Wykorzystanie kluczowych indykatorów osiągnięć (KPIs) w zintegrowanym zarzadzaniu ryzykiem

(1)

Wykorzystanie kluczowych

indykatorów osiągnięć (KPIs) w

zintegrowanym zarzadzaniu

ryzykiem

Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania 7, 21-30 2008

(2)

STUDIA I PRACE WYDZIAŁU NAUK EKONOMICZNYCH I ZARZĄDZANIA NR 7

Andrzej Niemiec

WYKORZYSTANIE KLUCZOWYCH INDYKATORÓW OSIĄGNIĘĆ (KPIs) W ZINTEGROWANYM ZARZĄDZANIU RYZYKIEM

Wprowadzenie

W gospodarce światowej ostatnich lat dużą popularność zdobyły kluczowe indykatory osiągnięć (KPIs). Temat KPIs jest aktualny do tego stopnia, że po-święcono mu niemal milion stron internetowych oraz niezliczone artykuły w bie-żącym piśmiennictwie tematu na całym świecie. W polskiej literaturze naukowej ostatniego czasu również pojawiają się wzmianki o kluczowych indykatorach

osiągnięć (KPIs – Key Performance Indicators)1_{. Tak duża popularność tego}

zagad-nienia jest przesłanką samą w sobie do bliższego zapoznania się z tematem KPIs. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie jednego z obszarów zastosowań kluczowych indykatorów osiągnięć, jakim jest zarządzanie ryzykiem. Aby było to jednak możliwe, należy w pierwszej kolejności przedstawić istotę KPIs i rolę, jaką pełnią w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

1. Pojęcie kluczowych indykatorów osiągnięć (KPIs)

Zasadniczo w anglojęzycznej literaturze przedmiotu rozumienie KPIs nie jest tak jednoznaczne i budzi szereg kontrowersji. K. Bauer deﬁ niuje KPIs jako ilościowe miary, które obrazują osiągnięcia organizacji w dążeniu do realizacji

1_{M.in. W. Gorzeń, K. Piernicki i K. Pniewski, Formułowanie i komunikacja strategii wzrostu} wartości, w: Value Based Management, koncepcje, narzędzia, przykłady, red. A. Szablewski, K. Pniewski, B. Bartoszewicz, Poltex, Warszawa 2008, s. 117 i następne; A. Niemiec, Klu-czowe indykatory osiągnięć w realizacji strategii przedsiębiorstwa, w druku.

(3)

wyznaczonych celów i zadań2_{. Tak pojmowana deﬁ nicja nie dotyka jednakże ich} istoty. Z natury rzeczy są one kluczowymi miernikami obrazującymi strategiczne nośniki wartości przedsiębiorstwa. Istnieją setki albo tysiące indykatorów osiągnięć (PIs, Performance Indicators) obrazujących cząstkowo dążenia organizacji w realiza-cji wyznaczonych celów. Wykorzystuje się je również w procesie zarządzania i są szczególnie istotne dla kadry zarządzającej niższego szczebla. Jednakże większość z nich nie jest kluczowa dla przedstawienia prawdziwego i, w miarę możliwości, pełnego obrazu strategicznego nośnika wartości. O tym, czy indykator osiągnięć może być kluczowy, decydują jego cechy, które nie wynikają bezpośrednio z deﬁ

-nicji. Efektywny system KPIs powinien być3_:

integrujący – KPIs powinny być powiązane ze strategią i systemem celów, –

przypisywalny – każdy KPIs powinien być przypisany osobie lub grupie –

osób rozliczanych z osiąganych wyników w obszarze, jaki obrazuje,

prospektywny – KPIs są miarami nośników wartości, w ten sposób za ich –

pomocą można przewidywać przyszłe i oceniać obecne wyniki przedsię-biorstwa,

umożliwiający reakcję – KPIs dostarczają na czas informacji, na podstawie –

których możliwa jest reakcja,

nieliczny – powinien koncentrować uwagę menedżerów na kilku istotnych –

problemach,

zrozumiały – KPIs powinny być przejrzyste i proste, a nie składać się ze –

skomplikowanych indeksów, których użytkownicy nie wiedzą, w jaki spo-sób osiągać mierzone przez nie wyniki,

