Paweł Nowodziński
Politechnika Częstochowska
NOWOCZESNE KONCEPCJE ZARZąDZANIA SZKOŁą WYŻSZą
Streszczenie: Zarządzanie publiczną szkołą wyższą zostało przedstawione na tle istoty usług edukacyjnych oraz rosnących oczekiwań pod ich adresem. oczekiwań ze strony bez- pośrednich odbiorców usług edukacyjnych, czyli studentów, jak również ze strony ogółu społeczeństwa. W artykule położono nacisk na potrzebę strategicznego myślenia o funk- cjonowaniu szkoły wyższej, jej szerokiej interakcji z otoczeniem zewnętrznym. istotne są także rozważania dotyczące analizy strategicznej szkoły wyższej oraz wykorzystania w działalności edukacyjnej nowych technologii informatycznych i komunikacyjnych.
Słowa kluczowe: zarządzanie strategiczne, szkoła wyższa, strategia, myślenie strategiczne.
Wprowadzenie
Problematyka szkolnictwa wyższego to nośny temat publicznej debaty. dyskurs dotyczący uczelni państwowych kończy zwykle konstatacja, że edukacja wyższa wymaga reform i zmian o charakterze systemowym. dzieje się tak, ponieważ szkolnictwo wyższe w Polsce jest jednym z najbardziej dynamicznie rozwijających się obszarów życia społecznego. W ciągu ostatnich dekad przeszło gwałtowne ilościowe, instytucjonalne oraz strukturalne przemiany. Państwo umożliwiło zakła- danie niepublicznych szkół wyższych, a w konsekwencji wprowadzenie niepu- blicznych formy kształcenia (liczba studentów wzrosła czterokrotnie). obecnie w Polsce na 457 uczelniach – 131 publicznych i 326 niepublicznych, kształcą się prawie 2 miliony studentów, co daje Polsce jeden z najwyższych na świecie wskaź- ników skolaryzacji (odsetek osób uczących się w stosunku do liczby ludności na danym terenie) oraz największą liczbę instytucji szkolnictwa wyższego w europie [Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego 2010, s. 5].
W Polsce, podobnie jak i w innych krajach Unii europejskiej, systematycznie rosną aspi racje edukacyjne społeczeństwa. Wzrost popytu na edukację, wynikający
ze zwiększającej się świadomości konieczności kształcenia, dobrze ilustruje przy- kład boomu edukacyjnego w Polsce, gdzie w la tach dziewięćdziesiątych XX wieku nastąpił dynamiczny (wręcz skokowy) przyrost liczby studentów (w roku akade- mickim 1990/1991 w Polsce studiowało 403 tys. osób, a już w roku akademickim 2004/2005 prawie 2 mln osób. Wzrost liczby studentów jest wynikiem rosnących aspiracji edukacyjnych społeczeństwa oraz pojawienia się nowych możliwości podejmowania kształcenia na poziomie wyższym [Geryk 2007 s. 20]. Publiczne szkoły wyższe pełnią największą rolę w wyposażeniu młodych ludzi w umiejętno- ści potrzebne później na rynku pracy. jednak katalog umiejętności koniecznych do sprawnego funkcjonowania na rynku podlega nieustannym zmianom, a instytucje nauczania często reagują zbyt wolno na te szybko zachodzące (turbulentne) zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Współpraca między uczelniami a przedsiębiorstwami, związkami zawodowymi i innymi grupami interesariuszy może spowodować reor- ganizację nauczania, tak aby przystawało do zmieniającego się zapotrzebowa- nia na konkretne zawody. to również korzyść dla środowiska inwestycyjnego, ponieważ stwarza warunki sprzyjające innowacji i szybkiemu upowszechnianiu nowej wiedzy. Niedobór kierunkowo (specjalistycznie) wykształconych kadr jest przeszkodą w rozwoju inwestycji i utrudnia rozwój przemysłu wykorzystującego najnowsze technologie. Co dodatkowo ważne z punktu widzenia uwarunkowań inwestycyjnych, to zapewnienie odpowiedniego poziomu nauczania, który kore- sponduje z potrzebami rynkowymi [oeCd 2006, s. 53]. to właśnie zarządza- jący nowoczesnymi przedsiębiorstwami są głównymi weryfikującymi poziom wykształcenia absolwentów wyższych uczelni publicznych. absolwenci, którzy opuszczają gmach uczelni i nie mają problemu ze znalezieniem pracy (spełniającej ich oczekiwania i aspiracje), to miara sukcesu dydaktycznego szkoły wyższej.
