Proces planowania strategii rozwoju lokalnego i regionalnego w kontekście działań realizowanych na pograniczu polsko-niemieckim : (wybrane aspekty)

Robert Radek

Proces planowania strategii rozwoju

lokalnego i regionalnego w

kontekście działań realizowanych na

pograniczu polsko-niemieckim :

(wybrane aspekty)

Studia Politicae Universitatis Silesiensis 3, 195-223

2007

Robert Radek

Proces planowania strategii

rozwoju lokalnego i regionalnego

w kontekście działań realizowanych

na pograniczu polsko-niemieckim

(wybrane aspekty)

W rozw ażan iach dotyczących w spółpracy tran sg ran iczn ej b ard zo czę­ sto przew ija się a sp e k t społeczności lokalnych i regionalnych, k tó re s ta n o ­ w ią b azę tej współpracy. Z w raca się ta k ż e uw agę n a stra te g ie , k tó re n a ty ch o b szarach s ą kreow ane. W ażne z atem je s t ta k ż e precyzyjne o k reśle­ nie i w yjaśnienie, n a czym polega ów rozwój lokalny i rozwój regionalny, tym bardziej, że dość często m ożna sp otkać się z zam ieszaniem znaczenio­ wym p rostych w ydaw ałoby się pojęć1.

Rozwój lokalny z uw agi n a fak t, iż dokonuje się w e w szystkich a s p e k ­ ta c h życia w spólnoty lokalnej, m ożna opisyw ać z różnych p u n k tó w w idze­ n ia , począw szy od ekonom icznego, p rzez politologiczny, socjologiczny,

1 Trzy pojęcia s ą bardzo zbieżne, mianowicie „rozwój”, „wzrost” i „postęp”. Można je za W. Kłosowskim określić jako „proces zm ian, przeobrażeń powodujących przejście od stanu mniej doskonałego do doskonalszego”. Intuicyjnie wyczuwamy, że „wzrost” odnosi się przede w szystk im do zm ian, które można uchwycić ilościow o (w zrastają bowiem w yliczalne ilościow o w skaźniki), z kolei „postęp” ma odniesienie aksjologiczne (postę­ pem bowiem często nazyw am y zm iany słu szn e w św iecie wartości przyjętych jako punkt od niesienia oceny). „Rozwój” najlepiej n atom iast rozpoznać w terenie, że w danej spo­ łeczności n astępu je rozwój, a w innej nie widać jego symptomów, n ie zaś próbować uchwycić pojęciowo istoty rozwoju. Zob. W. K ł o s o w s k i : S trategie rozwoju lokalnego:

p ropozycja u p o rzą d k o w a n ia p o d sta w m etodycznych. W: P o lityk a a p rze m ia n y czasu.

Red. J. L i s z k a . Bielsko-Biała 2003, s. 292.

geograficzny, a kończąc n a organizacyjnym i w ielu in nych płaszczyznach, które tru d n o ostatecznie ustalić. Uchwycenie istoty tego pojęcia, ja k widać, nie stan o w i łatw ego z ad a n ia. Rozwój lokalny z atem to zharm onizow ane i system atyczne działanie, prow adzone w społeczności lokalnej z udziałem zainteresow anych, którego re z u lta ty słu ż ą z a sp o k ajan iu potrzeb społecz­ nych miejscowej ludności i przyczyn iają się do ogólnego p o stępu 2. To tak że proces, w k tórym w ładze lokalne oraz organizacje sąsiedzkie a n g a ż u ją się w celu stym u lo w an ia lub przynajm niej u trz y m a n ia działalności gospodar­ czej lub z a tru d n ie n ia . G łów nym celem tego zaa n g ażo w an ia je st stw o rze­ nie lokalnych możliwości (pow stania) za tru d n ie n ia w dziedzinach k o rzy st­ nych dla całej społeczności lokalnej. W procesie gospodarczego rozwoju lo­ kalnego używ ane s ą miejscowe zasoby n a tu ra ln e , ludzkie oraz in sty tu cjo ­ nalne3.

Za rozwój lokalny u zn a je się rów nież p ro w adzen ie d ziałań n a rzecz rozwoju gospodarczego i społecznego danej jed n o stk i tery torialnej (m iasta, gminy) z w ykorzystaniem jej zasobów, uw zględnieniem potrzeb m ieszk ań ­ ców oraz z ich u d ziałem w podejm ow anych d z ia ła n ia c h 4. In n y z badaczy tra k tu je rozwój lokalny jako skoordynowane i system atyczne działanie spo­ łeczności lokalnej, w ładzy lokalnej oraz pozostałych podmiotów, funkcjo­ nujących w gm inie, zm ierzające do k reo w an ia now ych i popraw y is tn ie ją ­ cych w alorów użytkow ych gminy, tw o rzen ia k o rzy stn y ch w aru n kó w dla lokalnej gospodarki oraz zap ew n ien ia ła d u p rzestrz en n eg o i ekologiczne­ go5. Przez rozwój lokalny rozum iem y rów nież procesy inicjowane i k reow a­ ne św iadom ie przez w ładze lokalne, przedsiębiorców , lobby ekologiczne, stow arzy szen ia społeczne i k u ltu ra ln e oraz m ieszkańców m ające n a celu, efektyw ne i racjo n aln e w ykorzystanie m iejscowych zasobów n ie m a te ria l­ nych i m aterialn y ch .

N a pod staw ie przytoczonych różnych podejść do om aw ianego z a g a d ­ n ie n ia w arto zwrócić uw agę n a pew ne kw estie w spólne. Po pierw sze, ro z­ wój lokalny to proces, działanie, ale n a pew no nie stan . Po drugie, podm io­ tem rozwoju lokalnego n ie s ą w ładze lokalne, lecz lo k aln a w spólnota (spo­

2R. R e z s o h a z y : L e développem ent des com m unautés. L ouvain-la-N euve 1988, na podst. W. K ł o s o w s k i : S tra teg ie rozw oju..., s. 293.

3 E. J. B l a k e l y : P lan n in g Local Econom ic D evelopm ent. Theory a n d Practice. Lon­ don 1989, na podst. W. K ł o s o w s k i : S trategie rozw oju..., s. 293.

4 N a przykładzie takiego ujęcia można zauważyć, jak w ażn ą rolę odgrywa w tym rozwoju lokalnym partycypacja społeczna, bez której nie m ożna mówić o faktycznej realizacji założeń społeczeństw a demokratycznego. J. P a r y s e k : R ola sam orządu te ­

rytorialnego w rozw oju lokalnym . W: Rozw ój lokalny: zagospodarow an ie przestrzen n e i nisze atrakcyjności gospodarczej. Red. J. P a r y s e k . W arszawa 1995, s. 35.

5 R. B r o i : R ozw ój lokaln y - nowa logika rozw oju gospodarczego. W: G ospodarka

Robert Radek: Proces planowania strategii rozwoju. ₁₉₇

łeczność) m ieszkańcy danego te re n u (n aw et jeśli stra te g ię u k ła d a w ładza sam orządow a to robi to w zasadzie w im ieniu wspólnoty). Po trzecie, m oto­ rem rozw oju s ą głównie siły i czynniki endogenne. Po czw arte, gospodarka je st w praw dzie kluczem rozwoju lokalnego, ale rozwój lokalny to coś więcej niż lokalny rozwój gospodarczy. Po piąte, k ry teriu m rozwoju je st zadowole­ nie m ieszkańców , zaspokojenie ich asp iracji, dążeń, ich su b iek ty w n e od­ czucie „popraw y w arunków ”, „podniesienia stan d ard ó w ”, „polepszenia sy­ tuacji” itd.6

Czy podobnie k s z ta łtu je się sy tu acja, gdy ro zp atru jem y rozwój reg io ­ nalny?

N ajbardziej ogólnie ro zum iany rozwój regionalny je st procesem w szel­ kich zm ian zachodzących w regionie, k tó re p o d leg ają ocenie w zależności od p rzyjętych kry terió w i od u stalo n ej n a ich podstaw ie s tr u k tu r y celów. Wobec tego rozwój reg io n aln y może polegać zarów no n a zm ian ach pozy­ tyw nych, m ów im y wówczas o rozw oju progresyw nym , ja k i negatyw nych, i wówczas stw ierdzam y, że m am y do czynienia z rozwojem degresyw nym . To, czy s ą to zm ian y pozytyw ne, czy n eg atyw ne, stano w i n iejed n o k ro tn ie d u ż ą tru d n o ść w ocenie, często bow iem w a n aliza ch em pirycznych m am y do czyn ienia ze sprzecznym i z so b ą te n d en cja m i niepozw alającym i n a ł a ­ tw ą jednoznaczną kwalifikację konkretnych procesów do określonego typu. Konieczne je st wówczas zidentyfikow anie tendencji głównej i ko n trten d en - cji, co oczywiście nie je st pozbaw ione subiektyw izm u, ale n a pew no pozw a­ la określić k ie ru n e k i c h a ra k te r procesu rozwojowego.

Rozwój region alny je st procesem w ielowym iarow ym , w ybitnie h e te ro ­ genicznym , co rz u tu je n a tru d n o ść w jego b a d a n iu i w ym aga przyjęcia założeń upraszczających. Z kolei ro zp atry w an ie p ro b lem aty k i rozw oju r e ­ gionalnego n a różnych poziom ach uogólnienia, w różnych przekrojach cza­ sowych i p rzestrzen n y ch , a ta k że w od niesien iu do różnych dziedzin d zia­ łalności społeczno-gospodarczej w raz z niejednoznacznością i niejasno ścią pojęć używ anych w stu d ia ch i a n a liza ch reg io n aln y ch pow oduje n ieb ez­ pieczeństw o p om ieszan ia różnych wymiarów, poziomów i aspektów , pro ­ w adząc n ie rzad k o do licznych nieporozum ień. W celu u su n ięcia ty ch z a ­ grożeń m etodologicznych należy posługiw ać się pojęciem rozwoju reg io n al­ nego w jasn o określonym kontekście7.

