Prognozowane kierunki zmian w globalnym otoczeniu organizacji

(1)

Lidia Włodarska-Zoła

Prognozowane kierunki zmian w

globalnym otoczeniu organizacji

Problemy Profesjologii nr 1, 41-47

(2)

UNIWERSYTET ZIELONOGÓRSKI • POLSKIE TOWARZYSTWO PROFESJOLOG1CZNE

Problem y Profesjologii 1/2010

Lidia W łodarska-Zoła

PROGNOZOWANE KIERUNKI ZMIAN

W GLOBALNYM OTOCZENIU ORGANIZACJI

Streszczenie

Zmiany dokonujące się w otoczeniu organizacji wpływają na jej funkcjonowanie. Prze widywanie tych zmian z wyprzedzeniem pozwala menedżerom przygotować organizację na ich nadejście. Dlatego tak ważne jest trafne prognozowanie kierunków zmian w glo balnym otoczeniu organizacji. Autorka artykułu przytoczyła wizje przyszłej rzeczywisto ści podane przez specjalistów i futurologów.

Słowa kluczowe: otoczenie organizacji, zmiany, prognozowanie

FERECASTED DIRECTIONS OF CHANGES IN ORGANISATION’S GLOBAL ENVIRONMENT

Summary

Changes occurring in organization’s environment impact its operations. Forecasting o f those changes allows managers to prepare organization for appropriate adjustments. Therefore, successful forecasting o f directions o f changes in organization’s global envi ronment is of major importance. The author described visions o f the future presented by specialists and futurologists.

Key words: organization’s environment, changes, forecasting

O rganizacja funkcjonuje w w arunkach dynam icznie zm ieniającej się gospodarki rynkowej. Peter F. D rucker człow iek, którego biznes Am eryki i Japonii uważa za ojca sw oich sukcesów , ju ż w 1995 roku w yraził opinię, że m enedżerow ie „nie m ogą zakładać, że dzień jutrzejszy będzie przedłużeniem dzisiejszego. Przeciwnie, m uszą zarządzać z m yślą o zm ianach; o zm ianach ja k o o szansie i ja k o zagrożeniu” 1.

Rynek dzisiejszy i otoczenie firm ulegają ciągłym zm ianom , stają się coraz bardziej w y magające, zm ieniają się upodobania klientów, pojaw iają się now e technologie, rośnie konku rencja krajow a i zagraniczna, która zw iększa w ym agania co do jakości produkcji. U rynko w ienie gospodarki zm usza m enedżerów do w prow adzania zm ian organizacyjnych, nowych technologii, zm niejszania zatrudnienia, dokonyw ania zm iany św iadom ości załogi itp.

1 P.F. Drucker. Zarządzanie w czasach burzliwych, Wydawnictwo „Nowoczesność”, Warszawa 1995, s. 47.

(3)

42 LID IA W ŁO D A RSKA -ZOLA

A ktualna sytuacja, w której w iększość przedsiębiorstw znajduje się w kryzysie, w ym aga od m enedżerów w łaściw ego zarządzania, które pow inno zależeć od rodzaju w ykonyw anych przez przedsiębiorstw a zadań oraz od w arunków , w których są one realizowane. Inaczej prze biega proces zarządzania w przypadku zadań standardow ych, takich jak: produkcja, działal ność finansow a, handel, niż w sytuacjach na przykład restrukturyzacji przedsiębiorstw a czy przygotow yw ania i realizacji now ych przedsięw zięć. Dlatego m ożna w yróżnić trzy rodzaje zarządzania, które m ogą m ieć m iejsce w przedsiębiorstw ie. Jest to z a r z ą d z a n i e s t a n d a r d o w e zw iązane z sytuacjam i charakterystycznym i dla obszaru w zględnej pew ności, z a r z ą d z a n i e z m i a n a m i odnoszące się do sytuacji nowych, ale w których m ożna określać praw dopodobieństw o pow odzenia albo porażki oraz z a r z ą d z a n i e p r z y s z ł o ś c i ą , które w ystępuje wtedy, gdy sytuacja przedsiębiorstwa nakazuje odejście od stosow anych do tej pory zasad i procedur i zastąpienia ich now ym i, które m a ją zapew nić dostosow anie się do w arunków staw ianych przez otoczenie2.