System polskiego szkolnictwa wyższego tworzy ponad czterysta uczelni, znaczne zwiększenie ich liczby nastąpiło po liberalizacji rynku usług edukacyj- nych. Liczba uczelni zarówno publicznych, jak i niepublicznych świadczy o dużym potencjale rynku. Cechą charakterystyczną jest drożność kształ cenia (możliwość rozpoczęcia studiów pierwszego stopnia na jednej uczelni, a następnie kontynuacja kształcenia na innej uczelni) oraz duża autonomia uczelni, która jest zagwaran- towana ustawowo. Prawo o szkolnictwie wyższym zrównało w prawach i obo- wiązkach uczelnie publiczne oraz niepubliczne, dzieląc je na dwa typy: uczelnie akademickie (posiadające uprawnienia do nadawania stopnia naukowego doktora) oraz uczelnie zawodowe. aktualnie system szkolnictwa wyższego w Polsce wyka- zuje dojrzałość i funkcjonuje w sposób spraw ny i porównywalny z innymi krajami Unii europejskiej [Geryk 2007, s. 15].
idea zastosowania wybranych koncepcji zarządzania strategicznego w kie- rowaniu rozwojem szkoły wyższej staje się metodą wartą rozważenia – z racji rozpowszechnionego charakteru usług edukacji wyższej, ograniczania dotowania uczelni publicznych poprzez środki będące w dyspozycji państwa, intensyfikacji konkurencji w skali lokalnej, krajowej, jak również międzynarodowej. dodatkowo
rosną oczekiwania dotyczące jakości kształcenia przy zwiększonych wymaga- niach ze strony różnych grup społecznych, w tym bezpośrednich klientów czyli studentów.
Celem artykułu jest uwypuklenie roli myślenia strategicznego w kontekście zarządzania szkołą wyższą. W sensie czynnościowym analiza strategiczna będzie obejmowała swoim zakresem analizy, które pozwolą zdiagnozować aktualne i przyszłe stany organizacji (lub jej wybranych elementów) z punktu widzenia realizowania strategii przetrwania i rozwoju. Współcześnie analizę strategiczną rozumie się szeroko, przede wszystkim jako sposób działania właściwy ludziom i organizacjom myślącym strategicznie [Gierszewska i romanowska 2003, s. 17].
takie działanie wydaje się niezbędne, aby szkoły wyższe mogły dalej egzy- stować i rozwijać się oraz zwiększać swoje możliwości, poprawiać swoją pozycję względem niepewnego otoczenia, w którym ciągle zachodzą nowe zdarzenia zabu- rzające dotychczasowy stan ciągłości, zastępując go niepewnością.
1. Nowy krajobraz konkurencyjny
Na początku drugiego tysiąclecia nastąpiło silne upowszechnienie edukacji na poziomie wyższym. rozwój dotyczył zarówno uczelni państwowych , jak i w prywatnych, które odpowiedziały na rosnący popyt na kształcenie zwłasz- cza w zakresie studiów niestacjonarnych. jednakże dynamicznemu rozwojowi rynku nie towarzyszył wzrost nakładów przeznaczanych ze środków budżeto- wych na szkolnictwo wyższe. takie działanie (a w zasadzie brak odpowiedniego działania) zaowocował spadkiem jakości kształcenia, pogorszeniem stanu apara- tury naukowo-badawczej. konsumenci (studenci), poszukując typowej dla roz- wijającego się społeczeństwa obniżki kosztów kształcenia, w naturalny sposób wymogli na uczelniach tworzenie oszczędniejszych form kształcenia (większe grupy studentów, mniej zajęć laboratoryjnych, praktyk). jednak wraz z szybkim upowszechnieniem i coraz lepszą dostępnością uczelni wyższych nastąpiło stop- niowe pogarszanie się sytuacji na rynku pracy. Słabe przygotowanie absolwentów do wymagań stawianych przez coraz bardziej konkurencyjny rynek pracy wymu- siło na uczelniach zmiany i konieczność lepszego dopasowania absolwentów do wymogów pracodawców, było jednak ograniczone przez słabości programowo- -kadrowe. katalog umiejętności pożądanych przez rynek pracy podczas naboru pracowników z wyższym wykształceniem zaczął różnić się od oferowanej oferty edukacyjnej. dopiero wiele działań związanych z pozyskaniem wiarygodnych informacji dotyczących trendów w polityce zatrudnieniowej przedsiębiorstw zaha- mował niekorzystny rozdźwięk między ofertą edukacyjną a potrzebami rynku pracy [Sztanderska 2005, s. 15–16].