W an alizach em pirycznych m u si być uw zględniony fakt, że rozwój k a ż ­ dego reg io n u je s t p e w n ą w y p a d k o w ą sw o istą s u m ą różnych aspektów z a ­ chodzących zm ian, k tó re to zm ian y s ą w zajem nie pow iązane b ądź n a za ­ sadzie su b sty tu cji, b ąd ź kom p lem en tarn o ści. W niek tó ry ch p rzy p ad k a ch

6 W. K ł o s o w s k i : S trategie rozw oju lokalnego..., s. 294.

7 W. K o s i e d o w s k i : Teoretyczne p roblem y rozw oju regionalnego. W: Z a rzą d za n ie

zm iany te m ogą się w zajem nie w ykluczać lub zajm ow ać wobec siebie po­ zycję n e u tra ln ą 8.

W ro zp a try w an iu rozw oju regionalnego w sk ali jednego p a ń stw a za n ajisto tn iejszy k o n te k st należy uzn ać k o n te k st ekonom iczny, rozwój r e ­ gionalny bowiem je s t w dużej m ierze procesem o c h a ra k te rz e ekonom icz­ nym , polegającym n a tran sfo rm a cji w ew n ętrzn y ch i zew n ętrzny ch czyn­ ników i zasobów regionalnych w dobra i usługi. G łów ną cechą je st tu w zrost gospodarczy regionu, czyli zw iększanie produkcji dóbr i u słu g w sk u tek ilo­ ściowego zw iększan ia w y ko rzy sty w an ia czynników produkcji oraz po­ praw y ich efektyw ności. Tym ilościowym zm ianom produkcji pow inny to ­ w arzyszyć zm ian y jakościow e i s tru k tu r a ln e 9. W zasad zie podobnie jest, gdy m ówim y o rozw oju gospodarczym n a o b szarach tran sg ran iczn y ch , z tym , że tu ta j rozwój społeczny w ysuw a się n a pierw sze miejsce. U w ażam , że w p rzy p ad k u tego ty p u społeczności m ających nieco in n ąb u d o w ę, u w a ­ run ko w an ą funkcjonowaniem różnorakich b arie r10, przede w szystkim trzeba zadbać o rozwój społeczny, k tó ry dopiero pozwoli osiągnąć zadow alające re z u lta ty w sferze typowo ekonom icznej.

Zw iększanie ilości oraz po praw a jakości p ro dukow anych dóbr i u słu g stanow i podstaw ę zm ian w sposobie, poziomie i jakości życia m ieszkańców regionu. W zrost gospodarczy w pływa tym sam ym n a rozwój społeczny, k tó ­ ry je st zjaw iskiem , dodajmy, tru d n y m do uchw ycenia i oceniania. P o śred ­ nio proces rozw oju społecznego, jego poziom i d y n am ik ę c h a ra k te ry z u ją zm iany w poziomie i s tru k tu rz e konsum pcji oraz dostępności do u rząd zeń i in stytucji św iadczących usługi n a rzecz zaspokojenia potrzeb społecznych i rozwoju osobowości człowieka11.

W ażnym asp ek te m rozw oju regionalnego je s t rów nież postęp technicz­ ny i technologiczny, w yrażający się w jakości i nowoczesności p ro d u k o w a­ nych w regionie dóbr i usług, we w zbogaceniu a so rty m e n tu , w zm ian ach rzeczowej s tr u k tu r y produkcji i a p a r a tu wytwórczego, pozw alających n a coraz pełniejsze, bard ziej racjo n aln e w y k o rzystan ie czynników i zasobów regionalnych.

Niem niej istotnym współcześnie je st tak że rozwój regionalny pojm owa­ ny jak o w y m ian a różnych dóbr m iędzy człow iekiem a otaczającym go śro ­

8 Sytuacja polegająca na tym , że zachodzące zm iany nie w pływ ają na siebie w ża ­ den sposób, jest zjaw iskiem w zasadzie najrzadziej występującym lub też niew ystępu- jącym w ogóle. W dzisiejszym św iecie można raczej stw ierdzić, że każdy elem ent zm ian pośrednio lub bezpośrednio modyfikuje inny. J est to koszt globalizacji.

9 W. K o s i e d o w s k i : Teoretyczne problem y..., s. 29.

10 N ie chodzi tu w yłącznie o bariery np. w postaci granic, ale także rzecz idzie o ba­ riery m entalne w ynikające z przynależności do innego kręgu kulturowego.

Robert Radek: Proces planowania strategii rozwoju. ₁₉₉

dow iskiem przyrodniczym , s tą d w yodrębnia się czw arty a s p e k t — ro z­ wój ekologiczny —naw iązujący do znanej idei ekorozw oju12.

W kontekście przedstaw ionych założeń rozwój regionalny obejm uje za­ tem zm iany zachodzące jednocześnie we w szystkich czterech zak resach . Specyfika reg io n u jak o złożonego sy ste m u ekonom iczno-przestrzennego w ym aga więc podejścia kom pleksowego, polegającego nie tylko n a w spo­ m nianej ju ż konieczności łącznego u jm ow ania w szystkich czterech a sp e k ­ tów rozwoju regionalnego, lecz ta k ż e n a p ow iązaniu ich z z a s a d ą ta k zw a­ nego ła d u przestrzen n eg o , n a którego s tra ż y stoi pań stw o jako n ad rzęd n y w zględem regionu system ekonom iczno-przestrzenny. Ten ład p rz e strz e n ­ ny, czyli sposób w y k o rzy stan ia p rz e strz e n i i rozm ieszczenia w niej obiek­ tów społecznych i gospodarczych w pow iązaniu z przyjętym i celam i rozwo­ ju regionalnego, je st k ateg o rią, dzięki któ rej w c h a ra k te ry sty c e reg io n u osiągam y swego ro d zaju „przestrzenn ość” i k tó ra jako ta k a je s t is to tn a w an alizie reg io n a ln ej13.

Zwrócić n ależy jeszcze uw agę n a je d e n w ażny asp ek t, a m ianow icie w gospodarce rynkow ej głównym m echanizm em alokacji zasobów je s t ry ­ nek, a zatem w sytuacji żywiołowego d z ia ła n ia tego m ech anizm u ry n k o ­ wego ko nieczna je s t k o rek ta. To w szystko pow oduje, iż rozwój reg io n aln y nie może w zasad zie obyć się bez ing eren cji p a ń stw a , k tó re g w a ra n tu je kontrolę przekształceń stru k tu r regionalnych w celu ochrony interesów ogól­ nych p rzed egoistycznym n astaw ie n iem zarów no poszczególnych podm io­ tów, ja k i części sam orządów lokalnych. O dpow iada te m u p o lity k a reg io ­ n a ln a uw zględniająca spójne stra te g ie rozwoju.

W śród podstaw ow ych czynników w pływ ających n a rozwój lokalny i r e ­ gionalny w o b szarach p rzy graniczny ch w ym ienia się przede w szystkim re n tę położenia i w spółpracę tra n s g ra n ic z n ą 14. R e n ta położenia obszarów pogranicza polsko-niemieckiego je s t szczególnie k o rzy stna nie tylko z u w a­ gi n a p a rtn e rstw o silnego sąsiad a, ale rów nież z powodu zn ajd o w an ia się w strefie krzyżujących się wpływów dużych ośrodków europejskiej ra n g i (m.in. B erlin, D rezno, Poznań, Wrocław). W spółpraca tra n s g ra n ic z n a zaś je st w ażnym i isto tn y m czynnikiem w spółpracy m iędzynarodow ej m iędzy Polska a Niem cam i, prow adzącym do pogłębienia procesów integracyjnych n a k o n tynencie. W spółpraca tra n s g ra n ic z n a byw a różnie definiow ana. W E uropejskiej K arcie Regionów G ranicznych i T ran sg ran iczn y ch ow ą w sp ółp racą nazyw a się w spółpracę są sie d z k ą przylegających do siebie r e ­ gionów granicznych lub w spółpracę z a g ra n ic z n ą w ładz szczebla reg ion al

-12 Ibidem, s. 30. 13 Ibidem.

14 S. С i o k: U w aru nkow ania rozw oju polskiego p ogran icza w persp ek tyw ie in teg ra ­

cji europejskiej. W: P roblem atyka geopolityczn a E uropy Ś rodkow ej i Wschodniej. Red.

nego i lokalnego, organizacji lub in sty tu cji rep rezen tu jący ch obszary g ra ­ niczne. W spółpraca ta pom aga w łagodzeniu n ieko rzystn y ch skutków is t­ n ie n ia granic i przezw yciężania skutków położenia teren ó w p rzy g ran icz­ nych n a narodow ych obrzeżach p a ń stw oraz służy popraw ie w arunków życiowych osiadłej ta m ludności15.

Z kolei w edług glosariusza U nii Europejskiej w spółpraca tran sg ran icz- n a oznacza są sie d z k ą w spółpracę we w szystkich dziedzinach życia pom ię­ dzy g ranicznym i ze so b ą o b szaram i, regionam i, w ład zam i ko m u n aln y m i lub in n y m i w ład zam i w reg io n ach p rzy g ran iczn y ch 16. Tak więc za w spół­ pracę tra n s g ra n ic z n ą może być u zn an e każde w spólne działanie u m a cn ia­ jące i rozw ijające dobrosąsiedzkie k o n ta k ty m iędzy w spólnotam i i w ład za­ mi te ry to rialn y m i oraz porozum ienia i uzgodnienia, k tó re s ą konieczne do realizacji tych zam ierzeń . W spólnoty reg io n aln e i lo k aln e oraz s tr u k tu ­ ry sam o rząd u te ry to rialn eg o w ty m procesie jed n o czą swe w ysiłki w celu w spólnego ro zw iązyw ania problem ów pom im o oddzielającej je g ran icy 17. W spółpraca tego ty p u przebiega w m yśl założenia, że granice s ą jb liz n a m i h isto rii” i w zw iązku z ty m m a ona pom agać w łag od zen iu negatyw nych skutków is tn ie n ia tych granic we w szystkich dziedzinach życia gospodar­ czego, społecznego i k u ltu ra ln e g o oraz w p rzezw yciężaniu efektów p e ry ­ feryjnego położenia obszarów przygranicznych, często zaniedbyw anych pod względem rozwoju gospodarczego n a sk u tek asy m etrii inw estycyjnych wy­ nikających z polityki w ładz państw ow ych.