W raz ze zm ianam i zachodzącym i na rynku pracy, które są efektem dokonującej się w Polsce transform acji system ow ej oraz w w yniku procesów globalizacji, zachodzących w skali m iędzynarodow ej poszerza się rodzaj i zakres problem ów zw iązanych z efektyw nym funkcjonow aniem organizacji oraz w zrasta ilość czynników, które w pływ ają na to funkcjo nowanie. W zw iązku z tym coraz częściej m enedżerow ie nie są w stanie skutecznie rozw ią zyw ać problem ów sw oich firm, ze w zględu na nieoczekiw ane zm iany w ich otoczeniu, po nieważ w cześniej nie spodziew ali się ich - nie byli w ięc do nich przygotowani. Bogdan W aw rzyniak kom entuje ten stan rzeczy słow am i: „w części taka sytuacja je s t od nich nieza leżna, a w ynika z burzliw ości i braku przejrzystości otoczenia, w części zaś stanowi rezultat dotychczasow ych, eksponujących przeszłość koncepcji nauczania i dośw iadczeń praktyki zarządzania. K ierow nicy nie m ają um iejętności niezbędnych do zarządzania przyszłością, czym de fa c to je st zarządzanie zm ianam i”3.

Takim sytuacjom zapobiec m oże posiadanie odpowiedniej wiedzy, kom petencji, kw alifi kacji oraz cech osobow ości adekw atnych do zm ieniającej się sytuacji w otoczeniu organiza cji. N ależy w ięc po pierw sze m ożliw ie trafnie przew idyw ać zm iany, które się pojaw ią oraz z w yprzedzeniem w ybrać odpow iednich, ze względu na predyspozycje, przyszłych m enedże rów i przygotow ać ich do pracy w w arunkach, które zastaną.

Specjaliści z dziedziny zarządzania w ypow iadają opinie na tem at przem ian, które doko nają się w zarządzaniu organizacją. Przytoczę niektóre z nich:

- Jerzy O sm elak uw aża, że organizacja albo zaadaptuje się do w arunków zew nętrznych (potrzeb klientów , zm ian przepisów praw nych) i w arunków w ew nętrznych (w zrastające koszty, brak efektyw ności, oczekiw ania i interesy pracowników), albo zginie4;

- Jarosław Helm an i Iwona G łażew ska sądzą, „że w przyszłości przedsiębiorstw a pragnące przetrwać na coraz bardziej konkurencyjnym rynku, będą zm uszone ostatecznie porzucić

2 B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku. Wydawnictwo „Poltext”, War szawa 1999, s. 27.

3 Tamże, s. 97.

4 J. Osmelak, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Biblioteka Menedżera i Służby Pracowniczej, z. 97, Oficy na Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1995.

(4)

Prognozowane kierunki zmian.. 43 widzenie analityczne na rzecz system ow ego i skupić swe wysiłki na zarządzaniu proce sam i” 5;

- konkurencja na rynku ju ż dziś powoduje, że firmy jeśli chcą osiągnąć sukces m uszą koncentrow ać się na innow acjach i dobrym m arketingu. W przyszłości proces ten nasili się i zgodnie z opinią P.F. D ruckera m arketing i innow acje będą stanow ić dwie podstaw ow e funkcje w sferze przedsiębiorczości6;

- M ałgorzata G ableta uw aża, że w spółczesna organizacja potrzebuje „przede w szystkim ludzi, którzy posiadają «środki produkcji» w postaci kom petencji” 7;

- Je ff Taylor i Doug H ardy8 przewidują, że w przyszłości pracow nik będzie m usiał w w ięk szym stopniu polegać na sobie, podnosić poziom swoich um iejętności oraz być gotow y w każdej chwili na przekw alifikow anie się;

- przedsiębiorstwo dziś i w przyszłości musi być otw arte na rynek i aby dostosow yw ać swo j ą produkcję do je g o potrzeb musi być również otw arte na sprawy w ew nętrzne zw iązane

z doskonaleniem sw ego potencjału technicznego, organizacji i innowacji, pow inno też dbać o pracowników i m obilizow ać ich do podnoszenia kwalifikacji.