Zjawiskiem, na którego tle również warto rozpatrywać procesy zmian w obsza- rze szkolnictwa wyższego, jest globalizacja, będąca jakościowo odmiennym zja-
wiskiem od międzynarodowego przepływu idei, dóbr czy ludzi, z jakim społe- czeństwa miały styczność dotychczas. technologia w bezprecedensowy sposób zbliżyła przestrzeń i czas, niwelując w pewnym sensie ich znaczenie, przyczyniła się zatem do zmiany wymiaru ludzkiej działalności. Początkowo zjawisko globa- lizacji występowało w głównej mierze na płaszczyźnie gospodarczej. Znoszenie regulacji i barier na rynkach finansowych, które nasiliło się w wyniku postępu informatyki, spowodowało, iż wszystkie gospodarki stały się zależne od przepływu coraz większej masy kapitałowej, a globalna ekonomia pociąga bezprecedensową integrację produkcji. dzięki zdobyczom techniki (zwłaszcza telekomunikacji) możliwa staje się obecnie koordynacja produkcji rozproszonej w wielu krajach. Na kanwie tych zjawisk trzeba rozpatrywać kontekst edukacji społeczeństwa (w tym szkolnictwa wyższego) oraz globalnych wyzwań przed nią stawianych. eduka- cja staje się wartościowym „towarem” na rynku dóbr. Zmieniają się społeczne orientacje wobec kształcenia. dyplom ukończenia (renomowanej) wyższej uczelni poparty uzyskanymi kompetencjami staje się wartością pożądaną. Wykształcenie musi być analizowane z jednej strony w relacji do potrzeb i aspiracji edukacyj- nych jednostek, z drugiej zaś w relacji do potrzeb gospodarki. konkurencyjność i efektywność tejże, a tym samym poziom i jakość życia jednostek oraz zamoż- ności regionów w coraz większym stopniu, obok tradycyjnych czynników (praca, kapitał, ziemia) w świecie nowoczesnych technologii, technik, komunikacji, zależy od wiedzy (ekonomicznej, technicznej oraz nauk społecznych). to wiedza jako podstawa rozwoju przyczynia się nie tylko do sukcesu gospodarczego, lecz także jest na usługach służby publicznej, przejawia się w działalności obywatelskiej, jest podstawą gospodarki i społeczeństwa. jest to wiedza o zasięgu globalnym, przy równoczesnych regionalnych i lokalnych sposobach myślenia i działania, której mechanizmy rozwoju są wyraźnie uwarunkowane społecznie. Podstawą realiza- cji idei gospodarki opartej na wiedzy jest zapewnienie odpowiedniego poziomu wykształcenia przy zastosowaniu technologii informacji i komunikacji [Solarczyk- -ambrozik 2002, s.13–14]. Szkoła wyższa, która nie może dostosować się do takich wymagań rynku (z jakichkolwiek powodów) i warunków wynikających z sytuacji gospodarczej i społecznej, przestaje się rozwijać, z czasem traci zdolność zaspokajania potrzeb otoczenia i tym samym skazana będzie na niepowodzenie.
Wymiary i charakter otoczenia współczesnych uczelni znacząco się zmienia. to nowe otoczenie bywa nazywane nowym krajobrazem konkurencyjnym (new com- petitive landscape). Główne jego wyróżniki to: wzrost strategicznych nieciągłości (nagłe, nieprzewidywalne zmiany, zacieranie się granic sektorów), hiperkonku- rencyjne rynki (intensywna konkurencja), ogromna presja na usatysfakcjonowa- nie odbiorców oferty, koncentracja na innowacjach opartych na efektach ciągłego uczenia się, zmiany karier i oczekiwań pracowniczych.
Przemiany dokonujące się obecnie w szkolnictwie wyższym często stawiają zarządzających wobec konieczności weryfikacji dotychczasowych sposobów kie-
rowania uczelniami oraz poszukiwania nowych rozwiązań. innowacyjne podej- ście do zarządzania wymaga bowiem ciągłej próby odpowiedzi na pytanie: jakie czynniki spowodują, by instytucje edukacyjne lepiej odpowiadały na zmieniające się potrzeby i skuteczniej wykorzystywały potencjał pozostający w ich gestii. od innowacyjnego zarządzającego oczekuje się także, by swoje otoczenie postrze- gał nie jako trwałą i harmonijną strukturę, do której przystosowuje organizację, którą kieruje, lecz jako rzeczywistość plastyczną, dającą się modelować. Na rynku przedsiębiorstw, gdzie potrzeby i wymagania nabywców zmieniają się dynamicz- nie, większość decyzji zarządczych również podejmowana jest w sytuacji nie- pewności i podobnie trudno jest przewidzieć przyszłe zdarzenia bez posiadania dodatkowych informacji. Stopień ryzyka osiągnięcia zakładanych celów zależy więc w dużym stopniu od uzyskania odpowiedniej wiedzy we właściwym czasie [jastrzębski 2009, s. 26]. konsekwencją przemian na rynku pracy (bezrobocie, rosnące wymagania pracodawców wobec absolwentów wyższych uczelni) stało się uznanie kwalifikacji (wykształcenia) za czynnik zwiększający szansę na rynku pracy (silna korelacja pomiędzy wykształceniem i zarobkami). Wyższe wykształ- cenie w społeczeństwie postrzega się jako inwestycję dającą szansę na lepszy start i rozwój zawodowy. od lat sukcesywnie rosła liczba studentów pierwszego roku, co znalazło odbicie we współczynnikach solaryzacji. Warto w tym miejscu zauwa- żyć, że umasowienie szkolnictwa wyższego zostało spowodowane procesami nie- zależnymi od polityki państwa w tym zakresie. Mimo kilkukrotnego zwiększenia liczby studentów w ostatniej dekadzie udział wydatków na szkolnictwo wyższe utrzymuje się na niezmienionym poziomie [Zahorska i Walczak 2005, s. 2–3].
Wynika z tego, że to publiczne szkoły wyższe muszą we własnym zakresie zająć się reorganizacją funkcjonowania w warunkach ciągłego niedoboru zaso- bów finansowych. to od operatywności i zdolności zarządzających będzie zależała przyszła pozycja konkurencyjna publicznych szkół wyższych. Finansowanie ze strony państwa należy zatem uznać za środki pozwalające utrzymać pewien stan- dard kształcenia i utrzymania kadry naukowo-dydaktycznej, jednakże od zdolności pozyskiwania innych źródeł finansowania będzie zależała pozycja uczelni na coraz trudniejszym i wymagającym rynku edukacyjnym.