W przytaczanej już Europejskiej K arcie Regionów G ranicznych i Trans- granicznych p o d k reśla się, że w spółpraca tra n s g ra n ic z n a staje się w ręcz nieodzowna. Regiony tra n sg ra n ic z n e s ta ją się ty m sam ym częściam i s k ła ­ dowymi i pom ostam i w procesie jednoczenia się Europy. N igdzie bardziej niż w łaśnie n a te re n ach przygranicznych uw idacznia się konieczność p rze­ łam y w an ia izolacjonistycznych i n acjonalistycznych b arier. To przecież ludzie m ieszkający w tej strefie w najw yższym stopniu zm uszani s ą do zno­ szenia niedogodności sytuacji przygranicznej, a więc życzeniem m ieszk ań ­ ców je s t usunięcie przyczyn, z których w y n ik ają ich kłopoty.

W spółpraca tra n s g ra n ic z n a prow adzi z atem do po głęb ian ia procesów integracyjnych w społecznościach lokalnych i regionalnych. Celam i w spół­ pracy tran sg ran icz n ej s ą m iędzy innym i:

15 Europejska K a rta Regionów Granicznych i Transgranicznych. W: W. M a l e n d o w - s k i , M. R a t a j c z a k : Euroregiony. Polski krok do integracji. Wrocław 2000, s. 212-220.

16 M. Z i e l i ń s k i : W spółpraca tran sgran iczn a m ięd zy w ła d za m i lokaln ym i p a ń stw

Unii Europejskiej. W: P olska w Unii E uropejskiej - p erspektyw y, w arunki, szan se i z a ­ grożenia. Red. C. M i k a . Toruń 1997, s. 227.

17 T. G a d k o w s k i : Euroregiony - dobre są sied ztw o i p rzy ja zn a w spółpraca bez

barier. W: P rze zw y cię ża n ie b a rie r w in tegru jącej się E uropie. Red. W. P u ś l e c k i ,

Robert Radek: Proces planowania strategii rozwoju. ₂₀₁

- zm n iejszan ie efek tu dzielącego g ran icy oraz tra n s g ra n ic z n e w ykorzy­ stan ie uzupełniających się potencjałów obszarów po obu stronach granicy, - p o p raw a lokalizacyjnych w aru n k ó w słu żąca zm n iejszan iu różnic w po­ ziomie rozwoju społeczno-gospodarczego (zwłaszcza jakości życia) po obu stro n ach granicy,

- w zm acn ian ie sp raw ności fun kcjon alnej i po d n iesienie k o n k u ren cy j­ ności ekonom icznej głównych ośrodków rozwojowych po obu stro n ach granicy18.

W rezu ltacie przedstaw ionych założeń rozwoju lokalnego i reg io n aln e­ go oraz w spółpracy tra n sg ra n ic z n e j m ożna zauw ażyć ciek aw ą p raw id ło ­ wość, że w spom niane założenia w sp ó łg rają ściśle z założeniam i i p rz e sła n ­ ka m i rozw oju w spółpracy tra n sg ra n ic z n e j. U praw n io n e w ydaje się więc przypuszczenie, że realizo w an a w spółpraca tra n sg ra n ic z n a stanow i czyn­ nik dynam izujący rozwój lokalny i pośrednio reg io n alny n a pograniczach, stając się ty m sam ym w ażnym elem entem w rozwoju p ań stw U nii E uropej­ skiej. J e d n a k sam rozwój w spółpracy tra n sg ra n ic z n e j je st ta k ż e obw aro­ w any możliwościami, jak ie tk w ią w sam ych społecznościach lokalnych i r e ­ gionalnych. Z form alnego p u n k tu w id zen ia m am y tu więc do czynienia z procesam i, k tó re s ą w zajem nie od siebie zależne, a zarazem k om p le­ m entarne.

Istota strategii i sposoby jej budowania

W yraz „ s tra te g ia ” wywodzi się od greckiego strategos, k tó ry pow stał z połączenia dwóch pojęć: stratos (rozłożona obozem arm ia) oraz agein (przy­ wództwo). P onow ne odkrycie zn aczen ia w y razu „ stra te g ia ” n astą p iło n a początku XIX w ieku w dziedzinie m ilitarn ej za sp ra w ą w prow adzenia m i­ lita rn e j koncepcji s tra te g ii przez p rusk ieg o m a rsz a łk a K a rla von C lause- w itz a19. Z agadnieniom zw iązanym ze s tr a te g ią poświęcono n a p rzestrz en i w ieków w iele opracow ań naukow ych, je d n ak że zaw sze u to żsam ian o j ą tylko ze s z tu k ą w o jen n ą i p roblem am i m ilitarn y m i. D opiero w o sta tn im 30-leciu słowo „ strateg ia” stało się p o p u larn e w ta k ich dziedzinach a k ty w ­ ności ludzkiej, ja k p o lity k a i gospodarka. Sam o pojęcie s tra te g ii - aczkol­ w iek b ard zo p o p u la rn e w lite ra tu rz e ekonom icznej - n a d a l definiow ane

18 S. C i o k : U w aru nkow ania rozw oju polskiego..., s. 513.

19 А. В a r u k: N ow oczesna stra teg ia m arketin gow a. A spekty stru ktu raln e i proceso­

we. W arszawa 2002, s. 13. Zob. także K. O b ł ó j : S tra te g ia organizacji. W arszawa 2001,

je st w sposób zróżnicowany, co nie pozostaje bez w pływ u n a jego sens p ra k ­ tyczny. O becnie wielość definicji słow a „ stra te g ia ” w y n ik a z odm ienności podejść teoretycznych, różnych dośw iadczeń p rak ty k ó w i w ew nętrznego n astaw ien ia człowieka.

Procesy globalizacji i in teg racji z m u sz a ją k a ż d ą gm inę do po szu kiw a­ n ia ta k ich działań, k tó re zw iększą praw dopodobieństw o pow odzenia (su k ­ cesu) i realizacji założonych celów, w ydaje się zatem , że opracow anie odpo­ wiedniej strateg ii może okazać się tu elem entem kluczowym. S trateg ia nie je st an i efektem dokładnej analizy danych, an i chwilowego przebłysku ge­ niuszu, lecz klasycznym połączeniem sz tu k i i wiedzy, głęboko osadzonych w realia ch strategicznej triad y : organizacja — nabyw ca — k o n k u ren t. W ła­ śnie w ty m m iejscu zaczy n ają się problem y w ym agające rozpoczęcia budo­ w an ia skutecznej stra te g ii danej organizacji20.

S tra te g ię m ożna analizow ać z różnych p u n k tó w w idzenia. Z jednej stro ny s tra te g ia to sposób, w ja k i organizacja stosuje swoje obecne i p o ten ­ cjalne siły, aby sprostać zm ianom zachodzącym w otoczeniu, realizując przy tym w łasne cele21. W tej definicji podkreśla się n astęp u jące elem enty: — stra te g ie zm ie n ia ją się zależnie od w aru n k ó w p an u jący ch w otoczeniu

organizacji, przy czym m ogą one aktyw nie wpływać n a zm ianę tych u w a­ run ko w ań lub podlegać procesom adaptacyjnym , w celu przystosow ania się do czynników zew nętrznych, k tó rych zm ian y m o g ą przebiegać rów ­ nolegle z opracow yw aniem stra teg ii, bąd ź też m o g ą być przew idyw ane z w yprzedzeniem ,

— strateg ie w yznaczają z góry sposób, w ja k i m ożna w ykorzystać potencjał posiadanych i przyszłych sił, aby zrealizow ać w yznaczone cele,

— stra teg ie w ytyczają z góry k ieru n e k rozwoju organizacji, m u szą więc być u zu p ełn ian e lub korygow ane przez środki tow arzyszące,

— celem stra te g ii je s t rozbudow a długotrw ałych możliwości sukcesu przez w ykorzystanie przew agi konkurencyjnej.

O stra te g ii (jako о „5P”) m ożna rów nież mówić wówczas, gdy, ja k zw ra­ ca uw agę H. M inzberg, o rg an izacja22:

— zm ierza do określonych celów (Plan),

— działa we wrogim , tu rb u le n tn y m otoczeniu (Ploy),

— dąży do u trw a le n ia odpow iednich wzorców i stan d ard ó w (Pattern),

— s ta ra się zająć odpow iednie miejsce w otoczeniu (Position),

— próbuje przew idzieć, co może się zdarzyć w jej otoczeniu (Perspective).

20 W. B i e ń , B. D o b i e g a ł a - K o r o n a , M. D u c z k o w s k a - P i a s e c k a , S. K a - s i e w i c z , Z. P i e r ś c i o n e k : Skuteczne strategie. W arszawa 1997, s. 97; K. Ob ł ó j :

S tra te g ia sukcesu firm y. W arszawa 2000, s. 13.

21 A. B a r u k : N ow oczesna strategia..., s. 13-14.

22 J. M a c h a c z k a : Z a rzą d za n ie rozwojem organ izacji. Czynniki, modele, s tr a te ­

Robert Radek: Proces planowania strategii rozwoju. ₂₀₃

We w spółczesnej organizacji m ożna mówić o trzech różnych poziom ach strategii23:

- s tra te g ii organizacji, odpow iadającej n a py tan ie, ja k ą d ziałaln o ścią m a zajm ow ać się o rganizacja i ja k j ą prow adzić,

- s tra te g ii k onkurencyjnej, precyzującej, ja k m ogą osiągnąć trw a łą p rz e - w agę k o n k u ren cy jn ą poszczególne strateg iczn e jed n o stk i w yodrębnione w organizacji,

— s tra te g ii funkcjonalnej, stanow iącej in te rp re ta c ję roli danego o b szaru funkcjonalnego w realizacji ogólnej s tra te g ii organizacji jako całości.

