U N I V E R S I TAT I S M A R I A E C U R I E - S Kà O D O W S K A L U B L I N – P O L O N I A
VOL. XLV, 1 SECTIO H 2011
Katedra Polityki Gospodarczej, Spoáecznej i Regionalnej, Uniwersytet Marii Curie-Skáodowskiej w Lublinie
MAREK TKACZUK
S áaboĞci organizacji spoáecznych w kontekĞcie skutecznoĞci ich dziaáania
The weaknesses of nonprofit organizations in terms of their effectiveness
Wprowadzenie
Wspóáczesna rzeczywistoĞü narzuca przewartoĞciowanie roli paĔstwa w spoáe- czeĔstwie. Z róĪnych powodów wycofuje siĊ ono z wielu bezpoĞrednich przedsiĊwziĊü wspomagających zaspokajanie podstawowych potrzeb ludnoĞci. Stawia na wiĊkszą zapobiegliwoĞü, odpowiedzialnoĞü czy solidarnoĞü spoáeczną, na tworzenie spoáe- czeĔstwa obywatelskiego, które nie bĊdzie ciĊĪarem dla paĔstwa i samego siebie.
Budowa nowoczesnego spoáeczeĔstwa obywatelskiego wymaga kreowania aktyw- nych, Ğwiadomych obywateli wspóádziaáających we wspólnotach lokalnych, tworzenia silnych organizacji pozarządowych mających swoje konstytucyjne miejsce w dobrze zorganizowanym i skutecznie zarządzanym paĔstwie, wyksztaácania mechanizmów integracji spoáecznej i tworzenia podmiotów ekonomii spoáecznej, dla których zysk ekonomiczny nie bĊdzie jedynym kryterium dziaáania i powodzenia na rynku 1.
Z pozoru najprostszym, choü teĪ ewidentnie najszybciej uruchamianym zadaniem, wydaje siĊ tworzenie (jeĪeli pojawiają siĊ odpowiednie uwarunkowania spoáeczno- polityczne: prawnoustrojowe, przyzwolenie rządzących, nadmiar problemów i zadaĔ spoáecznych niemoĪliwy do udĨwigniĊcia przez dotychczasowe rozwiązania bazujące na roli paĔstwa itp.) licznego zestawu instytucji non-profit bĊdących wyrazem woli okreĞlonych grup spoáecznych czy osób jednoczących siĊ wokóá okreĞlonego problemu spoáecznego lub niezaspokojonej istotnej potrzeby. Speániają one (albo tylko próbują)
1 Strategia wspierania spoáeczeĔstwa obywatelskiego na lata 2007-2013, Ministerstwo Pracy i Polityki Spoáecznej, Warszawa 2005, s. 19-34.
szereg funkcji dodatkowo znaczących dla pozostaáych zadaĔ promujących tworzenie spoáeczeĔstwa obywatelskiego:
• w wĊĪszym pojĊciu – dla samych stowarzyszonych w NGO 2,
• w szerszym znaczeniu – dla spoáecznoĞci lokalnej, regionalnej, krajowej lub miĊdzynarodowej.
Granice miĊdzy tymi obszarami nie są ostre, a kaĪda z organizacji moĪe speániaü nawet kilka rodzajów zadaĔ szczegóáowych.
Funkcje związane z zaspokojeniem potrzeb, zainteresowaĔ i aspiracji samych stowarzyszonych to 3:
• funkcja afiliacyjna,
• funkcja ekspresyjna,
• funkcja pomocowa.
Funkcja afiliacyjna umoĪliwia zainteresowanym osobom urzeczywistnienie celu przynaleĪnoĞci do okreĞlonej grupy spoáecznej, aby wĞród jednostek o po- dobnych cechach, zainteresowaniach, statusie itp. realizowaü swoje indywidualne marzenia.
Funkcja ekspresyjna pozwala na wyraĪanie swoich przeĪyü, zamiáowaĔ, upodobaĔ, pogáĊbianie wiedzy, a przez to peániejszą samorealizacjĊ.