2. Myślenie strategiczne i zmiana strategii funkcjonowania w kontekście zarządzania publiczną szkołą wyższą
Pomocne w takiej sytuacji wydaje się zastosowanie narzędzi analizy strategicznej – będą one wsparciem dla kierownictwa przedsiębiorstwa w podejmowaniu trafnych decyzji. Przenosząc takie rozwiązania na grunt szkolnictwa wyższego, wydaje się, że możliwe jest osiągnięcie wyższego stopnia konkurencyjności, tak jak w przy- padku przedsiębiorstw działających w rzeczywistości całkowicie wolnorynkowej.
jeżeli przyjmiemy, że istotnymi determinantami oddziałującymi na zapotrzebo- wanie na kształcenie w szkołach wyższych jest rosnąca świadomość wartości wykształcenia, wzrost zapotrzebowania na pracowników o wyższym poziomie wykształcenia, nasilenie konkurencji na rynku pracy, zmiana modelu zatrudnienia, wydłużenie średniej długości życia oraz skrócenie czasu życia firm – to zastoso- wanie metod zarządzania strategicznego w rozwoju szkoły wyższej wydaje się właściwym postępowaniem.
Myślenie strategicznie to stosowanie zespołu technik oraz metod analizy i syn- tezy umożliwiających wykorzystanie zasobów uczelni, skonstruowanie jasnej wizji oraz strategii (wiązki celów). Wdrażanie systematyki myślenia strategicznego ma na celu rozwój umiejętności pozyskania wiedzy o sytuacji społecznej oraz wła- snych zasobach w celu zmaksymalizowania szans realizacji zamierzeń organiza- cji oraz sprawnego wykorzystania nadarzających się okazji. do najważniejszych obszarów myślenia strategicznego należy antycypacja rozwoju sytuacji, planowa- nie adekwatnych strategii działania, monitorowanie postępów i opracowywanie koniecznych modyfikacji w sposobie działania. Bez umiejętności strategicznego myślenia brak jest możliwości rozwoju ponadprzeciętnych kompetencji z zakresu zarządzania uczelnią wyższą. edukacja postrzegana jako usługa jest zjawiskiem stosunkowo nowym, ale marketing w usługach edukacyjnych staje się coraz bar- dziej powszechny w związku z rozwojem gospodarki rynkowej i komercjalizacją wszelkiej działalności. oczywiście uczelnia publiczna świadcząca usługi eduka- cyjne nie jest i być nie może wyłącznie organizacją świadczącą usługi rynkowe, ma oczywistą misję edukacyjną. tą misją jest wychowanie i przekazywanie wiedzy jako fundament rozwoju społeczeństwa [Żbikowski 2006, s. 370].
jak pisze j. Penc, „rozwój każdej organizacji, niezależnie od charakteru i skali działania, powinien się zasadzać na strategii. Strategia stanowi zintegrowany układ celów i zadań oraz pakiet środków ukierunkowujący i dynamizujący przekształ- cenia przedsiębiorstwa dla urzeczywistnienia jego misji, zwiększenia sprawności i siły konkurencyjnej, a także zmniejszenia niepewności działania oraz poszerzenia możliwości ekspansji dzięki diagnozowaniu otoczenia i dokonaniu wyboru wła- ściwego kierunku przyszłego rozwoju. jest ona grą o przyszłość, którą podejmuje kierownictwo firmy, aby wytyczyć możliwie najlepszą (optymalną) drogę prowa- dzącą do lepszej (pożądanej) przyszłości, którą zamierza konsekwentnie kroczyć i stale ją doskonalić” [Penc 2002].
Wybór strategii dla szkoły wyższej, podobnie jak dla każdego przedsiębiorstwa funkcjonującego w rzeczywistości rynkowej, powinien być poprzedzony rzetelną analizą strategiczną i uwzględniać siedem (nacisk zwłaszcza na trzy ostatnie) kom- ponentów zarządzania strategicznego (tabela 1).
Tabela 1. Paradygmat „7f” zarządzania strategicznego
Komponenty Znaczenie w zarządzaniu strategicznym
Focus Posiadanie przez przedsiębiorstwo koncepcji biznesu i sprawne zarządzanie nim; skupienie się na osiągnięciu celów i funkcji firmy, dzięki wykorzystaniu wyróżniających zdolności; skupienie się na potrzebach rynku
First Bycie pierwszym w zmianach i odpowiedziach na wyzwania otoczenia; sto- sowanie marketingu symultanicznego, szybkie wprowadzanie innowacji i ich weryfikowanie na rynku
Fast
Szybkie dostosowanie struktur, procedur, ludzi i relacji z otoczeniem, szyb- kie wprowadzenie zmian poprzez wykorzystanie wszelkich źródeł pomysłów innowacyjnych.