Szczególnego zn aczenia n a b ie ra działalność m ark etin g o w a o rg a n iz a ­ cji jako jed en z jej obszarów funkcjonalnych. S taje się ona kluczowym czyn­ nikiem su k cesu organizacji w konkurencyjnej grze rynkow ej dzięki tem u , że in teg ru je i scala pozostałe obszary funkcjonalne. D latego niezbędne je st opracow anie stra te g ii m arketingow ej spójnej z ogólną s tr a te g ią o rg an iz a­ cji. S tra te g ia m arketingow a stanow i w ynikow ą trzech podstaw ow ych grup czynników, w yw ierających zasadniczy w pływ n a jej opracow anie, re a liz a ­ cje oraz skuteczność. Do grupy ty ch czynników zaliczam y24:

— czynniki zew nętrzne, czyli u w aru n k o w a n ia m ikro- i m akrootoczenia or­ ganizacji (E n viro n m en t),

— czynniki w ew nętrzne, czyli rzeczowe, osobowe, finansow e, inform acyjne zasoby firm y (Resource),

- k u ltu rę i k lim at organizacyjny, ukształtow ane pod wpływem dwóch pierw ­

szych zbiorów elem entów (Values).

W sytuacji, gdy organizacje s ta ra ją s ię oceniać okazje i zagrożenia stw a ­ rz a n e przez otoczenie, bilansow ać swe mocne i słabe stro n y o raz realizo ­ wać przedsięw zięcia, kieru jąc się swym i p otrzebam i lub p rag n ie n iam i w y­ nikającym i z uznaw anych wartości, wówczas im w iększa jest pomiędzy tym i elem en tam i zbieżność, ty m bardziej praw dopodobny je s t sukces o rg an iza­ cji, a w konsekw encji skuteczniejsza jego stra te g ia 25.

W ogóle is to ta skutecznej stra te g ii, n iezależnie od tego, czy m am y do czynienia z organizacjam i profitowymi, czy non pro fit (w ystępującym i w ła­ śnie n a obszarach transg ran iczn y ch), polega n a tym , że tw orzy ona unika- towość organizacji i pozw ala zarów no jej pracow nikom , ja k i ak to ro m oto­ czenia w sposób w y raźny odróżnić d a n ą organizację od pozostałych.

B udow anie stra te g ii gm in p rzyg ran iczn y ch sk ła d a się z zespołu czyn­ ności, k tó re o b ejm u ją form ułow anie długofalowych celów i o kreślenie e ta ­ pów d z ia ła n ia służących o siąg an iu tych celów. W konsekw encji, s tra te g ia

23 A. B a r u k : N owoczesna stra teg ia ..., s. 14.

24 Ibidem , s. 1 4 -1 5 . Zob. rów nież J. M a c h a c z k a : Z a r z ą d z a n ie ro zw o jem ..., s. 1 0 0 -1 0 2 .

ta je st sform alizow anym zapisem celów i działań strategicznych w y rażają­ cym się w postaci p la n u rozwoju, k tóry może zaw ierać różne w arian ty roz­ w iązań strategicznych. Szczególnie w ażne je s t tu:

— definiow anie s tra te g ii jak o procesu dynam icznego i o tw arteg o (rozwój lokalny po strzeg an y jak o proces zdolności rozwojowych),

— uw zględnianie roli i organizacji danych społeczności lokalnych jako pod­ miotów,

— uw zględnianie kom plem entarności i synergii działań,

— k o n sek w e n tn a re a liz a c ja z a d a ń i k o n ce n tracja u w ag i n a ich ograniczo­ nej liczbie,

— spójne i h arm o n ijn e w ykorzystyw anie m iejscow ych zasobów, w artości, u ru ch am ian ie rezerw 26.

S tra te g ie rozw oju gm in p o strzeg a n e s ą zatem jak o proces tw o rzen ia środowisk, w których m a szanse rozwijać się drobna i śred n ia przedsiębior­ czość oraz pojawiać się k a p ita ł zagraniczny. Równolegle dzięki strateg io m tworzone s ą trw ałe ram y do współpracy między sektorem publicznym i p raw ­ nym, a tak że a lte rn a ty w n e bieguny rozwoju i przedsięw zięć rozwojowych. S tra te g ie p o zw ala ją tran sfero w ać w iedzę i inform acje m iędzy w ładzam i a społecznościami, k atalizując tym sam ym doskonalenie efektywności, kon­ kurencyjności i jakości. Innym i korzyściam i płynącym i z posiadania s tr a te ­ gii s ą ta k ż e lepsze możliwości aktyw nego procesu dostosow yw ania się do przew idyw anych zm ian w otoczeniu i skuteczniejszego zintegrow anego kierow ania zasobam i27.

B udow anie s tra te g ii w g m inach i reg ionach n ie je s t s p ra w ą p ro stą, a ryzyko popełnienie błędu tym większe, im bardziej złożona s tru k tu ra d a ­ nej jed n o stk i oraz bardziej zależna od otoczenia. S tąd budow anie przem y ­ ślanych s tra te g ii n a o b szarach p rzy graniczny ch pozw ala w ykorzystyw ać istniejące szanse mimo zakw alifikow ania tych obszarów peryferyjnych do grupy obszarów problem owych.

S trategie rozwoju ze względu n a ich c h a ra k te r m ożna podzielić n a różne kategorie. P ierw szą z nich stan o w ią strategie, w których uw zględnia się po­ w iązania z otoczeniem. W tej grupie wyróżniono strategie otw arcia opierające się n a zw iększaniu funkcji ponadlokalnych oraz przeciw n ąjej strateg ię z a ­ m knięcia m aksym alnie w ykorzystującą zasoby tkw iące w ew nątrz jednostki.

D ru g ą k ategorię sta n o w ią te strateg ie, w któ ry ch kładzie się nacisk n a rozwój różnych dziedzin życia gospodarczego. W śród nich wyróżniono: s tr a ­ tegie ekorozw oju polegające n a dostosow aniu m odelu gospodarczego do

26 E. N o w i ń s k a : S tra teg ie rozw oju gm in na p rzy k ła d zie g m in przygran iczn ych . Poznań 1997, s. 45.

27 D. H ü b n e r : Regionalne pro g ra m y rozwoju in stru m entem przeb u d o w y str u k tu ­

Robert Radek: Proces planowania strategii rozwoju. ₂₀₅

u w aru n k o w ań przyrodniczych, strateg ie m odernizacji polegające n a w pro­ w ad zaniu najnow szych technologii oraz stra te g ie rew italizacji będące p ró ­ b ą w ykorzystyw ania walorów wyjątkowości, niepow tarzalności i m alowni- czości danych gm in28.

B udow anie stra te g ii rozw oju lokalnego i regionalnego n a o b szarach przygranicznych może przynosić wiele korzyści w postaci29:

- h arm o n izo w an ia d ziałań sek to ra publicznego po obu stro n ach granicy, - szans w ykorzystania różnych źródeł finansow ania inwestycji wspólnych,

p rzerastający ch możliwości w spólnot lokalnych, - k o n ty n u o w an ia harm onijnego rozwoju,

- szan s n a niw elow anie zagrożeń, - skrócenia czasu osiąg an ia celów, - zm niejszenia kosztów o siągania celów,

- racjo nalizacji d z ia ła ń n a sty k u z otoczeniem regionalnym , krajow ym i m iędzynarodow ym ,

- możliwości ciągłego m onitorow ania procesów rozwojowych i w prow adza­ n ia zm ian,

- racjonalizacji w yboru decyzji,

- wczesnej identyfikacji potencjalnych zagrożeń i zw iększenia sk uteczn o ­ ści ich zapobiegania,

- tw orzenia w arunków do rozwoju lokalnej przedsiębiorczości, - tra n s fe ru wiedzy i inform acji m iędzy w spółpracującym i,

- możliwości z b ad a n ia w łasnej konkurencyjności n a innych rynk ach , - źródła w iedzy o regionie dla potencjalnych inwestorów,

- szan s w ym iany k u ltu ra ln e j, naukow ej i turysty czn ej,

- tw o rzen ia in teg racy jn ych ośrodków naukow ych i k u ltu raln y ch , - prow adzenia racjonalnej gospodarki zasobam i n atu raln y m i,

- w ykorzystyw ania w zajem nych dośw iadczeń w zakresie p lanow ania roz­ woju.

Etapy tworzenia strategii

W lite ra tu rz e przedm iotu znajduje się w iele ujęć analizujących proces tw o rzen ia stra te g ii. W niniejszej części o p racow ania p rzed staw ię jedynie ogólne ra m y tego procesu.

28 E. N o w i ń s k a : S trategie rozw oju gm in ..., s. 46—47.

29 Z. P r z y b y ł a : S tra te g ia rozwoju gm in y. W: P rogram ow anie rozw oju lokalnego

i regionalnego. Red. B. W i n i a r s k i . W arszawa 1994, s. 164-173, na podst. E. N o ­

Proces budow ania strateg ii, a szerzej proces z arz ąd zan ia strateg iczn e­ go, m ożna rozpatryw ać, zdan iem niek tó ry ch badaczy, w dwóch głównych fazach:

- form ułowania strategii, n a k tó rą składa się identyfikacja problemów s tr a ­ tegicznych, diagnoza i planow anie strateg iczn e,

- im plem entacji strateg ii i jej kontroli.