W raz z postępującym i przem ianam i, zm ieniał się będzie charakter funkcji kultury organi zacyjnej (funkcji integracyjnej, percepcyjnej i adaptacyjnej9). Pracownicy przywykli do tra dycyjnej kultury organizacji, będącej kulturą „niskiej tolerancji niepew ności” , aby sprostać nowym w ym aganiom będą zm uszeni zrozum ieć i zaakceptować, że w nowej kulturze organi zacyjnej:

- funkcja integracyjna oznacza um iejętność łatw ego integrow ania się z różnymi grupami społecznym i;

- funkcja percepcyjna oznacza w ysiłek zrozum ienia rzeczyw istych znaczeń i uwarunkow ań obserw ow anych faktów , zdarzeń i procesów;

- funkcja adaptacyjna oznacza um iejętność przystosow yw ania się do zm ieniających się sy tuacji, albo w spółtw orzenia w zorów kulturowych z przedstaw icielam i różnych grup spo łecznych - w ym aga to w yzw olenia się z własnych schem atów m yślowych i ograniczeń kulturowych.

Poniew aż przem iany w zarządzaniu organizacją należy rozpatryw ać w kontekście przy szłości, która wyłoni się z postępującego procesu zm ian zachodzących w otoczeniu firmy, niezm iernie ważne je st trafne prognozow anie tych zm ian.

Przytoczę tu charakterystykę otoczenia zaprezentow aną przez Józefa Penca:

5 J. Helman, I. Gtażewska, Zarządzanie czwartej generacji, [w:] Menedżer jakości. Jakość. Środowisko.

Bezpieczeństwo, red. J. Bagiński, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000, s. 19.

6 P.F. Drucker, Praktyka zarządzania, Wydawnictwo „Nowoczesność”, Warszawa 1998, s. 52.

7 M. Gableta, Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekono micznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2003, s. 207.

8 J. Taylor, D. Hardy, Jak efektywnie poszukiwać pracy. Wykorzystanie metody firm y Monster, tłum. J. Kardaszewski, Oficyna Ekonomiczna, Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych Sp. z o.o., Kraków 2006, s. 28.

9 Funkcje te omówił m in. Cz. Sikorski w: Kulturowe uwarunkowania elastycznych form zatrudnienia, [w:] Praca. Gospodarka. Społeczeństwo, Studia i szkice socjologiczne dedykowane Profesor Jolancie Kulpiń- skiej, red. K. Doktór, K. Konecki, W. Warzywoda-Kruszewska, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2003, s. 54-55.

(5)

44 LIDIA W ŁO D A RSKA -ZO LA

- rośnie złożoność środow iska i rynku, a ryzyko występuje w szędzie w każdej dziedzinie działalności;

- zw iększa się trudność dokładnego program ow ania przyszłości, w szelkie długofalow e stra tegie w przem yśle stają się niebezpieczne, ponieważ zm uszają do zgadyw ania czego klient będzie chciał w przyszłości;

- rośnie liczba czynników (zm iennych) decydujących o sukcesie firmy oraz znaczenie ela stycznego działania zintegrow anego z potrzebam i odbiorców;

- rośnie zainteresow anie społeczeństw a problem am i ekologicznym i i hum anistycznym i, co pow oduje w iększy nacisk na etyczne aspekty działalności gospodarczej firmy;

- następuje szybka dezaktualizacja naw et najlepiej opracowanych planów, w zrasta liczba możliwych rozw iązań i ro sn ą koszty popełnianych błędów;

- zw iększa się liczba zarów no krajow ych, ja k i zagranicznych w ydarzeń m ających w pływ na zachow anie się i program ow anie rozw oju przedsiębiorstwa;

- zm niejsza się okres na ja k i m ożna planować z jakim kolw iek przynajm niej stopniem pew ności;