Funkcja pomocowa wpáywa na zaspakajanie najbardziej podstawowych potrzeb spoáeczeĔstwa, wspomaganie w trudnych sytuacjach Īyciowych. Opiera siĊ na ideach samopomocy oraz dziaáalnoĞci charytatywnej, lokując siĊ przede wszystkim w ob- szarach ograniczonego wsparcia publicznego.
Funkcje realizowane w odniesieniu do szerszych spoáecznoĞci (a nie tylko wáas- nych czáonków) obejmują:
• funkcjĊ integracyjną,
• funkcjĊ opiekuĔczo-wychowawczą,
• funkcjĊ normalizacyjną,
• funkcjĊ lobbingu,
• funkcjĊ „watch dog”.
Funkcja integracyjna wyraĪa siĊ poprzez budowĊ wiĊzi spoáecznych, przeáamywa- nie stereotypów i barier odgradzających jednostki, spoáecznoĞci lokalne czy narody.
Jej istotą jest równieĪ przybliĪanie ogólnoludzkich wartoĞci, wzorców zachowaĔ czy standardów.
Funkcja opiekuĔczo-wychowawcza kierowana jest przede wszystkim do dzieci i máodzieĪy w celu wyrównywania warunków rozwoju, ksztaátowania osobowoĞci, rozwoju zainteresowaĔ czy budzenia postaw prospoáecznych i dbaáoĞci o najbliĪsze otoczenie.
2 Ang. Non-Governmental Organization – stąd czĊsto stosowany takĪe w polszczyĨnie skrót NGO to organizacja obywatelska (zaáoĪona przez obywateli lub ich organizacje) i dziaáająca z inicjatywy wáasnej na rzecz wybranego przez siebie wycinka interesu publicznego.
3 A. KamiĔski, Funkcje pedagogiki spoáecznej, PWN, Warszawa 1982, s 155-158.
Funkcja normalizacyjna umoĪliwia godzenie dziaáalnoĞci o charakterze spoáecz- nym z reguáami paĔstwa prawa. Uzupeániając dziaáalnoĞü administracji publicznej, stwarza równieĪ warunki konkurencyjnoĞci na polu dóbr publicznych, poszerzając moĪliwoĞci wyboru wĞród spoáeczeĔstwa.
Funkcja grupy nacisku dotyczy obrony podstawowych wartoĞci spoáeczeĔ- stwa obywatelskiego. Realizowana jest poprzez wywieranie presji na organy wáa- dzy róĪnych szczebli w celu pobudzenia do aktywnego rozwiązywania kwestii spoáecznych.
Kolejną funkcją organizacji spoáecznych są zadania o charakterze „watch dog”.
Są to zachowania polegające na kontroli niezaleĪnoĞci III sektora, jego dobrowolnoĞci i dziaáania na rzecz dobra wspólnego. OkreĞlają standardy zachowaĔ organizacji (np.
przejrzystoĞü reguá funkcjonowania), informują spoáeczeĔstwo oraz paĔstwo i rynek o ich dziaáaniach, starają siĊ ksztaátowaü prawodawstwo (National Forum Foundation, World Policy Institute, European Foundation Center)4.
Celem niniejszego opracowania jest identyfikacja najistotniejszych czynników ograniczających moĪliwoĞci skutecznego funkcjonowania organizacji pozarządowych i realizacji podstawowych ich funkcji, zarówno po stronie ich wad systemowych, jak i patologii ich czĊsto toczących (dotyczących ich aspektu wewnĊtrznego) oraz zewnĊtrznych zagroĪeĔ pochodzących z bliĪszego lub dalszego Ğrodowiska ich dziaáania.