P o k ry w a ją się one w zasad zie z koncepcją, k tó r ą zaproponow ała Ew a Nowińska. A utorka dzieli proces budow ania strategii n a siedem etapów głów­ nych30. P o d sta w ą fo rm u ło w an ia s tra te g ii gm in je s t id en ty fik acja p rob le­ mów strateg icz n y ch i diagnoza strateg icz n a. N a p o czątk u należy przyjąć pewien model odniesienia teoretyczno-metodologicznego, a więc system ocen i w artości, filozofię, poczucie społecznej odpowiedzialności, m etodykę. Cho­ dzi więc o w ieloaspektow ą i możliwie n ajdokładniejszą analizę gospodarczą gminy, w której dodatkow o uw zględni się w a ru n k i m ikro- i m ak roekono­ miczne po drugiej stro n ie granicy. J e s t to często zad an ie niezw ykle tru d n e, przeszk od ą bowiem w sform ułow aniu wniosków m ogą być niejednolite z a ­ sady prow adzenia staty sty k .

W d rugim e tap ie p rzep ro w ad za się an alizę s tra te g ic z n ą gminy, k tó ra polega n a analizie szans i zagrożeń w edług rożnych kryteriów, między in n y ­ mi innow acyjności i m obilności zasobów. N ależy rów nież uw zględniać obo­ w iązujące przepisy p raw n e po obu stro n a ch granicy. Id enty fik acja p roble­ mów strategicznych, które określić można jako trudności rozw iązania zadań teoretycznych, m etodologicznych, p rak ty czn y ch zw iązanych z cyklem z a ­ rząd z an ia, polega n a poszu k iw aniu i o k re ślan iu stan ó w niewiedzy. P u n k ­ tem wyjścia może być ustalen ie stopnia zgodności pomiędzy stan em pożąda­ nym a rzeczyw istym n a obszarze za rz ą d z a n ia strategicznego. M ożemy tu mieć do czynienia z ta k im i n a p rzykład kateg o riam i stanów niewiedzy: N a czym polega s ta n rzeczywisty? J a k mogę opisać sta n pożądany? Czy w ystę­ puje różnica m iędzy stan e m pożądanym a rzeczywistym ? J a k i je st rozm iar tej różnicy? J a k ie s ą przyczyny i sk u tk i tej różnicy? J a k oceniam b ra k róż­ nicy m iędzy sta n e m pożądanym a rzeczyw istym ? J a k n ależy zareagow ać? Trzeci etap to opracow yw anie scen ariuszy rozw oju gminy, k tó re w sk a ­ ż ą możliwości z a istn ie n ia pew nych w aru nk ó w d eterm in u jący ch rozwój gm iny w przyszłości i jej funkcjonow anie w otoczeniu.

D iagnoza strateg icz n a pozwoli zatem ustalić pozycję strateg icz n ą i p e r­ spekty w ę s tra te g ic z n ą gm iny n a p od staw ie d iag n o zo w an ia otoczenia i w n ętrz a gm in i relacji m iędzy nim i; diagnozow anie ciągłe w czasie: p rz e ­ szłość — teraźn iejszo ść — przyszłość; diagnozow anie ze w zględu n a w y m a­

30 H. W i t c z a k : M etodyka p o d sta w form u łow an ia stra te g ii p rze d się b io rstw a . W:

In stru m en ty za rzą d z a n ia w spółczesn ym przed sięb io rstw em . Red. T. M e n d e l . Poznań

Robert Radek: Proces planowania strategii rozwoju. ₂₀₇

g an ia stra teg ic z n e. A n aliza otoczenia pozw ala u stalić, ja k jego czynniki: ekonomiczne, technologiczne, polityczne, praw ne, społeczno-kulturowe m ogą w bezpośredni lub pośredni sposób wpływać n a osiąganie celów strateg icz­ nych. Isto tn e n a ty m e tap ie b u d o w an ia s tra te g ii je st, by nie zagłębiać się zbytnio w szczegóły, lecz koncentrow ać się n a k w estiach rzeczywiście w aż­ nych. Zw łaszcza n ależy s ta ra ć się w cześnie dostrzegać zm iany i p raw id ło ­ wo szacow ać ich w pływ n a rozwój gminy. N a to m ia s t a n a liz a sy tu acji w ew nętrznej gm iny oznacza przede w szystkim pozyskiw anie inform acji do­ tyczących: realizow anej obecnie przez n ią polityki; sytuacji finansow ej; po­ zycji w śród inn y ch gm in; b a d a n ia i rozwoju; organizacji procesów rzą d z e ­ n ia i sam ych posiad any ch zasobów ludzkich.

N iezw ykle isto tn y m etap em je s t form ułow anie m isji i celów rozw oju gminy, po którym n astęp u je kolejny, p iąty e tap polegający n a opracow yw a­ niu, ocenie i w yborze w arian tó w strateg icz n y ch n a przy kład n a podstaw ie analizy SWOT31.

W iedza co do przyszłych celów gm iny oraz strateg iczn y p ro g ram d zia­ ła n ia s ta n o w ią p o dstaw ę i p u n k t w yjścia oszacow ania zasobów. P rzed e w szystkim należy określić słabe strony w porów naniu ich z innym i podmio­ ta m i w życiu lokalnym i regionalnym . O bow iązują tu n astęp u jące kroki: - określenie profilu głównych zasobów i możliwości gm in w obszarach

finansowym, rzeczowym, organizacyjnym, ludzkim oraz technologicznym; - określenie, ja k ie kluczow e wymogi w p rzed staw io ny ch o b szarach s ta ­

w ia ją przed so b ą in n i uczestnicy życia publicznego;

- porównanie kluczowych elementów rynku, w którego obrębie działa gm ina z profilem jej głównych zasobów, a więc tych, n a których efektyw na s tr a ­ teg ia może być o p arta, a jej słabości przezwyciężone;

- porów nanie swoich słabych i m ocnych stro n ze słabym i i m ocnym i s tro ­ n a m i innych podm iotów i określenie, k tó re z w łasnych zasobów i m ożli­ wości s ą w ystarczające do podjęcia skutecznej współpracy, i które w łasne słabości n ależy przezwyciężać.

W p la n o w an iu strateg iczn y m m ożna w yodrębnić dwie części: g en ero ­ w anie opcji strategicznych i podejmowanie decyzji strategicznych. Jego istotę w y ra ż a ją n a stęp u jące cechy, zgodnie z k tó ry m i planow anie:

- je s t podejściem kom pleksow ym , łączącym proces decyzyjny z analitycz- no-projekcyjnym w ym iarem funkcji planow ania;

- k onkretyzuje i uściśla cele gmin;

- powinno się wyróżniać kreatyw nością innow acyjnościąi adaptacyjnością - rep reze n tu je orientację „na zew n ątrz”, o k reślo n ą przez realizow anie po­

trze b i oczekiw ań p artnerów , oraz pozycję gm iny w otoczeniu;

31 N azw a SWOT jest akronimem angielskich słów: stren gh ts (mocne strony), w ea k ­

- je st n a ogół p lanow aniem długookresowym;

- je st czynnikiem in teg ru jący m program y i p lan y funkcjonalne.

W reszcie w etap ie szóstym ocenia się w szy stk ie możliwe w a ria n ty i w ybiera ten , k tó ry je st n ajbardziej optym alny.

O stateczn ie po sp o rządzeniu, n a p o dstaw ie p la n u strategicznego, od­ pow iednich planów operacyjnych i program ów realizacji założeń, strateg ia może być stopniowo w prow adzana w życie. W ty m o statn im etap ie nie wol­ no zapom inać o p e rm a n en tn ej k o n troli realizacji stra te g ii. N ależy śledzić, czy realizacja przeb iega zgodnie z plan em i czy o siąg an e re z u lta ty s ą t a ­ kie, o ja k ie chodziło podczas jej opracow yw ania.

Specyfika organizacji

non profit

jako możliwej platformy działań realizowanych

na terenach przygranicznych

N a obszarach przygranicznych, gdy rozw ażam y rozwój lokalny i po­ średnio regionalny, n ie rz ad k o m am y do czy n ien ia w łaśn ie z non p ro fit

organizations, czyli organizacjam i niedochodowym i. M iędzy innym i eu ro ­

regiony, jako p rzy k ład w ysokozinstytucjonalizow anej w spółpracy tra n s- granicznej, m ogą być zakw alifikow ane do takiej g rupy organizacji. Z asad ­ n a w ydaje się zatem konieczność w yjaśn ien ia, n a czym polega specyfika tw o rzenia stra te g ii w tego ty p u organizacjach.

W śród ró żno rak ich organizacji w yróżnia się g ru p ę organizacji, k tó re w y zn aczają sobie głów nie cele ekonom iczne i s ą n astaw io n e n a o siąganie zysku, oraz g rupę organizacji, k tó re nie s ą zorien to w ane n a o siąganie zy­ sku, a cele ich d ziałan ia m a ją c h a ra k te r społeczny. P ierw sze z nich w lite ­ ra tu rz e p rzedm iotu ok reśla się jako p ro fit organizations, czyli organizacje dochodowe, drug ie z kolei jak o non p ro fit organizations, czyli organizacje niedochodowe32.

K ażdem u z nas, gdy mówimy o strateg iac h organizacji w ogóle, nasu w a się n a m yśl ta k a działalność, k tó ra pozw ała uzyskiw ać korzyści ekonom icz­ ne, zw łaszcza gdy m am y do czynienia z przedsiębiorstw am i prow adzącym i działalność gospodarczą. P ow staje je d n a k p y tan ie, czy zaw sze ta k m usi być. Okazuje się, że nie, strategie bowiem jako u n iw ersalna koncepcja

działa-32 Taki podział wywodzi się z literatury zagranicznej. Warto zaznaczyć, że funkcjo­ n ują tak że odpowiednio in ne określenia, a m ianow icie bu siness organ ization s i non

business organ izations. Organizacje funkcjonujące na pograniczach jako tzw. euroregio­

Robert Radek: Proces planowania strategii rozwoju. ₂₀₉

n ia m o gą być z pożytkiem w p row adzane ta k ż e w organizacjach niedocho­ dowych (non profit), których aktywność przejaw ia się głównie w sferze usług społecznych i publicznych. P odkreślić je d n ak ż e n ależy fakt, że określenie „organizacja niedochodow a” nie oznacza, że organizacje te m u sząp rz y n o - sić s tr a ty i być deficytowe. R ozum ieć to n ależy raczej w k ateg o riach celu i p rzedm iotu d ziałan ia tych organizacji33.