- kluczem do sukcesu staje się szybkie reagow anie na im pulsy docierające z rynku;

- zw iększają się w ym agania co do jakości oraz term inow ości dostaw i usług serw isow ych, spada atrakcyjność innowacji, co pow oduje, że jedynym sposobem zachow ania dobrej po zycji na rynku je s t utrzym anie w ysokiego w spółczynnika innowacyjności;

- znacznie skraca się czas przekazynia, opracow yw ania i przechow yw ania inform acji, spada ich w artość i użyteczność dla przedsiębiorstw a a jednocześnie rosną koszty ich pozyski wania;

- zw iększa się liczba osób w ykształconych, co pow oduje potrzebę współpracy z placów kam i naukow ym i i w zbogacania system ów pracy o wartości intelektualne i funkcje autonom icz ne;

- postępuje proces dem okratyzacji życia i rośnie niepew ność oraz zm ienność system u spo łecznego, co pow oduje zachw ianie równow agi wywołanej zm ianam i (w zrost m obilności zaw odow ej, konieczność rekw alifikacji, poczucie niepewności zatrudnienia itp.) i zw iąza ne z tym utrudnienia w dostosow yw aniu się do nowych w arunków 10.

Cechy otoczenia podane w przytoczonej wyżej charakterystyce będą w ystępowały rów nież w przyszłości, ale z w iększym nasileniem .

Dzięki określeniu tych cech uzyskam y w izję przyszłej rzeczywistości. Jest ona potrzebna głów nie ze w zględu na przeciw działanie sytuacjom kryzysow ym , tak też uw aża Federico M ayor, który pisze, iż: „pierw szym w arunkiem ratunku przez w yobraźnię je s t antycypacja i dalekosiężna w izja, przew idyw anie i zapobieganie” 11, opinia ta pozostaje w duchu w ypo wiedzi A lberta Einsteina: „w chw ilach kryzysu jedynie w yobraźnia staje się w ażniejsza od

10 J. Penc, Menedżer u' uczącej się organizacji. Wydawca: „Menadżer”, Łódź 2000, s. 7-8.

11 F. Mayor, Przyszłość ń ń a la , tłum. J. Wolf, A. Janik, W. Rabczuk, Wydawca: Fundacja Studiów i Ba dań Edukacyjnych, Warszawa 2001, s. 25.

(6)

Prognozowane kierunki zmian. 45 w iedzy” 12. W ynika z tego że, jeśli chcem y, by kształtow ana przez nas przyszłość, była lepsza, opierajm y się na rzetelnej w iedzy i ukształtowanej przez n ią w łasnej wyobraźni.

Przytoczę przew idyw ania dotyczące przyszłości innych specjalistów , także futurologów: - niepom iernie w zrośnie rola czynności intelektualnych, społeczeństw o nie będzie ju ż

w yłącznie społeczeństwem pracy, ale stanie się społeczeństwem wiedzy i pracy, praca będzie głów nie pracą w ytw órczą i usługową, badaw czą i tw órczą - rów nież w zakresie uczenia się oraz organizacyjną i sterow niczą13;

- F. M ayor uważa, że aktualny system społeczno-gospodarczy rozkłada „daw ne w artości pracy, by je zastąpić podw ójną logiką niestałości, niepewności i niezwykłej krótkoterm i- nowości, oraz selektywnych doborów ” l4, w efekcie czego zw iększy się dystans m iędzy wysoko kw alifikowanym i zaw odowcam i a nisko kw alifikowanym i pracownikam i, a także między przedstaw icielam i tego sam ego zawodu o zbliżonych kom petencjach;

- w edług Jerem y’ego R ifkina „przed nami historyczne rozdroże w dziejach ludzkości. G lo balne korporacje m ogą w ytw arzać bezprecedensow e ilości dóbr i usług przy coraz m niej szym zatrudnieniu. N ow e technologie prow adzą nas w erę produkcji praw ie bez robotni ków, akurat w takim m om encie historii świata, kiedy ludzkość osiągnęła niebyw ałą liczeb ność. Zderzenie m iędzy presją zaludnienia a coraz mniejszymi szansami zatrudnienia bę dzie kształtow ać geopolitykę nowej gospodarki nowoczesnych technologii przez pierw sze dekady nowego stulecia” 15;