Szybkie uczenie się i pobudzanie edukacji upowszechniania najlepszych spo- sobów działania, poszukiwanie możliwości wyprzedzenia oczekiwań rynku
Flexibility elastyczne myślenie i działanie, elastyczne dostosowanie celów organizacji do potrzeb zmieniającego się otoczenia; organizowanie działań wokół najmoc- niejszych stron, elastyczność jako wartość organizacyjna
Friendly
tworzenie organizacji służącej otoczeniu, odpowiedzialnej społecznie, dba- łość o środowisko i pomoc w rozwiązywaniu problemów społeczności lokal- nej, prowadzenie wewnętrznych negocjacji, nastawienie na ludzi, ochrona ich miejsc pracy, podnoszenie jakości ich życia w pracy, uznanie, że pracownicy powinni czerpać wielostronne korzyści z sukcesu firmy
Fairness
Uczciwe, sprawiedliwe postępowanie wobec pracowników, partnerów bizne- sowych, interesariuszy i konkurencji; budowanie wizerunku firmy budzącej zaufanie i szacunek, o dużym kapitale reputacji i autentycznej tożsamości, dążenie do pokonania konkurencji przewagą wartości dla klienta
Feasibility
konstruowanie programów i strategii możliwych do wykonania wspólnie (z pracownikami), ustalenie misji i wizji, wypracowywanie wspólnych kon- cepcji rozwoju, zapewnienie współudziału pracowników w podejmowaniu decyzji, utrwalanie stosunków partnerskich i stymulowanie zaangażowania w podejmowane przedsięwzięcia, tworzenie układu optymalizującego osią- gnięcia zespołów ludzkich i organizacji
Źródło: [Penc 2002].
Przywołując w kontekście zarządzania strategicznego przykład uczelni amery- kańskich, istotną cechą stanowiąca przewagę uczelni amerykańskich nad europej- skimi jest przede wszystkim menedżerskie zarządzanie uczelnią wyższą oraz jasna ścieżka kariery akademickiej (szybsza droga do samodzielności naukowej), stabil- ność finansowa i organizacyjna oraz klimat panujący na uczelniach, który tworzy specyficzną więź łączącą pracowników naukowych oraz naukowo-dydaktycznych ze studentami. to ona tworzy i kształtuje przyszłe postawy studentów oraz mode- luje ich zachowania, zwłaszcza w realiach późniejszej aktywności zawodowej.
kultura organizacyjna szkoły wyższej (w kontekście zarządzania strategicznego) powinna spełniać funkcje związane ze zrozumieniem misji i strategii organizacji,
integracją jej uczestników wokół celów wyłaniających się z formuły misji, jednoli- tym sposobem pomiaru i oceny uzyskanych efektów, lepszym rozdziałem zasobów i przeformułowaniem celów – jeżeli konieczna jest zmiana przyjętej uprzednio strategii działania [Żbikowski 2008, s. 76].
W systemie amerykańskim odchodzi się od łączenia funkcji akademickich i menedżerskich, powstała swoista grupa zawodowa menedżerów wyspecjalizowa- nych w zarządzaniu uczelnią wyższą. Profesjonalni zarządzający obejmują to sta- nowisko w drodze konkursu, nie należą do kadry naukowo-dydaktycznej uczelni.
W systemie szkolnictwa wyższego w Polsce dominuje kreowanie rzeczywistości makroekonomicznej uczelni przez świat polityków oraz rzeczywistości w skali mikro przez świat profesorów, którzy podejmują najważniejsze, strategiczne decy- zje. Zatem profesjonale zarządzanie szkołą wyższą to nie tylko efektywne zarzą- dzanie finansami, zasobami materialnymi i ludźmi, ale także zarządzanie „produ- kowaną” w niej, przetwarzaną i przekazywaną wiedzą [Pawłowski 2004 s. 15].
Cel stawiany przed zarządzaniem strategicznym w kontekście wykorzystania metodyki zarządzania strategicznego i myślenia strategicznego w zarządzaniu publicznymi szkołami wyższymi to przede wszystkim określenie strategicznych dziedzin kształcenia oraz modelu ewolucji szkół wyższych. Procedura analizy polega na identyfikacji zastanych uwarunkowań społecznych i gospodarczych, które wpływają na funkcjonowanie uczelni wyższych w Polsce. kolejno należy określić: kierunki kształcenia, model organizacji i działania szkół wyższych, wymagany profil absolwenta uczelni. działania te powinny być przeprowadzone zgodnie z narzędziami i technikami wykorzystywanymi w trakcie prowadzenia analizy strategicznej przedsiębiorstwa: analizą stanów makrootoczenia uczelni wyższej (metody scenariuszowe rozwoju i kierunków zmian), analizą SWot, analizą otoczenia konkurencyjnego. analiza powinna być prowadzona w kontek- ście dostosowania szkoły wyższej na nadchodzące zmiany (zwłaszcza) w sferze społecznej (globalizacja, e-learning). kolejny etap to wyznaczenie strategicznych obszarów kształcenia (determinowanych przez wymogi rynku i potencjał jednostki) na potrzeby gospodarki opartej na wiedzy. Następnie – określenie wymaganego modelu działania uczelni zogniskowanego na stworzenie organizacji rozwijającej efektywne nauczanie na rzecz wymagań nowoczesnej i konkurencyjnej gospodarki oraz identyfikacja newralgicznych dróg postępowania w kontekście współpracy sferą gospodarczą a uczelniami publicznymi.