zrównoważony i adekwatny – zestaw KPIs powinien zawierać różne ro-–

dzaje mierników, które nie wykluczają się wzajemnie,

nośnikiem zmian – pomiar indykatorów osiągnięć powinien inspirować –

zmiany w sposobie zarządzania, w które włączony jest zarząd,

standaryzowany – indykatory osiągnięć, metodologia liczenia i ich zdeﬁ -–

niowanie powinny być jednakowe w całej organizacji, a w miarę możliwości sam zestaw KPIs zbliżony dla poszczególnych jednostek,

odniesiony do kontekstu – poprzez powiązanie z systemem celów umoż-–

liwia komunikowanie strategii w dół struktury komunikacyjnej oraz kon-trolę przez wyższe szczeble, przez co użytkownicy mogą śledzić postępy w realizacji zadań,

2_{K. Bauer, KPIs – Th e Metrics Th at Drive Performance Measurement, DM Review, September} 2004 s. 64.

(4)

23 WYKORZYSTANIEKLUCZOWYCHINDYKATORÓWOSIĄGNIĘĆ (KPIS) WZINTEGROWANYMZARZĄDZANIURYZYKIEM

ANDRZEJ NIEMIEC

motywujący – organizacje mogą powiązać system KPIs z systemem mo-–

tywacyjnym w przedsiębiorstwie pod warunkiem, że jest on dobrze zrozu-miały i stabilny w czasie,

stosowny – system KPIs powinien być okresowo oceniany i modyﬁ kowany, –

aby właściwie odzwierciedlać zmienne warunki otoczenia.

Dopiero tak skonstruowany system KPIs pełni istotną funkcję w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

2. Miejsce zarządzania ryzykiem w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Realizacja procesu zarządzania jest ściśle powiązana ze zintegrowanym proce-sem zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie. Zarządzanie ryzykiem w przedsię-biorstwie jest obecnie deﬁ niowane jako proces zainicjowany wspólnie przez kadrę zarządzającą i innych pracowników, odnoszący się do założeń strategii i realizowany przez całe przedsiębiorstwo, stworzony do: identyﬁ kacji potencjalnych zdarzeń, które mogą wpłynąć na istnienie podmiotu i zarządzania ryzykiem zgodne z

pro-ﬁ lem ryzyka, aby zabezpieczyć osiąganie całościowych celów4_{. Zaletą takiego}

systemu zarządzania ryzykiem (ERM, Enterprise Risk Management) jest zdolność do optymalizacji procesu tworzenia wartości pochodzącej z połączenia zarówno

zarządzania ryzykiem, jak i kapitałem5_{. Związek ten zaprezentowano na rys. 1.}

Rys. 1. Proces zarządzania ryzykiem w oparciu o operacjonalizację celów strategicznych

Źródło: S. Form, U. Hüllmann, Chance – and Risk-Scorecarding. Umsetzungsaspekte eines IT-gestütztem strategischen Reporting, Controlling, 2002 nr. 12.

4_{Enterprise Risk Management – Integrated Framework, Committee of Sponsoring} Organiza-tions of the Treadway Commission, wrzesień 2004, s. 2.

5_{P. Shimpi, Enterprise Risk Management: From Compliance to Value, Financial Executive,} sier-pień/wrzesień 2005, s. 53. Potencjał Cele strategiczne Ryzyko System wskaźników Cele Kwantyfikacja Pomiar indykatorów Klasyfikacja Identyfikacja i dokumentacja Sterowanie Kontrola Odpowiedzialność Podejmowanie działań Odpowiedzialność Podejmowanie działań

(5)

Integracja zarządzania ryzykiem i kapitałem widoczna jest już na pierwszym etapie działań oznaczonym jako „potencjał”, kiedy to wyznaczana jest strategia przedsiębiorstwa. K. Bauer w jasny sposób prezentuje miejsce systemu KPIs w za-rządzaniu kapitałem (rys. 2).

Rys. 2. Piramida zależności strategicznych

Źródło: K. Bauer, KPIs – The Metrics that Drive Performance Measurement, DM Review, September 2004, s. 646_.