W now oczesnych społeczeństw ach z ak re s i p rzed m io t d z iałan ia tego ty p u organizacji je s t szeroki i obejm uje34:

- stow arzyszenia religijne, Kościoły, zw iązki w yznaniow e, sekty, - organizacje społeczne, sportowe, bractw a,

- organizacje k u ltu ra ln e oraz sto w arzyszenia a rty stó w i twórców, - edukację (pry w atn e szkoły i u n iw ersy tety i instytucje),

- zw iązki zawodowe, stow arzyszenia pracodawców i in n e stow arzyszenia zawodowe,

- organizacje c h a ry ta ty w n e i fundacje,

- organizacje ochrony zdrow ia, szpitale, dom y opieki,

- organizacje zaan g ażo w an e w obronę p ra w człow ieka, środow iska, k o n ­ su m e n ta i m niejszości narodowych,

- sferę działalności politycznej (p artie i organizacje polityczne).

N a p rzy k ład zie przedstaw ionego k ata lo g u w idać w yraźnie, że cele o r­ ganizacji non p ro fit form ułow ane s ą w k ate g o riach społeczno-ekonom icz­ nych co oznacza n ie n a sta w ia n ie się n a m ak sy m alizację zysku, lecz słu że­ nie ludziom w procesie zasp o k ajan ia społecznie w ażnych potrzeb. Te o rg a­ nizacje w y p ełn iają p rz e strz e ń m iędzy polem b izn esu a polem d ziałań se k ­ to ra publicznego, dlatego nie m a się co dziwić, że z n a jd u ją się w sytuacji k o n k urencyjnej i m u s z ą sięgać po ró żn o rak ie n arzę d zia m arketin g ow e w budow aniu stra te g ii35.

K lasyfikacja i sy ste m a ty k a organizacji non p ro fit je s t b ard zo u tr u d ­ n iona w łaśnie ze w zględu n a szeroki zak re s działalności pozagospodarczej i w ie lk ą różnorodność m ożliwych form ty ch organizacji. P rzyjm u je się, że te organizacje niedochodowe ró ż n ią się m iędzy so b ą w zależności od p rzed m io tu d ziała n ia, źródeł fin an so w an ia, sposobu z a rz ą d z a n ia i form własności36.

33 L. G r a b a r s k i , I. R u t k o w s k i , W. W r z o s e k : M arketing. P u n kt zw ro tn y no­

woczesnej firm y. PWE. W arszawa 2000, s. 662.

34 P. K o t i e r , A.R. A n d r e a s e n : S trategie M arketin g for N onprofit O rganization s. Englewood Cliffs. N .J. 1991, za: T. K r a m e r : P o d sta w y m arketingu. W arszawa 2000, s. 226.

35 T. K r a m e r : P o d sta w y m arketin gu..., s. 2 2 6 -2 2 7 .

36 B. I w a n k i e w i c z - R a k : M a rk e tin g o rg a n iza c ji n on profit - g łó w n e cechy. W: M arketin g w usługach. Red. J. G a r c z a r c z y k , K. R o g o z i ń s k i . Poznań 1994, za: L. G r a b a r s k i , ! . R u t k o w s k i , W. W r z o s e k : M arketin g..., s. 663.

K ry teriu m o isto tn y m znaczen iu z p u n k tu w id zenia m arketingow ego je st przedm iot d ziałania, którym m ogą być: usługi (zaspokajanie różnorod­ nych potrzeb społecznych), osoba (w ywoływanie i u trw a la n ie uw agi, z a in ­ tere so w an ia i preferencji odbiorców wobec osoby), id ea (przekonyw anie do określonych idei), o rgan izacja (w pływ anie n a akcep to w an ie celów o rg an i­ zacji).

Źródła finansow ania organizacji niedochodowych ta k że s ą różne. M ogą one świadczyć u słu g i b ezp łatnie, częściowo odpłatnie, o d p łatn ie lub stoso­ wać op łaty sym boliczne. W śród źródeł fin an so w an ia w ylicza się rów nież su bsy dia p aństw ow e lu b lokalne, fundacje, k a p ita ł pryw atny, darowizny, przyw ileje finansow e (np. zw olnienia z opłat, ulgi, fu n d u sze s tru k tu ra ln e U nii Europejskiej).

W zależności od przyjętej form y organizacjąnej, organizacje niedocho­ dowe m ogą być zarz ąd za n e przez zarząd profesjonalny, powoływany przez o rgan nadrzędny, lub zarz ąd społeczny, wyłoniony spośród członków o rg a­ nizacji lub jej sym patyków.

Z kolei z p u n k tu w id zen ia form w łasności o rg anizacje niedochodowe m ogą działać w sektorze publicznym , p ry w atn y m lub n a granicy tych sek ­ torów37.

N iezależnie od w spom nianego zróżnicow ania form organizacji niedo­ chodowych m ożna w skazać n a pew ne cechy ch arak tery sty czn e38. Po p ierw ­ sze, zróżnicow anie k o ntrah en tó w , w śród k tóry ch w yróżniam y sponsorów oraz beneficjentów (klientów). Po drugie, w ielorakość celów, k tó re dodatko­ wo cechująsię znacznie m niejszym stopniem precyzji niż w zwykłych p rzed­ siębiorstw ach. Po trzecie, c h a ra k te r oferty, k tó ra je s t z reg u ły św iadcze­ niem n ie m ate rialn y m . Po czw arte, p re sja społeczna, k tó ra w p rzy p ad k u o rganizacji non p ro fit je s t siln iejsza niż w in n y ch p rzy p ad k ach , co w iąże się ze sposobem ich finansow ania. Wreszcie o statn im elem entem c h a ra k te ­ ryzującym je st d u aln e zarządzanie, k tó re w ynika z tego, iż w w ielu o rg an i­ zacjach sposób fu nkcjonow ania je s t k ształto w an y p rzez dwie g rupy osób: zatrudnionego personelu adm inistracyjnego oraz profesjonalistów zw iąza­ nych z id e ą funkcjonow ania danej organizacji, co n iejed n o k ro tn ie może stw arzać sytuacje konfliktow e w zarz ą d zan iu o rgan izacją39.

Specyfika o rganizacji niedochodowych pow oduje rów nież, że m ożna w yodrębnić cztery k ategorie konsum entów 40:

37 L. G r a b a r s k i , I. R u t k o w s k i , W. W r z o s e k : M arketin g..., s. 664.

38 Ch.H. L o v e l o c k , Ch.B. W e i n b e r g: M arketin g for P u blic and, N on-Profit M a­

nagers. Ne w York 1984, s. 31 i nast. Za: L. G r a b a r s k i , I. R u t k o w s k i , W. W r z o ­

s e k : M arketing..., s. 664.

39 L. G r a b a r s k i , I. R u t k o w s k i , W. W r z o s e k : M arketin g..., s. 665. 40 B. I w a n k i e w i c z - R a k : M arketin g organ izacji..., s. 665.

Robert Radek: Proces planowania strategii rozwoju. ₂₁₁

- klientów , czyli t ą część konsum entów , k tó ra k o rzy sta ze św iadczonych u słu g organizacji, zaspokajając swoje p o trzeb y in d y w id u aln e lub zbio­ rowe,

- kuratorów, czyli kierujących pośrednio organizacjam i, którzy jako cel n a d ­ rzędny tr a k tu ją sukces owej organizacji (np. członkowie ra d nadzorczych, członkowie R ad Euroregionów),

- publiczność, czyli tę a k ty w n ą część społeczeństw a, k tó ra sw ym i d z ia ła ­ niam i przyczynia się do rozwoju organizacji (np. fundatorzy, sympatycy), - społeczeństw o, czyli tę g rupę osób, k tó ra je s t beneficjentem w szelkich

efektów d zia łań tej organizacji.

Kolejnym w ażnym elementem, n a jaki w arto zwrócić uwagę podczas a n a ­ lizy organizacji non p ro fit s ą p rzesłank i stosow ania zabiegów m ark etin g o ­ wych. N a pewno w ynika to z posiadania przez nie swoich odbiorców, czyli po p ro stu konsum entów . Również organizacje te s ą zainteresow ane o k reślon ą reak c ją tychże odbiorców, k tó ra pow inna z jednej strony sankcjonować celo­ wość i zasadność istn ien ia organizacji, a z drugiej — nie pow inna być w ym u­ szona. Obecnie d ziałan ia w ielu organizacji nonprofitow ych o g ran iczają się do niektórych form promocji, n a p rzy k ład reklam . B ardzo tru d n o jest, ja k widać, przełam ać p ew n ą b arierę psychologiczną i uśw iadom ić sobie, że nie m a nic złego w m yśleniu o tego rodzaju działalności w kategoriach produktu, jego dostępności i przydatności dla określonych segm entów nabywców41.

J a k już wcześniej w spom niałem , organizacje nonprofitowe m ająp rzed e w szystkim do czy n ien ia z dw iem a odrębnym i g ru p am i podmiotów, czyli z don atoram i (sponsoram i) oraz z odbiorcam i oferty. Obydwie te grupy jako sw oiste seg m en ty k lientów w y m ag ają przyg otow an ia odrębnych p ro g ra ­ mów m arketingow ych.

J e ś li chodzi o pow iązanie o rganizacji z d o n ato ram i, to za p rzek a zan e środki finansow e, p racę lub czas do n ato rzy oczekują po d n iesienia w p rzy ­ szłości swego s ta tu s u społecznego, rek o m p en saty finansow ej lub po p ro stu p o p ierają idee i pracę danej organizacji, nic w zam ian nie oczekując. Celem zatem stra teg ii m arketingow ej wobec donatorów je st zaspokajanie ich spe­ cyficznych potrzeb, u podstaw k tórych m ogą leżeć w yróżnione m otywy ich działania. Z atem kluczem do ułożenia praw idłow ej stra te g ii je st dokładne poznanie tych motywów. N a to m ia st ry n ek kon sum entów u słu g św iadczo­ nych przez o rgan izacje niedochodowe je s t b ard zo zróżnicow any i dlatego p anuje potrzeba stosow ania licznych kryteriów jego segm entacji (np. k ry te ­ riu m dochodowe, demograficzne, psychologiczne, zawodowe, geograficzne)42.

