpowiednio 4% i 3%
organizacji.
Przedstawione wyniki badań wskazują, że organizacje wykazują rosnące zaintereso- wanie inicjatywami w zakresie zarządzania wiedzą, szczególnie dotyczy to formułowa- nia strategii w tym obszarze. Należałoby jeszcze zadbać o zrealizowanie planowanych przedsięwzięć, gdyż poziom ich implementacji nie jest wysoki [Zarządzanie..., s.14].
Koncepcja zarządzania wiedzą z pewnością była dyskutowana na wielu uczelniach.
Ile z nich faktycznie odpowiedziało sobie na pytanie; „na którym poziomie zarządzania wiedzą jesteśmy”? Pozwoliłoby to na prawidłowe określenie zadań, które z kolei umożliwiłyby usprawnienie procesów związanych z zarządzaniem wiedzą i osiągnięcie wyższego poziomu.
4. REALIZACJA PROCESÓW ZARZĄDZANIA WIEDZĄ W POLSKICH UCZELNIACH
Jak wspomniano wcześniej, zarządzanie wiedzą powinno być wpisane i wynikać ze strategii organizacji. Zatem aspekty związane z zarządzaniem wiedzą, a bardziej szcze- gółowo z procesami realizowanymi w ramach tego zarządzania, powinny znaleźć od- zwierciedlenie w strategii uczelni wyższej. Strategii nie sformułowano we wszystkich uczelniach (lub nie jest ona publikowana za pośrednictwem serwisu www), co stwier- dzono wybierając przypadkowe adresy internetowe polskich uczelni. Dążąc do organi- zacji opartej na wiedzy, należy wyjść od misji i strategii, również strategii w obszarze zarządzania wiedzą. Do wprowadzania efektywnego systemu zarządzania wiedzą nie- zbędne są zazwyczaj zmiany w kulturze organizacyjnej. Wymagają one często wielu zabiegów i mogą być długotrwałe. Prawidłowa realizacja procesów zarządzania wiedzą związana jest z wcześniejszą analizą i reorganizacją procesów realizowanych w organi- zacji. Porównanie cech charakterystycznych dla struktur tradycyjnych i struktur wła- ściwych organizacji opartej na wiedzy przedstawiono w tabeli 2.
Wymagane zmiany struktury organizacyjnej na potrzeby zarządzania wiedzą mogą się okazać dla organizacji zbyt dużym „kosztem”. Analizując poszczególne cechy struktur można stwierdzić, że w uczelniach wyższych nadal dominuje struktura trady- cyjna. Problemem pozostaje odpowiedź na pytanie: czy uczelnie będą w stanie zmienić swoje struktury tak, aby było możliwe przekształcenie jej w organizację opartą na wie- dzy szczególnie, iż zmiany te łączą się często z cesją kompetencji decyzyjnych.
Tabela 2. Struktury organizacji tradycyjnej i opartej na wiedzy
Struktura organizacji tradycyjnej Struktura organizacji zarządzającej wiedzą
długotrwałe, statyczne i przejrzyste
struktury dynamiczne, adaptacyjne i nieostre struktury wysoka, stabilna hierarchia sieć kooperacyjnie powiązanych jednostek
samozarządzających się, niestabilne układy władzy
pionowe kanały sprawozdań,
decyzji i poleceń sieciowe struktury informacyjne i decyzyjne koncentracja na funkcjach koncentracja na procesach
duży nacisk na kontrolę nieformalne mechanizmy wywierania nacisku (kultura organizacyjna, komunikacja,
uczestnictwo) duży stopień centralizacji decyzji i
wysoka formalizacja decentralizacja decyzji i możliwie niska formalizacja
komunikacja formalna w obrębie
zależności hierarchicznych komunikacja nieformalna, w dużym stopniu pozioma
Źródło: [Tabaszewska, s. 37].
Ramy teoretyczne dla procesowego podejścia do zarządzania wiedzą stworzyli Davenport i Prusak [1998]. W zaproponowanym przez siebie modelu wyróżnili trzy zasadnicze procesy:
tworzenie wiedzy,
kodyfikację wiedzy,
transfer wiedzy.