Punktem wyjścia i podstawą budowy systemu pomiaru osiągnięć jest wizja i misja (na rysunku opisane jako wizja). Warunkiem spełnienia wizji i misji jest sformułowanie i wybór odpowiedniej strategii. Realizacja strategii związana jest z wypracowaniem systemu celów strategicznych. System celów umożliwia okre-ślenie priorytetów i zadań, których realizacja przybliży przedsiębiorstwo do reali-zacji wizji. Wspomniane priorytety i zadania to krytyczne czynniki sukcesu. Ich identyﬁ kacja i monitorowanie jest więc warunkiem realizowania szczegółowego planu działania wyznaczonego przez ramy strategii i systemu celów. Monitoro-wanie krytycznych czynników sukcesu następuje poprzez obserwację mierników KPIs. Jeżeli wartości wskaźników przyjmują wartości większe lub mniejsze od oczekiwanych, następuje reakcja, a więc podjęcie kluczowych działań.

6_{W literaturze przedmiotu istnieją liczne modyﬁ kacje powyższego schematu. Por. np. M.} Ro-gusz, Jak mierzyć sukces? Zbilansowana Karta Dokonań, KPMGforum, nr 6/1999.

Wizja Strategia Cele Krytyczne czynniki sukcesu Kluczowe indykatory osiągnięć Kluczowe działania

Jacy chcemy być w przyszłości?

Jak chcemy

urzeczywistnić naszą wizję? Co musimy zrobić, aby ruszyć naprzód?

Na czym musimy się skupić, aby urzeczywistnić wizję?

Jakie są nasze miary charakteryzujące sukces?

Jakie działania przybliżą nas do osiągnięcia celów?

(6)

ANDRZEJ NIEMIEC

Wraz z wyborem i przyjęciem odpowiedniej strategii w ramach procesu za-rządzania ryzykiem następuje określenie fi lozofi i zaza-rządzania ryzykiem w przed-siębiorstwie oraz tworzenie infrastruktury zarządzania ryzykiem. Określenie fi lozofi i zarządzania ryzykiem związane jest z określeniem poziomu ryzyka, jakie właściciele są w stanie zaakceptować. Filozofi a ryzyka jest więc tworzona w oparciu o opinie akcjonariuszy/udziałowców odnośnie do profi lu ryzyka przedsiębiorstwa. Określenie obecnego i docelowego profi lu ryzyka umożliwia zdefi niowanie prio-rytetów. Ten etap odnosi się do powiązania zarządzania ryzykiem ze strategią przedsiębiorstwa. Związek ten realizowany jest przez ustalenie jasnej i przejrzystej strategii wraz z systemem celów, a następnie powiązanie jej z procesem zarzą-dzania ryzykiem. Powiązanie strategii z procesem zarzązarzą-dzania ryzykiem odbywa się w oparciu o konfrontację tejże z fi lozofi ą ryzyka określoną w fazie budowy wewnętrznego otoczenia. Wzbogacenie zarządzania ryzykiem o odniesienie do strategii wpływa na jego integralność z zarządzaniem przez wartość.

Drugi etap to „kwantyﬁ kacja”. Właśnie tutaj kluczową kwestią jest miejsce KPIs w zarządzaniu ryzykiem i kapitałem. Kwantyﬁ kacja kluczowych indykatorów osiągnięć jest z jednej strony istotna z punktu widzenia mierzalności celu. Przyna-leży więc do zarządzania kapitałem. Z drugiej jednak strony mieści się w obszarze zainteresowań zarządzania ryzykiem, gdyż dotyczy w szczególności:

samego pomiaru indykatorów osiągnięć, –

doboru zestawu KPIs, –

identyﬁ kacji wielkości kontrolnych, –

określenia obszaru odpowiedzialności. –

Pomiar osiągnięć to pierwszy obszar zainteresowań zarządzania ryzykiem w ramach procesu identyﬁ kacji ryzyka. W mniejszych podmiotach pomiar doko-nywany jest okresowo, w dużych – w czasie rzeczywistym. Jest to możliwe przy zastosowaniu obecnych rozwiązań teleinformatycznych. Popularnymi narzę-dziami są interaktywne systemy pomiaru osiągnięć przedsiębiorstwa (Interactive