41 M. P l u t a - O l e a r n i k : M arketin g usług. Idee. Z astosow ania. W arszawa 1994, s. 110-111.

42 Czasam i w ym ienione kryteria s ą niew ystarczające i trzeba poszukiwać innych. Zob. szerzej: ibidem , s. 113.

Wybór tych kryteriów m a isto tn y wpływ n a określenie strateg ii k ształto w a­ n ia p ro d u k tu tych organizacji oraz w ykorzystanie pozostałych elem entów strateg ii: ceny, dystrybucji, promocji itp.

E lem entem stra te g ii w organizacjach n iezo rientow anych n a zysk je st również planow anie, kształtow anie i rozwój oferty. W ty m w łaśnie aspekcie widać podobieństwo do działalności organizacji dochodowych, gdyż koniecz­ ne je s t podejm ow anie decyzji dotyczących ro d zaju p ro d u k tu /u słu g i ofero­ w anych rzeczywistym i potencjalnym nabywcom, cech charakterystycznych oferty oraz jej dodatkow ych a try b u tó w 43.

Znacznie tru d n iejsz y m z ad an iem je s t plano w an ie p ro d u k tu d la d o n a­ torów. W tej sy tu acji organizacje z ab ieg ają o p ien iąd ze lub w k ład pracy potencjalnych sponsorów, określając przy ty m po ten cjaln e korzyści, ja k ie m ogą w z am ian uzyskać. W ażn ą rolę w b ud o w an iu s tra te g ii organizacji niedochodowych odgryw ają ta k że dodatkow e a try b u ty w postaci c h a ra k te ­ rystycznych znaków o rg anizacji (np. symboli). N ieodzow nym elem en tem stra te g ii je st ta k że prom ocja różnicow ana ze w zględu n a dwie grupy a d re ­ satów : k on su m en tó w i donatorów . U zysk an ie w sp a rcia finansow ego lub rzeczowego w ym aga często osobistych zabiegów p rzedstaw icieli o rg an iza­ cji niedochodowych, ro zpo w szechniania inform acji o przedsięw zięciach w śro d k ach m asow ego p rze k a zu czy też przygotow anie rek la m y w łaśn ie z m y ślą o sponsorach. W ogóle re k la m a je st głównym narzędziem promocji, które zyskuje n a znaczeniu w system ie kom unikow ania się organizacji n ie­ dochodowych z otoczeniem . N ie m niej w ażnym n arzęd ziem je st p u b licity, czyli k ażd a inform acja dotycząca organizacji, osób z n ią zw iązanych lub jej oferty, u k azująca się n ieodpłatnie w środkach m asowego przekazu. Trzeba jedynie p am iętać, że w a d ą tego środ k a prom ocji je s t niem ożność sp raw o ­ w an ia kontroli n a d rozpow szechnianym i inform acjam i.

Stosow anie m a rk e tin g u zależy oczywiście od ty p u organizacji, ale rów ­ nież od dwóch podstaw ow ych czynników, a m ianowicie: c h a ra k te ru relacji organizacji z jej otoczeniem oraz efek tu działalności dostarczan eg o k lie n ­ tom44.

Oceniając c h a ra k te r relacji organizacji z otoczeniem, m usim y wziąć pod uw agę zakres finansow ania zewnętrznego. Bardzo często bowiem zew nętrz­ ne in sty tu cje fin a n su jące m o g ą tw orzyć określone ograniczenia, n a p rzy ­

43 Rodzaj, cechy i atrybuty oferty s ą integralnie zw iązane z charakterem organiza­ cji. N a przykład w teatrze podstaw owym „produktem” jest sp ek tak l, „cechy” teatru w iążą się zaś z jego lin ią repertuarowo-stylistyczną i osiągniętym poziomem artystycz­ nym, natom iast za „atrybuty” działalności można uznać z jednej strony im age teatru, a z drugiej - różnorodne działan ia parateatralne (m.in. u słu gi artystyczne na rzecz środowiska, usługi reklam owe itp.). M. P l u t a - O l e a r n i k : M arketin g usług..., s. 114.

44 R K o t i e r , A.R. A n d r e a s e n : S tra te g ie M a rk e tin g ..., s. 19, na p od staw ie L. G r a b a r s k i , ! . R u t k o w s k i , W. W r z o s e k : M arketin g..., s. 666.

Robert Radek: Proces planowania strategii rozwoju. ₂₁₃

kład procedury p row adzenia działalności, w yznaczania odbiorców, do k tó ­ rych działalność m a być kierow ana. Im plikuje to rów nież sytuację, w której m am y do czynienia z „dublow aniem ” działalności m arketingow ej, o rg an i­ zacje niedochodow e bow iem m u s z ą z jednej stro n y form ułow ać stra te g ie pozyskiw ania środków (od swoich sponsorów i fundatorów ), a z drugiej - stra te g ie alokacji środków (do rzeszy odbiorców korzystających z usług).

Z kolei zak re s, w ja k im funkcjonow anie organizacji niedochodowych podlega stałej publicznej ocenie, powodować tak że może isto tn e ogranicze­ nie możliwości w yboru k ie ru n k u d ziałalności m a rk etin g o w ej. W w yniku tak iej oceny m ożna pom ijać pew ne obszary działalności lub g ru p y odbior­ ców, ja k też u n ik a ć k o nfrontacji z określonym i in n y m i org an izacjam i n ie ­ dochodowymi.

N iezw ykle isto tn y je st rów nież sposób p o strzeg a n ia m a rk e tin g u przez członków organizacji lub głównych sponsorów. Pomoc w olontariuszy to także w ażny elem en t tego czy n n ik a relacji org an izacji z otoczeniem . P am iętać bow iem należy, iż zn aczn a część organ izacji niedochodowych o p iera sw ą działalność n a ak ty w n y m udziale w olontariuszy, co może mieć w iele w aż­ nych konsekw encji dla prowadzonej działalności45. Z kolei w grupie czynni­ ków oceniających efekty działalności o rganizacji non p ro fit n ależy w sk a ­ zać p rzed e w szy stkim sp rzed aż pew nej idei, k tó r ą je s t doprow adzenie do tra n sa k c ji w ym iennej m iędzy o rg an izacją a jej kon su m en tam i. C h a ra k te r tego, co pośw ięcają konsum enci, może być różny. M ogą to być koszty m a te ­ rialne, porzucenie stary ch w artości, poglądów, zachow ań, idei czy też s tr a ­ ta czasu i energii. W zam ian za ta k ie pośw ięcenie k o nsum enci o trz y m u ją pew ne korzyści, k tó re rów nież m ogą przybierać różne formy. Z jednej s tro ­ ny m og ą to być korzyści o c h a ra k te rz e m a te ria ln y m , z drugiej — korzyści w postaci u słu g lub korzyści o ch a ra k te rz e społeczno-psychologicznym46.

N ieunikniona konieczność dostosowania się organizacji niedochodowych do d z ia ła n ia w w a ru n k a c h rynkow ych w iąże się z b u dow aniem sk u tecz­ nych stra te g ii. K luczem do su k cesu je s t p rzełam y w an ie b a rie r psycholo­ gicznych i spojrzenie n a ofertę ty ch org an izacji ja k n a p ro d u k t, k tó ry m a być sprzedaw any. W iele z działań , ja k ie o b o w iązują podczas tw o rzen ia stra te g ii org anizacji zorientow anych n a zysk, m ożna p rzenieść n a g ru n t organizacji niedochodowych, ale jednocześnie trz e b a p am iętać o specyfice każdej o rg anizacji z osobna.

45 N a podstaw ie L. G r a b a r s k i , I. R u t k o w s k i , W. W r z o s e k : M arketin g..., s. 6 6 7 -6 6 8 .

Przykład realizowanych działań

na pograniczu polsko-niemieckim

S tr a te g ią rozw oju lokalnego o k reślam y długofalow ą koncepcję ro z­ woju, k tó ra w yznacza cele, ja k ie gm in a p rzed so b ą staw ia, oraz sposoby ich realizacji. J e s t to w pew nym sen sie zarysow anie ju t r a gminy, o k re śla ­ nej ja k o m ik ro reg io n i w sp ó ln o ta m ieszkańców . N iestety, dotychczas m ało gm in dopracow ało się ta k ro zum ianej stra te g ii, a w iększość ta k nazyw anych d o kum entów to raczej reak c ja n a zachodzące w y d arzen ia niż p rób a ich św iadom ego k reow ania. P roponow ane d o k u m en ty c h a ra k ­ te ry z u ją się zbyt ogólnym i n a z b y t o b szerny m zestaw em „pobożnych życzeń”, a przecież m u sim y p am ięta ć o koszcie a ltern aty w n y m , gdy do­ konujem y pew nych wyborów. W p rak ty ce d z ia ła n ia gm in p rzy g ran icz­ nych były raczej p ró b ą u trz y m a n ia się n a fali zachodzących po 1989 ro k u zm ian47.

P ierw szą strateg ię realizo w an ą n a pograniczu polsko-niemieckim, a po części również z uw zględnieniem pogranicza polsko-czeskiego, m ożna okre­ ślić jak o s t r a t e g i ę b a z a r o w ą . Zaznaczyć należy, że b y ła o n a w ynikiem zm ian sytuacji politycznej, a nie efektem św iadom ych decyzji w ładz lok al­ nych. W w yniku zjednoczenia N iem iec pojaw iła się n agle po stro n ie pol­ skiej i czeskiej możliwość u zy sk an ia dużych dochodów z h a n d lu z N iem ca­ mi. Po stro nie polskiej u k ształto w ała się niefo rm aln a stre fa wolnego h a n ­ dlu 48. Była to sw oista ak u m ulacja, w stosunkow o k ró tk im czasie, znaczne­ go k a p ita łu . D ziałan ia w ładz gm in polegały głów nie n a próbach u p o rz ą d ­ ko w an ia tego zjaw isk a i p o d d an ia go k on tro li przez w yznaczenie teren ó w handlow ych i p o b ieran ie o p ła t targow ych.