W literaturze [Probst i inni 2002; Bukowitz, Williams 2000, cyt. za: Dąbrowski, Koładkiewicz 2002, s. 4] można również znaleźć inne klasyfikacje, w których wyróżnia się większą liczbę procesów, jednakże ich zakres często pokrywa się w wymienionymi powyżej. Z punktu widzenia niniejszego opracowania podane wyżej wyróżnienie uznano za wystarczające.
O procesach tworzenia wiedzy, rozwijaniu wiedzy można mówić w kontekście ucze- nia się organizacji. Uczelnia z pewnością powinna być organizacją uczącą się, co może osiągnąć realizując procesy dydaktyczne, kształcenia kadry naukowo-dydaktycznej oraz prowadząc badania naukowe. Wiedza leży u podstaw kapitału intelektualnego. Przyrost wiedzy powoduje zatem równoczesny wzrost wartości kapitału intelektualnego organi- zacji. Na temat istoty i znaczenia kapitału intelektualnego również wiele się mówi w ostatnich latach. Jeżeli uznajemy jego wagę, to tym bardziej należy nim zarządzać.
Efektywne zarządzanie wiedzą wymaga również zarządzania kapitałem intelektualnym.
Wiedza ma wymiar zarówno ilościowy, jak i jakościowy [Drucker 2004, s. 304-305], stąd należy określić, jakie metody i narzędzia mogą być wykorzystane do zarządzania wiedzą. Identyfikacja procesów zarządzania wiedzą oraz związków pomiędzy nimi pozwala na przekształcenie nie tylko wiedzy, ale także doświadczenia czy umiejętności w kapitał intelektualny organizacji. Nowa wiedza wytworzona przez pracowników uczelni może stać się także źródłem innowacji. Pewne działania w zakresie innowacyj- ności narzucają nam: Strategia Lizbońska2, czy też przyjęte Założenia Programu Opera- cyjnego Innowacyjna Gospodarka [Założenia...2006. Program ten ma sprzyjać współ-
2 Celem Strategii Lizbońskiej przyjętym na szczycie Rady Europejskiej w Lizbonie w marcu 2000 r. jest
„uczynienie z Unii Europejskiej do 2010 roku najbardziej konkurencyjnej, opartej na wiedzy, zdolnej do trwałego rozwoju z większą liczbą lepszych miejsc pracy gospodarka na świecie”
działaniu ministrów gospodarki i nauki i informatyzacji, a przez to umożliwić dostoso- wanie oferty nauki do potrzeb przedsiębiorstw. (por.: rysunek 2)
Źródło: [Założenia...2006]
Rysunek 2. Cele Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka
W koncepcji zasobowej wiedza jest traktowana jako zasób strategiczny umożliwia- jący osiąganie trwałej przewagi konkurencyjnej. W przypadku uczelni wyższej należa- łoby zdefiniować czynniki, które w sposób obiektywny pozwoliłyby na określenie po- zycji konkurencyjnej. Pewnym wyznacznikiem pozycji konkurencyjnej są rankingi uczelni przygotowywane przez niektóre czasopisma, aczkolwiek zarzuca się im pewne błędy metodologiczne. Można też brać pod uwagę np. liczbę kandydatów ubiegających się o jedno miejsce na uczelni. Z pewnością jednak o pozycji konkurencyjnej mogą świadczyć oceny Komisji Akredytacyjnej, które są świadectwem zapewnienia standar- dów kształcenia. Innym wyznacznikiem pozycji uczelni mogą być kategorie jej wy- działów. Należy pamiętać o tym, że obecnie przy określaniu kategorii brane będą pod uwagę w większym stopniu wdrożenia wyników prowadzonych badań.