Business Performance Measurement, Interactive BPM). Są to elastyczne systemy,

które umożliwiają decydentom śledzenie w czasie rzeczywistym dynamicznych mierników KPIs i PIs oraz reagowanie na zmiany, kiedy indykator osiąga wiel-kości wyższe lub niższe od przyjętych widełek. Podstawą takiego systemu jest monitoring aktywności gospodarczej (Business Activity Monitoring), który obrazuje miary osiągnięć w czasie rzeczywistym. System pomiaru osiągnięć, bazując na monitoringu aktywności gospodarczej, umożliwia tworzenie zestawów kluczo-wych indykatorów osiągnięć spośród wszystkich monitorowanych indykatorów,

Identyﬁ kacja ryzyka Ocena ryzyka

(7)

określanie ram dla nich, przypisanie obszarów odpowiedzialności za realizowanie kluczowych działań oraz ułatwia poprzez przyjazny interfejs reakcję na zmieniającą się sytuację na rynku7_.

Aktualność zestawu KPIs jest pytaniem o poprawność doboru przyjętego zestawu mierników, jego klasyﬁ kację oraz trafność ustalania wielkości granicz-nych i sposobu reakcji. KPIs jest dynamicznym i zmiennym układem wskaźni-ków zależnym od niestałych warunwskaźni-ków funkcjonowania podmiotu, celów, czy krytycznych obszarów działań. Proces tworzenia i selekcji KPIs jest w efekcie ciągły. W miarę rozwoju przedsiębiorstwa zmienia się zarówno skład przyjętych miar, jak i ich ilość. Zdobywanie informacji w czasie rzeczywistym umożliwia z kolei tworzenie historii i analizowanie parametrów zmienności poszczególnych indykatorów, co jest często podstawą do ich selekcji, ale także określania oczeki-wanych ram wartościowych poszczególnych indykatorów. Częścią tego procesu jest także analiza korelacji KPIs z celem głównym przedsiębiorstwa, jakim jest przyrost wartości.

Dzięki monitorowaniu aktywności gospodarczej pozyskuje się liczne dane dotyczące podmiotu. Umożliwiają one ocenę ryzyka, a więc siłę wpływu i istot-ność danego ryzyka w zarządzaniu. Istotistot-ność danego ryzyka jest potwierdzona faktem, czy miernik osiągnięć je charakteryzujący jest kluczowy, czy nie. Ocena wpływu danego ryzyka na podmiot jest możliwa dzięki systemowi monitorowania aktywności biznesu. Archiwizacja danych z tego systemu pozwala na śledzenie zmienności i analizę statystyczną. W efekcie każdy indykator osiągnięć, poza ak-tualnymi wielkościami, ma określone podstawowe parametry rozkładu. Określenie dolnych i górnych przedziałów, jakie indykator może przyjmować, jest w efekcie bardzo proste. Zazwyczaj są to odpowiednie kwartyle rozkładu wartości tego indykatora.

Kolejnym elementem zarządzania ryzykiem w procesie oceny ryzyka korzy-stającym z koncepcji KPIs jest określenie obszarów odpowiedzialności, a więc dokumentacja. Narzędziem umożliwiającym określenie obszarów odpowiedzial-ności jest mapa ryzyka. Dzieli się ona na część będącą narzędziem informacyj-nym i część, która jest narzędziem operacyjinformacyj-nym na potrzeby zarządzania. Tak skonstruowana mapa charakteryzuje ryzyko i opisuje, jak nim zarządzać. Schemat przykładowej mapy ryzyka zamieszczono na rysunku 3.

(8)