- w edług K arla R aim unda P oppera interakcja m iędzy św iatem m aterialnym i fizycznym , światem przeżyć ludzkich i podśw iadom ych procesów psychicznych oraz światem tw orów ludzkiego umysłu „m oże być traktow ana ja k o kształtow anie rzeczyw istości” 16;

- Alvin Toffler prognozuje, że przem iany zachodzące w raz z trzecią falą, doprow adzą do stw orzenia - pierwszej w dziejach - cywilizacji „ponadrynkow ej” 17;

- J. Taylor i D. Hardy uważają, że „ktoś, kto m a dw adzieścia lat i w kracza teraz na rynek pracy, przed ukończeniem trzydziestego roku życia praw dopodobnie ośm iokrotnie zm ieni miejsce pracy, natom iast w całej swojej karierze zawodowej uczyni to aż dw udziestokrot nie” 18;

12 Tamże, s. 25.

,3 Por. Encyklopedia pedagogiczna XXI wieku, t. IV, red. E. Różycka, Wydawnictwo Akademickie „Żak”, Warszawa 2005, s. 787.

14 F. Mayor, Przyszłość ŕiviata..., s. 13.

15 J. Rifkin, Koniec pracy. Schyłek siły roboczej na świecie i początek ery postrynkowej, Wydawnictwo Dolnośląskie, Wroclaw 2001, s. 264-265.

16 K R. Popper, W poszukiwaniu lepszego świata. Wykłady i rozprawy z trzydziestu lat, tlum. A. Malinow ski, Wydawnictwo „Książka i Wiedza” , Warszawa 1997, s. 42.

17 A. Toffler terminem „ponadrynkowa” określa cywilizację, która nadal potrzebuje rynku, ale bazuje na tym, który już zostal zbudowany. Marketyzacja przestanie być główną inwestycją nowej cywilizacji, która skon centruje się na nowych sprawach, między innymi na postępie w nauce, twórczości, na powstawaniu nowych społecznie użytecznych instytucji: społecznych i politycznych, dzięki którym cywilizacja trzeciej fali zasłuży na miano naprawdę ludzkiej.

18 J. Taylor, D. Hardy, Jak efektywnie poszukiwać pracy. Wykorzystanie metody firm y Monster, tłum. J. Kardaszewski, Oficyna Ekonomiczna, Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych Sp. z o.o., Kraków 2006, s. 22.

(7)

46 LIDIA W ŁO D A RSK A -ZOLA

- w edług Stanisław y Borkowskiej w XXI w ieku nastąpią „głębokie przekształcenia struktur zatrudnienia, w szczególności zaś nieuchronny skokow y w zrost kwalifikacji i stały ich rozwój, w iększa elastyczność zatrudnienia i płac, a w konsekwencji pogłębianie się nie równości płacow ych. Transform acja zbiorow ych stosunków pracy i rozwój HRM oraz po szukiw anie form identyfikacji pracow ników z celami firm y” 19;

W izje przyszłej rzeczyw istości i funkcjonującego w niej człowieka, jako pracownika za trudnionego w organizacji - przytoczyłam tu tylko niektóre z nich - nie tw o rz ą je j spójnego obrazu, a czasami w ręcz się w ykluczają. W szyscy progności są zgodni co do tego, że „przy szłość nie je s t »poznaw alna« w sensie dokładnych przepowiedni” 20 oraz, że obecnie jesteśm y w kryzysow ym okresie przełom u, przechodzenia od „um ierającej” starej cywilizacji do „ro dzącej się” nowej cyw ilizacji i przebrnięcie przez ten okres stanowi ogrom ne w yzw anie, „dezorientację i stres spow odow ane próbami radzenia sobie ze zbyt w ielom a zm ianam i w zbyt krótkim czasie”21. A. T offler nazyw a ten okres „szokiem przyszłości”, ale chodzi mu niew ątpliw ie o szok spow odow any przechodzeniem do przyszłości.