Cele uczelni wyższych na poziomie ogólnym to przede wszystkim dostosowa- nie oferty kształcenia do potrzeb rynku pracy, wzrost zasobu kadr nowoczesnej gospodarki związanych ze strategicznymi kierunkami kształcenia, ukierunkowa- nie polityki samorządowej na działania w zakresie kształcenia. te innowacyjne działania powinny w efekcie spowodować wzrost konkurencyjności przedsię- biorstw poprzez zapewnienie właściwych zasobów kadrowych. Wykorzystanie logiki zarządzania strategicznego w szkolnictwie wyższym wychodzi naprzeciw potrzebie dostosowania uczelni publicznych do zmieniających się realiów rynko-
wych, gospodarczych, społecznych, międzynarodowych. Zastosowanie technik zarządczych właściwych dla poziomu strategicznego przyczyni się do rozwoju szkół wyższych poprzez dostosowanie kierunków kształcenia, struktury uczelni, podniesienie jakości kształcenia oraz lepsze dopasowanie sylwetki absolwenta do kryteriów stawianych przez dzisiejszy rynek.
Pierwszoplanową barierą w transferze technologii i innowacji w Polsce jest mizerne harmonizowanie działań między sektorem uczelni wyższych a gospo- darką. Środowisko naukowe nie dostarcza rozwiązań w pełni przystających do potrzeb przedsiębiorstw. druga strona medalu jest taka, że przedsiębiorcy nie- często poszukują w środowisku naukowym rozwiązań zagadnień technologicz- nych lub organizacyjnych związanych z funkcjonowaniem swoich firm. Szansą na poprawę tej sytuacji jest implikacja działań mających na celu realizację priory- tetów strategii lizbońskiej oraz inicjatywy tworzące fundament zbornego systemu otoczenia biznesu dostosowanego do potrzeb przedsiębiorców.
odwrotna sytuacja ma miejsce w Finlandii, gdzie mimo kryzysu (PkB w 2008 roku zmniejszył się do analogicznego okresu o 2,4%) rząd zaaprobował restruktu- ryzację polityki w zakresie edukacji, nauki, technologii i innowacji. tym samym zapowiedziano zwiększenie inwestycji w badania i rozwój do 4% PkB w 2011 roku. rząd zaproponował, aby w ramach fińskiej strategii przeznaczyć dodatkowe fundusze na rozwój szkół wyższych. dodatkowo Narodowa agencja do Spraw technologii (podległa Ministerstwu Handlu i Przemysłu) zostanie dofinanso- wana, aby zintensyfikować innowacyjność w przedsiębiorstwach i zadbać o ich wewnętrzny rozwój w trudnych czasach. Według fińskiego rządu koncentracja środków i wysiłków na nauce w obliczu załamania gospodarczego jest konieczna.
Według wyników badań opublikowanych w raporcie zatytułowanym „europejski Monitor rozwoju i Zatrudnienia 2009” kraje europejskie zostały dotknięte spo- wolnieniem gospodarczym, ale niektóre są lepiej przygotowane do przetrwania czasu kryzysu. Wytyczne raportu sugerują koncentrację na sektorach, które będą w przyszłości motorem wzrostu gospodarczego – wśród nich znalazła się wiedza i edukacja. Polska zajmuje w rankingu drugie miejsce (za Finlandią), jednak hura- optymistyczne wnioski mogą być nieco na wyrost (tabela 2) [knapińska 2009, s. 22–23].
rozwój technologii sprawił, że współczesne podejście do edukacji aka- demickiej zmienia się. Uczelnie stają wobec nowych możliwości i nowych wyzwań. era iPhone’a, iPoda oraz iPada wkracza w mury uczelni wyższych.
osiągnięcia nowych technologii stają się przyczyną swoistego szoku kulturo- wego, zmiany technologiczne są coraz trudniej adaptowalne i przyswajalne przez przeciętne społeczności. Ważnym zadaniem kadry naukowo-dydaktycznej jest odpowiednie motywowanie studentów, utrzymanie ich aktywności poznawczej na odpowiednim poziomie. Staje się to coraz trudniejsze przy wykorzystaniu trady- cyjnych metod dydaktyki uniwersyteckiej. dodatkowe wykorzystanie kształcenia na odległość jako systemu kształcenia komplementarnego (student uczestniczy
Tabela 2. Wskaźniki sukcesu w gospodarce opartej na wiedzy i konkurencyjności
Pozycja
w rankingu Kraj Ogólna liczba punktów
Wzrost gospo- darczy
Produkty- wność Rynek
pracy Kapitał ludzki
Inwestycje zoriento-
wane na przyszłość
Stabilność finansów
publicz- nych
1 Finlandia 1,34 0,84 1,40 1,05 1,20 0,75 2,80
2 Polska 1,24 2,01 1,80 0,90 0,41 1,00 1,33
3 Holandia 1,09 1,03 0,92 1,10 0,91 0,91 1,70
4 Grecja 1,04 1,12 2,07 0,93 0,53 0,97 0,60
5 Szwecja 1,02 0,41 0,19 1,08 0,88 1,19 2,36
6 Hiszpania 1,01 0,71 0,70 0,96 0,91 1,39 1,41
7 Wielka
Brytania 0,93 0,64 0,37 1,02 0,96 0,74 0,84
8 Belgia 0,90 0,62 0,52 0,91 1,12 1,22 1,04
9 Niemcy 0,90 0,59 0,76 1,03 0,62 0,98 1,40
10 austria 0,89 0,73 0,87 1,05 0,22 1,10 1,39
11 dania 0,87 0,03 – 0,47 1,11 1,04 1,10 2,43
eU15 0,84 0,53 0,67 0,99 0,68 0,98 1,18
12 Francja 0,80 0,50 0,59 0,96 0,75 1,21 0,82
13 irlandia 0,70 0,31 0,73 0,98 1,04 0,56 0,55
14 Wiochy 0,39 –0,05 –0,18 0,89 0,08 1,04 0,58
Źródło: [european Growth 2009].