Je d n a k ż e w w y n ik u stopniow ego w yrów nyw ania się cen detalicznych po obu stro n a ch granicy stra te g ia t a staje się coraz m niej atrak cy jn a, choć niem ieccy klienci z w ra c a ją uw agę n a k o rz y stn ie jsz ą relację cen usług, co stanow ić może szansę przedłużenia tej strategii. Poza ty m strateg ia ta m ia­ ła od początku k ru ch e podstaw y i uzależn io na była od decyzji podejm ow a­ nych przez w ładze niem ieckie w spraw ie przejść granicznych.

47 Z. Ś w i ą t k o w s k i : Ekonom iczne strategie g m in przygran iczn ych . W: Transgra-

niczność w p ersp ek tyw ie socjologicznej - kontynuacje. Red. L. G o ł d у к a. Zielona Góra

1999, s. 291.

48 R. S z u 1: R estru ktu ryzacja regionów P olski na tle tendencji m iędzyn arodow ych . W: R estru k tu ryza cja regionów ja k o problem w spółpracy europejskiej. Red. B. J a ł o ­ w i e c k i , A. K u k l i ń s k i . W arszawa 1991, s. 94, na podstawie: Z. Ś w i ą t k o w s k i :

Robert Radek: Proces planowania strategii rozwoju. ₂₁₅

W raz z po w stan iem stra te g ii bazarow ej podjęto po stro n ie niem ieckiej rów nież próby w ylansow ania stra te g ii m aąuiladores49, k tó ra zdaniem n ie ­ których ekonom istów i polityków m ogłaby zostać p rzeniesiona n a p o g rani­ cze polsko-niemiecko-czeskie. Zwolennicy w idzieli analogię zjaw isk i proce­ sów historycznych, społecznych i gospodarczych n a obu ta k b ardzo odle­ głych od siebie o bszarach. U rzeczyw istnienie koncepcji odbyw ałoby się z udziałem niem ieckich firm po polskiej i czeskiej stro n ie granicy. P rogram

m aqu ila do ra oprócz elem entów n iew ątpliw ie pozytyw nych zaw iera ta k że

wiele negatyw nych, k tó re znam y z dośw iadczeń am erykańsko-m eksykań- skich, n a p rzy k ła d po d atk i z produkcji w przed sięb io rstw ach ś ciąg a ją w y­ łącznie A m erykanie, w k ład p rzedsiębiorstw m ek sy k ań sk ich w ynosi około 2%, a tra n sfe r nowoczesnych technologii je st n a razie tylko życzeniem strony m eksykańskiej. Mimo wszystko zwolennicy przeniesienia tego m echanizm u n a g ru n t rodzim y uw ażali, że gospodarcze ożyw ienie zm niejszy liczbę bez­ robotnych oraz przyczyni się do w y p racow an ia pow szechnie ak cep to w a­ nych podstaw praw n y ch do działalności gospodarczej. To spowoduje złago­ dzenie różnic ekonom icznych, co z kolei zapobiegnie tw o rzen iu się n iek o ­ rzy stn y ch b a rie r i n ap ięć50. Pow inno się je d n a k p am iętać, iż zasadniczym celem w zak resie p lan o w an ia i re stru k tu ry z a c ji regionów m a być stw orze­ nie „transgranicznego zintegrow anego regio nu gospodarczego”. Wydaje się zatem , że m ech anizm m a q u ila d ora nie je s t odpow iednim in s tru m e n te m realizacji tej idei. Pogląd, ja k i w yraził w czasie polsko-niem ieckiej sesji go­ spodarczej w m a rc u 1995 ro k u s e n a to r P ie ro th z B erlin a, zajm ujący się finansam i, że oto nie m a nic lepszego niż sąsiedztw o m iędzy wysoko rozw i­ niętym technologicznie Zachodem i ta n im producentem , jakim je st Wschód, nie zyskał pow szechnego u z n an ia . K w estionow ano rów nież p rzy d atn o ść k reo w an ia strefy m aquiladora, do której d o starczan e byłyby w y tw arzan e w Niem czech elem enty i po ich zm ontow aniu reeksportow ane n a te re n N ie­ miec. W ydaje się, że m a rację S tefan K ra tk ę, pisząc, iż „ekonom iczna poli­ ty k a reg io nu granicznego w swoich głów nych założeniach w in n a być n a ­ staw io n a n a to, aby podnosić re g io n a ln ą zdolność do m odernizacji i reg io ­ n a ln e kom petencje, n a rozw ijanie tra n sg ra n ic z n y c h s tr u k tu r innow acyj­ nych”51. J e d n a k ż e m imo różnych z astrz eżeń pew ne założenia m

aquilado-49 Był to program realizow any z dużym pow odzeniem na pograniczu M eksyku i Stanów Zjednoczonych Ameryki Północnej.

50 W. M a l e n d o w s k i , M. R a t a j c z a k : E u ro re g io n y ..., s. 86; zob. szerzej C. O s ę k o w s k i , H. S z c z e g ó ł a: P ogranicze polsko-n iem ieckie w okresie tra n sfo rm a ­

cji (1989-1997). Zielona Góra 1999, s. 8 1 -8 2 .

51 S. K r ä t k e : Problem e u nd P erspektiven der deutsch-polnischen Grenzregion. In:

Grenze der Hofnung. Geschichte und P erspektiven d er Grenzgezregion an der Oder. Hrsg.

H. S c h u l z , A. N o t h n a g l e . Postdam 1996, s. 191, 203, za: P. D o b r o w o l s k i :

(wy-га, choć p ro g ram nigdy w całości n ie zaczął być w drażany, znalazły się w późniejszej p rak ty ce przygranicznego w spółdziałania.

Sukces odniosła kolejna w niesiona n a pogranicze przez stronę niem iec­ k ą stra te g ia , k tó r ą m ożna określić jak o s t r a t e g i ę p o m o c o w ą . Celem jej było u zy sk an ie środków pomocowych z B ru k seli i Bonn, co w iązało się z koniecznością rozw inięcia w spółpracy tra n s g ra n ic z n e j. W w yniku d w u ­ stro n n y ch poro zu m ień polsko-niem ieckich n a p o g ran iczu obu p a ń s tw is tn ie ją dziś 4 s tru k tu ry euroregionalne (Nysa, N ysa - S prew a — Bóbr, Pro E u ro p a V iad rin a i P o m e ra n ia )62. P oczątki w spółpracy były burzliw e, ale obiektyw nie n ależy stw ierdzić, z p ersp ek ty w y k ilk u la t, iż w spółpraca ta m imo istn iejących b a rie r przynosi w iele korzyści polskim regionom p rzy ­ granicznym .

Oczywiście koncepcja euroregionów to nie w ytw ór polsko-niemieckiego czy niemiecko-czeskiego pogranicza, ta form a w spółpracy bowiem je st z n a ­ n a i realizo w an a w E u rop ie Zachodniej ju ż od w ielu la t. Je d n a k ż e p a m ię ­ tać trzeba, że euroregiony polsko-niem ieckie m a ją sw oją specyfikę53, k tó ra determ in ow an a je st głównie przez istniejące dysproporcje poszczególnych jego części w poziomie życia i rozw oju gospodarczego. S tro n a niem iecka do m om entu u zy skan ia przez Polskę członkostwa w U nii Europejskiej znajdo­ w ała się w k orzystniejszym położeniu niż po lsk a i czeska, gdyż nie tylko m ogła liczyć n a znaczne dotacje w ra m a c h środków s tru k tu ra ln y c h U nii Europejskiej, ja k n a p rzy k ła d p ro g ram IN TER R E G , ale rów nież n a w yso­ k ą pomoc z b u d ż etu federalnego RFN . W szystko to powodowało, że u trz y ­ m yw ały się dysproporcje w rozw oju gospodarczym n a korzyść stro n y n ie ­

brane problem y). W: P olska i je j są sied zi w latach dziew iąćdziesiątych . P olityczne i eko­ nom iczne aspekty w spółpracy i integracji. Red. B. Ł o m i ń s k i , M. S t o l a r c z y k . K a­

towice 1998, s. 316 i nast.

52 W rezu ltacie p artnersk ich u sta leń na pograniczu zachodnim d ziałają dzisiaj 4 euroregiony (w naw iasach um ieściłem daty ich ostatecznego utworzenia): Euroregion N ysa (21 grudnia 1991 r.) - z udziałem strony czeskiej; Euroregion Sprewa - N ysa - Bóbr (21 w rześnia 1993 r.); Euroregion Pro Europa Viadrina (21 grudnia 1993 r.); Euro­ region Pom erania (15 grudnia 1995 r.).

53 W zasadzie każde z pograniczy P olsk i ma sw oją specyfikę, która w ynika nie tylko z czynników natury geograficznej, ale przede w szystk im z uwarunkowań społecz­ no-politycznych. Różnorodność terenów pogranicznych im plikuje zatem konieczność in ­ dywidualnego podejścia do istniejących problemów i próby stw orzenia odpowiedniej strategii działania. Inicjatywy przenoszenia rozwiązań, jakie okazały się skuteczne na jednych obszarach, należy oceniać z w ielk ą ostrożnością. To prawda, że niektóre pom y­ sły m ogą być bardzo przydatne i warto je wykorzystywać, lecz n ależy przy tym w ykazy­ wać się szeroko rozum ianą trosk ą o adekwatność m etod i środków d ziałania do specy­ fiki obszaru. D latego moim zdaniem tak korzystne byłoby opracowanie synkretycznych strategii na obszarach transgranicznych (np. strategii poszczególnych euroregionów), które byłyby skorelow ane ze strategiam i gm in, powiatów i województw.