ANDRZEJ NIEMIEC R y s. 3 . Ri sk Map D e ut sche P o st A G In fo rmac yjn y instrument zar ządzania Szanse i r y z y k a Głó wne zmian y K rótk i opis W ewnętr zne zależności Szanse - prior yt et R y z yko - prior yt et Szac o w anie / oc ena Str efa odpo wiedzialności ro z w ój prac o wnikó w z większ enie spr zedaż y i no w e k anały dy str ybucji wzr ost zatrudnienia z wiązan y z e wzr ost em spr zedaż y niedost oso wanie płac A duż e r y z yko z wiązane z duż ym negat y wn ym pot encjałem P an Ko walsk i (dział personaln y) P ani No wak Operac yjn y instrument zar ządzania Szanse i ry z y k a No w e k anały dy str ybucji Pra wdopo -dobieństw o Punkt ow a ocena (1-10) W a żona oc ena K lucz o w y miernik P o ziom Wz or ze c Tolerancja Strat e g ie działania ro z w ój prac o wnikó w Jakość pr oc esu re k rutacji 0,4 4 1,6 W sk aźnik pr z yjęć prac o wnikó w w miesiącu na k anał dy str ybucji 3 5 4 Int ensyfi k acja ro zmó w re k rutac yjn y c h Wynag rodz enia ogółem 0,2 7 1,4 W spółcz ynnik płac y zatrudnionego w por ó wnaniu do ogóln y ch koszt ó w w ynag rodz eń 98% 102% 97% Zr ó wnanie płac prac o wnikó w no w o za-trudnion y ch z obecn ymi Akt y wizacja konc ernu matk i 0,2 7 1,4 Znajomość konc ernu matk i pr zez podmiot y zabiegając e 85% 90% 80% K ampania inf ormac yjna Rek rutacja w dziale rachunko w ości 0,2 1 0,2 Liczba zatrudnion y ch pr

zez dział personaln

y

10

15

12

S

chemat zatrudnień _{dla działu personalnego}

Ź ró d ło : A . B u rg e r, A . B u chhar t, o p . cit. , s . 1 8 1 .

(9)

Mapa ryzyka jest narzędziem dostarczającym informacji o każdym ryzyku i indykatorach osiągnięć, a także strategii sterowania tym ryzykiem. Skupienie się na poszczególnych rodzajach ryzyka umożliwia zastosowanie mapy w działaniu operatywnym. Rozdrobnienie to umożliwia zastosowanie informacji na różnych poziomach zarządzania przez różne jednostki organizacyjne. Zalety tego instru-mentu to jasne i przejrzyste przyporządkowanie ryzyka osobom odpowiedzialnym za zarządzanie nim oraz szczegółowy opis jego mierników z wielkościami granicz-nymi. Zasadnicza struktura mapy ryzyka składa się z następujących elementów:

wyszczególnienia adresata informacji, –

określenia poszczególnych rodzajów ryzyka cząstkowego składających się –

na analizowane ryzyko,

mierników umożliwiających ocenę wpływu ryzyka na przedsiębiorstwo, –

wielkości granicznych tych mierników, których przekroczenie powinno –

wiązać się z podjęciem odpowiednich działań, wyszczególnienia centrów odpowiedzialności. –

Mapa ryzyka jest narzędziem stosunkowo elastycznym. Z reguły ﬁ rmy same dostosowują pojemność informacyjną mapy do potrzeb. Może więc zostać ona rozbudowana jak w przypadku Risk Map Deutsche Post AG. Stopień szczegóło-wości zależy od tego, dla jakiego szczebla jest generowana informacja.

Kolejne etapy sterowania i kontroli realizowane są w oparciu o system mierni-ków KPIs i takie narzędzia, jak choćby mapa ryzyka. Na tej podstawie budowany jest interfejs dla zarządzającego w formie tabelarycznej czy graﬁ cznej (np.

dashbo-ard), w oparciu o te narzędzia możliwe jest sterowanie, które dzięki zarządzaniu

ryzykiem przyjmuje formę bardziej uporządkowanych i zaplanowanych działań. Etap kontroli odwołuje się z kolei do monitorowania profi lu ryzyka. To kolejne pole do zastosowania systemu KPIs. Dzięki informacjom dotyczącym rozkładów KPIs możliwe jest określenie zmienności wartości przedsiębiorstwa, a w efekcie oznaczenie granic sterowania wartością i profi lu ryzyka przedsiębiorstwa. Wymaga to wszakże zintegrowania KPIs z modelem wyceny wartości przedsiębiorstwa lub zbudowania modelu charakteryzującego zmianę wartości w zależności od zmian KPIs. Pomiar całościowej ekspozycji w sposób prosty umożliwiają miary zagrożenia z grupy metod VaR. Oszacowanie całościowej ekspozycji na ryzyko umożliwia w efekcie ocenę profi lu ryzyka przedsiębiorstwa i jest wykonywane dwukrotnie. Po pierwsze – w fazie oceny ryzyka, jako element związany z plano-waniem strategicznym, wpisujący się w obszar działań związanych z tworzeniem i utrzymywaniem potencjału wartości przedsiębiorstwa. Za drugim razem