w obydwu formach nauczania) może być przydatną formą wzbogacania dydaktyki na uczelniach wyższych. takie podejście do nauczania wymagać będzie dodatko- wych umiejętności wykorzystania technologii informatycznych; przygotowanie materiałów dydaktycznych może przypominać bardziej kręcenie filmu niż pisanie tradycyjnego skryptu. Wykorzystanie nauczania zdalnego jako pomocy w trady- cyjnej dydaktyce nie może mieć oczywiście charakteru incydentalnego (wymiana poczty elektronicznej, multimedialnych materiałów dydaktycznych, wykorzy- stanie komunikatorów internetowych), lecz aby funkcjonować zgodnie z założe- niami społeczeństwa opartego na wiedzy, powinno przyjąć formę instytucjonalną.
reorganizacja procesów dydaktycznych nie jest zadaniem łatwym, jednak formy kształcenia komplementarnego przy wsparciu władz uczelni – inicjatyw oddol- nych nauczycieli akademickich – będzie prowadziło do podnoszeniu jakości oferty edukacyjnej, a co za tym idzie, pozycji konkurencyjnej jednostek [król 2006, s. 390–393]. rozwój nowych technologii informacyjnych sprawił, że wykorzy- stanie e-learningu może być dodatkową innowacyjną strategią innowacyjną, która posiada duży potencjał w nowoczesnym organizowaniu procesu dydaktycznego.
Cechą takiej formuły kształcenia jest duża elastyczność, a także mobilność (swo-
boda wyboru miejsca, tempa oraz czasu uczenia się). kształcenie przez internet może być realizowane zgodnie z najnowszymi założeniami koncepcji edukacyj- nych (konstruktywizm edukacyjny). Nowe technologie umożliwiają organizowa- nie procesu dydaktycznego zgodnie z modelem interakcyjnym (nauczanie może przebiegać w interakcji społecznej, kluczowej dla procesu konstruowania wiedzy).
jest to niezwykle ważne, ponieważ praca w grupie daje poczucie wsparcia, wzmac- nia wzajemną motywację, pobudza kreatywność oraz odpowiedzialność – cechy, które są poszukiwane przez potencjalnych, przyszłych pracodawców [Wach-kąko- lewicz 2009, s. 50].
Podsumowanie
Fundamentalnymi zagrożeniami dla konkurencyjności gospodarki i zbudowania trwałego trzonu dla gospodarki opartej na wiedzy są ograniczenia uczelni unie- możliwiające ponoszenie nakładów na kształcenie i badania odpowiadające real- nym potrzebom gospodarki. Zatem wskazanie kluczowych dziedzin kształcenia (ukierunkowanych na sygnały rynkowe ze strony przedsiębiorców) oraz zasto- sowania metodyki zarządzania strategicznego powinno prowadzić do aplikacji metod i technik skutecznego zarządzania szkołą wyższą oraz pomagać w lepszym pokonywaniu barier rozwoju gospodarki opartej na wiedzy.
„Nawet […] organizacje uznane za długowieczne – szkoły, uniwersytety, szpi- tale, agencje rządowe – doświadczą gwałtownych zmian w okresie niepokojów, w które właśnie wkroczyliśmy. jeżeli nawet wymienione organizacje to przetrwają – a wiele z nich z pewnością nie przetrwa, przynajmniej nie w swojej obecnej for- mie – zmienią swoją strukturę, zakres swojej działalności, zatrudnianych pracowni- ków, wymagania dotyczące wiedzy, kwalifikacji, fachowości” [drucker 2000, s. 171].
Polskie uczelnie publiczne muszą być przygotowane na wzrost konkurencji.
Nieunikniona będzie eliminacja szkół najsłabszych, charakteryzujących się naj- słabszą ofertą i najsłabszym dopasowaniem kierunków i programów do aktual- nych wymagań rynku pracy. Wzrasta międzynarodowa wymiana studentów na rodzimych uczelniach, co sprzyja i pobudza klimat „możliwości wyboru” uczelni niewynikający jedynie z prostej korelacji ekonomicznej (poziom zamożności) bądź geograficznej związanej z miejscem zamieszkania potencjalnego kandy- data. Bardzo istotne jest również inicjowanie współpracy pomiędzy przyszłymi pracodawcami a uczelniami wyższymi, ponieważ od tej współpracy zależy przy- szłe dopasowanie profilu absolwenta do wymagań stawianych przez rynek pracy.
Ważny aspekt to również odpowiednia informacja dotycząca przyszłych perspek- tyw zawodowych potencjalnego absolwenta po ukończeniu danego typu studiów.