M ożna postaw ić pytanie: Czy potrzebne są prognozy przyszłości, jeśli z góry w iadom o, że przyszłość będzie inna od tej przew idyw anej? A. T offler odpowiada: „lepiej, byśmy zaopa trzyli się chociażby i w ogólną, i niekom pletną mapę, którą należy spraw dzać i popraw iać, niż byśmy mieli być pozbaw ieni m apy w ogóle”22 - ta w ypow iedź Tofflera m oże stanow ić kon kluzję m ojego w ystąpienia.

Bibliografia

B orkow ska S., W yzw ania w obec p ro b le m ó w p ra c y , „P ed ag o g ik a Pracy” 1999, nr 35. D rucker P.F., P ra ktyka za rzą d za n ia , W ydaw nictw o „N o w o czesn o ść ”, W arszaw a 1998.

D rucker P.F., Z a rzą d za n ie w cza sa ch burzliw ych, W ydaw nictw o „N o w o czesn o ść” , W arszaw a 1995.

E ncyklopedia p e d a g o g ic zn a X X I w ieku, t. IV, red. E. R óżycka, W ydaw nictw o A k ad em ick ie „Ż ak ” ,

W arszaw a 2005.

G ab leta M ., C zło w iek i p r a c a w zm ien ia ją cym się p rzed sięb io rstw ie, W ydaw nictw o A kadem ii E ko nom icznej im. O sk ara L angego w e W rocław iu, W rocław 2003.

H elm an J., G łażew sk a I., Z a rzą d za n ie czw a rtej g e n era cji, [w:] M en ed żer ja ko ś ci. Jakość. Środow isko.

B ezpieczeństw o, red. J. B agiński, O ficy n a W ydaw nicza P olitechniki W arszaw skiej, W arszaw a

2000.

M ayor F., P rzyszło ść św iata, tłum . J. W olf, A. Janik, W. R abczuk, W ydaw ca: F un d ac ja S tudiów i B adań E dukacyjnych, W arsza w a 2001.

O sm elak, Z a rzą d za n ie za s o b a m i ludzkim i, B ib lio tek a M enedżera i S łużby P racow niczej, z. 97, O fic y  n a W y d aw n icza O śro d k a P ostępu O rganizacyjnego, B ydgoszcz 1995.

Penc J., M en ed żer w u czą c ej się organizacji, W ydaw ca: „ M en ad żer” , Ł ó d ź 2000.

P o p p e r K .R ., W p o szu kiw a n iu lep szeg o św iata. W ykłady i ro zp ra w y z trzydziestu lat, tłum . A. M ali now ski, W y daw nictw o „K siążk a i W iedza” , W arszaw a 1997.

19 S. Borkowska, Wyzuwania wobec problemów pracy, „Pedagogika Pracy” 1999, nr 35, s. 15.

20 A. Toffler, Zmiana władzy. Wiedza. bogachvo i przemoc u progu XXI stulecia, tłum. P. Kwiatkowski, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2003, s. 18.

21 Tamże, s. 16.

(8)

Prognozowane kierunki zmian. _{A l}

Rifkin J., Koniec pracy. Schyłek siły roboczej na świecie i początek ery postrynkowej, Wydawnictwo Dolnośląskie, Wrocław 2001.

Sikorski Cz., Kulturowe uwarunkowania elastycznych form zatrudnienia, [w:] Praca. Gospodarka.

Społeczeństwo, Studia i szkice socjologiczne dedykowane Profesor Jolancie Kulpińskiej, red.

K. Doktór, K. Konecki, W. Warzywoda-Kruszewska, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2003.

Taylor ]., Hardy D., Jak efektywnie poszukiwać pracy. Wykorzystanie metody firm y Monster, tłum. J. Kardaszewski, Oficyna Ekonomiczna, Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych Sp. z o.o., Kraków 2006.

Wawrzyniak B., Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku, Wydawnictwo „Poltext”, Warszawa 1999.