(10)

nato-29 WYKORZYSTANIEKLUCZOWYCHINDYKATORÓWOSIĄGNIĘĆ (KPIS) WZINTEGROWANYMZARZĄDZANIURYZYKIEM

ANDRZEJ NIEMIEC

miast z oceną ex post, a więc monitoringiem ryzyka wpisującym się w monitoring wartości, czyli Value Skimming. Problem przedstawiono na rysunku 4.

Rys. 4. Zarządzanie ryzykiem i zarządzanie wartością przedsiębiorstwa

Źródło: W. Gliessner, A. Weissmann, Wertorientiertes Risiko-Management für Industrie und Handel. Methoden, Fallbeispiele, Checklisten, Wiesbaden 2001, s. 47. Za: M.C. Palli, Wertorientierte Unternehmensführung. Konzeption und empirische Untersuchung zur Ausrichtung der Unternehmung auf den Kapitalmarkt, Deutscher Universität-Verlag, Wiesbaden 2004, s. 170.

Wartość przedsiębiorstwa, wyznaczona dolną granicą wahań, jest to mini-malna wartość, jaką może osiągnąć przedsiębiorstwo. Przedział Value at Risk jest różnicą pomiędzy oczekiwaną wartością przedsiębiorstwa a minimalną z moż-liwych (skrajnie pesymistycznym scenariuszem zdarzeń), jest to także obszar ekspozycji przedsiębiorstwa na ryzyko utraty wartości. Sumę obszaru wartości przedsiębiorstwa i Value at Risk można zrealizować, zakładając realistyczny sce-nariusz zdarzeń.

Podsumowanie

W podsumowaniu należy podkreślić istotne znaczenie systemu kluczowych indykatorów osiągnięć w zintegrowanym zarządzaniu ryzykiem. Począwszy od pierwszego etapu, kiedy to jest identyfi kowany profi l ryzyka przedsiębiorstwa, na-stępnie w procesie identyfi kacji i oceny ryzyka, aż do sterowania i kontroli. W eta-pie identyfi kacji i oceny ryzyka, dzięki monitorowaniu aktywności biznesowej,

Oczekiwany cash flow zgodny z planem przedsiębiorstwa Dolna granica wahań

Granice sterowania jako konsekwencja zagregowanego oddziaływania ryzyka Górna granica Okres Wartość przedsiębiorstwa jako zdyskontowane cash flow Free Cash Flow

Value at Risk

wartości przedsiębiorstwa

(11)

możliwe jest określenie krytycznych czynników sukcesu i przypisanie miar, które w sposób najodpowiedniejszy będą charakteryzowały osiągnięcia przedsiębiorstwa w tej mierze. Ocena ryzyka to skupienie się na analizie systemu KPIs, określeniu wielkości kontrolnych i granicznych oraz obszarów odpowiedzialności. Sterowa-nie i kontrola to monitorowaSterowa-nie wartości KPIs i działaSterowa-nie w przypadku zmiany ich wartości, to także ocena wpływu zmian KPIs na wartość przedsiębiorstwa w ramach procesu Value Skimming. Efektem tego jest określenie proﬁ lu ryzyka przedsiębiorstwa. Zarządzanie ryzykiem jest procesem zamkniętym. Porównanie proﬁ lu ryzyka z oczekiwaniami akcjonariuszy zamyka i za razem otwiera kolejny cykl zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie.

APPLICATION OF KEY PERFORMANCE INDICATORS SYSTEM (KPIs) IN INTEGRATED ENTERPRISE RISK MANAGEMENT PROCESS

Summary

Th e aim of this article was to present an application of KPIs system in

inte-grated enterprise risk management process. Th e usefulness of KPIs in risk

management is especially important in corporate risk profi le assessment at the beginning, when strategy is setting up or being revised, and at the end when created value are being analyzed in Value Skimming process. Additionally KPIs system makes easy risk identifi cation and quantifi cation. KPIs are also integrating the process of steering in capital and risk management.