Procesy związane z kodyfikacją wiedzy wymagają zdefiniowania potrzeb informa- cyjnych we wszystkich obszarach, co z kolei stwarza podstawę do zaprojektowania i wdrożenia kompleksowego systemu informacyjnego, który umożliwia przepływ infor- macji i skodyfikowanej wiedzy. Jednym z etapów tworzenia systemu zarządzania wie- dzą jest analiza wewnętrznego środowiska organizacji, czego rezultatem jest mapa aktywów wiedzy [por.: K. Perechuda 2005, s. 34-35; Evans 2005, s. 188-208]. Wprowa- dzenie narzędzi wspomagających ewolucję uczelni w kierunku organizacji opartej na wiedzy wymaga rzetelnego rozpoznania potrzeb i analizy dostępnych technologii. Ba- dania przeprowadzone przez KPMG [Zarządzanie... 2004, s.10-12] wykazały, że tech- nologie stanowią istotne wsparcie systemu zarządzania wiedzą. Najczęściej wykorzy- stywanymi w tym obszarze narzędziami były Internet i Intranet, które jednocześnie zostały uznane za narzędzia najskuteczniejsze. Przepływ informacji na uczelni wyższej jest jednym z podstawowych warunków prawidłowej realizacji jej podstawowych za- dań. Przykładowo, wskazane by było, aby osoby odpowiedzialne za realizację projek- tów związanych z wykorzystaniem Funduszy Strukturalnych, czy realizacją Programów Ramowych miały możliwość uzyskania informacji o osobach, które wcześniej realizo- wały takie projekty i mogą pomóc w rozwiązaniu pojawiających się problemów. Trzeba jednak zastrzec, że na uczelni, podobnie jak w innych organizacjach, mogą wystąpić problemy z dzieleniem się wiedzą, jej udostępnianiem. Problemy te występują w mniej- szym stopniu w ramach tej samej jednostki organizacyjnej, natomiast można zaobser- wować ich nasilenie w relacjach pomiędzy różnymi jednostkami organizacyjnymi tej
Dostosowanie oferty sektora nauki do potrzeb przedsiębiorstw
Zwiększenie transferu nowoczesnych rozwiązań do sfery gospodarki
Wzrost gospodarczy
Stworzenie stabilnych podstaw długotrwałej
konkurencyjności polskich przedsiębiorstw
samej, bądź różnych uczelni. W celu uzyskania pożądanej informacji wykorzystywane są wówczas osobiste więzi między pracownikami.
W procesie transferu wiedzy mamy do czynienia z dwoma procesami, które muszą wystąpić: transmisją wiedzy oraz jej przyjęciem przez odbiorcę. W literaturze wymienia się bariery utrudniające przepływ wiedzy w organizacjach. Można przypisać do jednego z trzech obszarów [Evans 2005, s.56-57]:
struktury,
ludzi,
metod zarządzania.
Warunkiem sprawnego przepływu wiedzy jest istnienie sprawnego systemu komuni- kacji. Powstaje on niejako przy okazji tworzenia systemu informacyjnego, którego in- frastruktura jest wykorzystywana w procesie komunikacji. Przepływ wiedzy następuje również w relacjach pracowników naukowych ze studentami w trakcie realizacji pro- cesu dydaktycznego czy relacjach pomiędzy pracownikami naukowymi. Należy podej- mować działania w zakresie koordynowania procesów zdobywania, pomnażania i wy- korzystywania wiedzy dostępnej w organizacji i otoczeniu. W procesie przepływu wie- dzy może być wykorzystany Internet, który umożliwia również pracę zdalną (poza zaję- ciami dydaktycznymi i konsultacjami w zasadzie nie istnieje konieczność świadczenia pracy w miejscu pracy). Zadania związane z rozwijaniem wiedzy, prowadzeniem badań naukowych mogą być realizowane przez pracowników uczelni w dowolnym, dogodnym dla nich miejscu i czasie. Jedynie prace badawcze, przy których konieczny jest dostęp do specjalistycznych pracowni czy laboratoriów, wymagają obecności pracownika w konkretnym miejscu.
Natomiast z pewnością należy zintensyfikować wysiłki w zakresie przepływu wiedzy z uczelni do otoczenia biznesowego po uprzednim zidentyfikowaniu potrzeb w tym zakresie. Przedsiębiorca poszukujący kontaktu z instytucją naukowo-badawczą powi- nien wiedzieć, gdzie może szukać pomocy w rozwiązaniu określonych problemów.
Uczelnie na swoich stronach internetowych nie zmieniają odsyłaczy dla sfery bizne- sowej. Funkcjonujące biura transferu wiedzy i technologii nie muszą być jednoznacznie kojarzone przez przedsiębiorców z tym, że właśnie te jednostki organizacyjne zajmują się współpracą pomiędzy jednostkami gospodarczymi i naukowo-badawczymi3. Dla porównania - na stronach internetowych uczelni zachodnich znajdują się moduły prze- znaczone dla przedsiębiorstw. Działalność w zakresie transferu wiedzy umożliwia uczelniom także „Prawo o szkolnictwie wyższym”, w którym określono, iż „w celu lepszego wykorzystania potencjału intelektualnego i technicznego uczelni oraz transferu wyników prac naukowych do gospodarki, uczelnie mogą prowadzić akademickie inku- batory przedsiębiorczości oraz centra transferu technologii” [Prawo...2005, art. 86].