Uczelnie powinny monitorować rynek pracy w zakresie dopasowania kierunków, specjalności (a co za tym idzie programów) do bieżących wymagań rynku. Moni- toring powinien być również wsparty systemowym powiązaniem uczelni z pra-
codawcami w zakresie informacji zwrotnej (doradztwem) dotyczącej warunków panujących w konkretnych branżach. Wiąże się to również z odpowiednim sys- temem staży, praktyk, warsztatów aktywnie i praktycznie wspomagających pro- gramy nauczania na uczelniach. takie formy zajęć dla studentów i absolwentów są koniecznym sprawdzianem pozwalającym zweryfikować nabywaną wiedzę praktyczną. Uczelnie powinny dążyć do promocji mobilności zarówno wśród stu- dentów, jak i kadry naukowej w kontekście indywidualnej kariery zawodowej oraz całego systemu nauki.
Literatura
drucker, P.F., 2000, Zarządzanie w XXI wieku, Wydawnictwo Muza S.a., Warszawa, iSBN 83-7200-605-9.
european Growth and jobs Monitor, 2009: Indicators for success in the knowledge econ- omy, w: a. knapińska (red.), Być jak Finlandia, Sprawy Nauki nr 2/143.
Geryk, M., 2007, Rynek uczelni niepublicznych w Polsce, oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa, iSBN 978-83-7378-313-3.
Gierszewska, G., romanowska, M., 2003, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Polskie Wydawnictwo ekonomiczne, Warszawa, iSBN 83-208-1389-1.
jastrzębski, M., 2009, Miejsce badań marketingowych w oświacie – prezentacja wyników badań, w: j. Fazlagić, M. Schmidt, Innowacyjne zarządzanie w polskiej oświacie, Fun- dacja rozwoju Systemu edukacji, Warszawa, iSBN 978-83-87716-69-1.
knapińska, a., 2009, Być jak Finlandia, Sprawy Nauki, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego nr 2/143.
król, r., 2006, Nauczyciel akademicki wobec wdrożenia systemu kształcenia komplemen- tarnego, w: M. Gwoździcka-Piotrowska, a. Zduniak (red.), Edukacja w społeczeństwie
„ryzyka”. Bezpieczeństwo jako wartość, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bezpieczeń- stwa, Poznań, iSBN-10: 83-922909-5-X, iSBN-13: 978-83-922909-5-7.
Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, 2008, Strategia rozwoju kraju 2007–2015, Strategia rozwoju nauki w Polsce do 2015 roku, Warszawa.
Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, 2010, Założenia do nowelizacji ustawy – Prawo o szkolnictwie wyższym oraz ustawy o stopniach naukowych i tytule naukowym oraz o stopniach i tytule w zakresie sztuki, Warszawa.
Minkiewicz, B., roszczynialski W., 2004, Przetrwanie czy rozwój, Nowe Życie Gospo- darcze, 26 września.
organizacja Współpracy Gospodarczej i rozwoju (oeCd), 2006, Podstawy polityki na rzecz inwestycji, oeCd Publishing, Paryż.
Pawłowski, k., 2004, Menedżerskie zarządzanie uczelniami, Nowe Życie Gospodarcze nr 18, 26 września.
Penc, j., 2002, Myślenie strategiczne w organizacji XXI wieku, w: W.M. Grudzewski, i. Hejduk (red.), Przedsiębiorstwo przyszłości – wizja strategiczna, difin, Warszawa.
Solarczyk-ambrozik, e., 2002, Przemiany współczesnego świata – globalne wyzwanie edukacyjne, w: a. Zbierzchowska (red.), Kształcenie ustawiczne w warunkach glo- balizacji i rozwoju społeczeństwa informacyjnego, instytut Wiedzy, Warszawa, iSBN 83-89132-02-8.
Sztanderska, U., 2005, Kształcenie a wymagania rynku, Nowe Życie Gospodarcze nr 5, 13 marca.
Wach-kąkolewicz, a., 2009, Szkolenia e–learningowe jako innowacyjna strategia dosko- nalenia zawodowego nauczycieli, w: j. Fazlagić, M. Schmidt, Innowacyjne zarzą- dzanie w polskiej oświacie, Fundacja rozwoju Systemu edukacji, Warszawa, iSBN 978-83-87716-69-1.
Zahorska, M., Walczak, d., 2005, Polski system edukacyjny a rynki pracy w Unii Europej- skiej, analizy i opinie nr 51, Warszawa.
Żbikowski, j., 2006, Marketing usług edukacyjnych, w: M. Gwoździcka-Piotrowska, a. Zduniak (red.), Edukacja w społeczeństwie „ryzyka”. Bezpieczeństwo jako wartość, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bezpieczeństwa, Poznań, iSBN-10: 83-922909-5-X, iSBN-13: 978-83-922909-5-7.
Żbikowski, j., 2008, Kultura organizacyjna jako zasób strategiczny uczelni wyższej, w: P. Bury, d. Czajkowska-Ziobrowska, Edukacja bez granic – mimo barier. Prze- strzeń tworzenia, wydawnictwo Wyższej Szkoły Bezpieczeństwa, Poznań, iSBN 978-83-61304-005.
THE MODERN CONCEPTS Of STATE UNIvERSITY MANAGEMENT
Summary
the management of the state higher school was introduced against the background of educational services and growing social expectations. Such expectations are formulated by the society and also directly by the students. the accent was put on the strong need of strategic thinking and strategic management which is connected with a wide interaction with external surroundings. the purpose of the paper is to show the main determinants of a detailed strategic analysis of the educational organizations and possibilities to improve competitiveness of the higher education in Poland.