Takie inkubatory czy centra transferu technologii powstały już przy niektórych polskich uczelniach, w wielu realizowane są projekty, w wyniku realizacji których takie organi- zacje mają powstać.
5. PODSUMOWANIE
W związku ze zmianami, jakie zachodzą w otoczeniu oraz zadaniami realizowanymi w ramach budowy społeczeństwa informacyjnego, uczelnie wyższe stają przed nowymi
3 Przykładem polskiej uczelni, która na stronie głównej umieściła odsyłacz do oferty dla sfery gospodarki jest Politechnika Wrocławska (patrz: http://www.pwr.wroc.pl/)
wyzwaniami. Nie tylko potrzeby zgłaszane przez otoczenie gospodarcze, potrzeby spo- łeczeństwa w zakresie edukacji, ale także czynniki demograficzne powodują, że uczel- nia wyższa, aby uzyskać przewagę konkurencyjną, sięga po nowe metody i narzędzia.
Niezbędne staje się wdrażanie takich koncepcji zarządzania, które umożliwią jej funk- cjonowanie w ciągle zmieniającym się otoczeniu. Implementacja zarządzania wiedzą wydaje się zasadna, jednak w celu jej prawidłowego wdrożenia należy dokonać dia- gnozy organizacji i opracować indywidualny plan wcielenia w życie opracowanej stra- tegii uwzględniającej zarządzanie wiedzą.
BIBLIOGRAFIA
[1] Dąbrowski J., Koładkiewicz I., Inicjatywy zarządzania wiedzą
w przedsiębiorstwach działających w Polsce, Organizacja i Kierowanie, Nr 2, 2002.
[2] Davenport T.H., Prusak L., Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press, Boston 1998.
[3] Drucker P., Menedżer skuteczny, MT Biznes, 2004.
[4] Drucker P., Zawód menedżer, MT Biznes, 2004.
[5] Evans Ch., Zarządzanie wiedzą, PWE Warszawa 2005.
[6] Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999.
[7] Hansen M.T., Nohria N., Tierney T., What’s your strategy for managing knowledge?, Harvard Business Review March-April 1999, s.106-116.
[8] Krawiec F., Mechanizmy transferu wiedzy i technologii, „Przegląd Organizacji”
7-8-2006, s. 26-31.
[9] Perechuda K. (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, PWN Warszawa 2005.
[10] Prawo o szkolnictwie wyższym, Dziennik Ustaw Nr 164 z dnia 30 sierpnia 2005 r.
poz. 136.
[11] Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna ekonomiczna, Kraków 2002.
[12] Sveiby K-E., What is Knowledge Management?,
http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/KnowledgeManagement.html (dostęp dn.
30.10.2006).
[13] Tabaszewska E., Organizacyjne aspekty zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie, Przegląd Organizacji, 7-8-2006, s. 37-39.
[14] Założenia Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka
http://www.dotacjeue.org.pl/default.aspx?docId=1732 (dostęp dn. 30.10.2006).
[15] Zarządzanie wiedzą w Polsce 2004. Raport badawczy, http://www.kpmg.pl/index.thtml/pl/library/raporty/index.html?
cid=52616e646f6d4956c56c67d84833716f5b8758079f732237 (dostęp dn.
30.10.2006).
[16]http://www.sgh.waw.pl/ogolnouczelniane/fundusze_europejskie/wnioski_zlozone/
2_6_ZPORR_TW/view?searchterm=transfer%20technologii (dostęp dn.
30.10.2006)
[17]http://www.pg.gda.pl/oferta/index.shtml (dostęp dn. 30.10.2006)
[18]http://www.uni.lodz.pl/portal/jednostki.php?typu=0&id_jedn=534&strukt_key=
(dostęp dn. 30.10.2006)
[19]http://icul.uni.lodz.pl (dostęp dn. 30.10.2006) [20]http://www.pwr.wroc.pl/ (dostęp dn. 30.10.2006) [21]www.strategializbonska.pl/ (dostęp dn. 30.10.2006)