1. Wady organizacji spoáecznych
Sektor spoáeczny mimo duĪego entuzjazmu, elastycznoĞci zachowaĔ (ale nie zawsze), maksymalnego zbliĪenia do spoáeczeĔstwa, oszczĊdnego wydatkowania Ğrodków, indywidualizacji dziaáaĔ itp. budzi teĪ wiele zastrzeĪeĔ i nie najlepiej wywiązuje siĊ z niektórych zadaĔ. WĞród krytyków III sektora przede wszystkim panuje przekonanie, Īe organizacje spoáeczne wiele tracą w oczach spoáeczeĔstwa i generują obawy administracji publicznej z uwagi na pewne cechy niejako wbudo- wane w koncepcjĊ NGO5:
• sáaboĞü ekonomiczną, kadrową i niewystarczalnoĞü zasobów,
• niski profesjonalizm postĊpowania,
• nieprzejrzystoĞü finansową,
• atomizacjĊ dziaáaĔ,
• roszczeniowe postawy,
• áamanie reguá prawnych (afery) z uwagi na sáaboĞci systemu prawnego bądĨ akceptacjĊ spoáeczną,
4 Zob. K. K. Goldman, Watchdogs Keep NGOs Honest, “NGO News” June, 1996.
5 Por. L. M. Salamon, Partnerzy w sáuĪbie publicznej. Zakres i teoria stosunków rządu z organizacjami non-profit, zeszyt 3(41), IPiSS, Warszawa 1994.
• problem luki odpowiedzialnoĞci,
• niekiedy partykularyzm zachowaĔ (np. w stosunku do wáasnych czáonków),
• sáabą konsolidacjĊ,
• ograniczoną skutecznoĞü w warunkach powtarzalnoĞci i dziaáania na wiĊkszą skalĊ,
• brak umiejĊtnoĞci budowania bazy czáonkowskiej, zjednywania spoáeczeĔstwa i wolontariuszy,
• niestabilną sytuacjĊ finansową,
• brak zaplecza prawnego i rzadkie korzystanie z instrumentów prawnych (gorsza pozycja),
• dominacjĊ strategii przetrwania,
• brak wspóápracy miĊdzy organizacjami, czĊĞciej konkurowanie,
• klientyzm i konformizm,
• przewagĊ liczebną organizacji protestu nad organizacjami typu watch-dog, które wymagają wiĊkszego profesjonalizmu, a są mniej medialne,
• w przypadku organizacji elitarnych ograniczanie informacji o ich intencjach rodzi teorie spiskowe ( nie zawsze nieuzasadnione).
Bardzo przy tym trudno o wskazanie kryteriów porządkujących. Z pewnoĞcią ocena skutecznoĞci ich dziaáania najgorzej wypada w przypadku 6:
• kierowania strategią dziaáania,
• regulacji prawnych,
• zapobiegania dyskryminacji,
• zadaĔ ekonomicznych,
• zadaĔ inwestycyjnych,
• pobudzania samowystarczalnoĞci.
SáaboĞci te mogą byü áagodzone poprzez wspóápracĊ, áączenie dziaáaĔ, w koĔcu przedsiĊwziĊcia partnerskie (partnerstwa prywatnego i spoáecznego czy publiczne- go i spoáecznego 7), choü i tu doĞwiadczenia pokazują trudnoĞci w przeáamywaniu stereotypów, komplikacje związane z nieprecyzyjnymi reguáami prawnymi czy dominacją jednej ze stron oraz problemy z godzeniem odmiennych interesów stron takiego partnerstwa.
2. Patologie funkcjonowania organizacji spoáecznych
Patologia organizacji to „wzglĊdnie trwaáa niesprawnoĞü organizacji, która po- woduje marnotrawstwo przekraczające granice spoáecznej tolerancji”8.
6 D. Osborne, T. Gaebler, Rządziü inaczej. Jak duch przedsiĊbiorczoĞci przenika i przeksztaáca admini- stracjĊ publiczną. Media Rodzina, PoznaĔ 1995, s. 76.
7 R. Szarfenberg, SáaboĞci trzeciego sektora i partnerstwa publiczno-prywatnego. http//szarf.ips.uw.edu.
pl/tzts.pdf (23.01.2011).
8 W. KieĪun, Sprawne zarządzanie organizacją, SGH, Warszawa 1997, s. 375 i dalsze.
W ĞwiadomoĞci spoáecznej na negatywne oceny organizacji spoáecznych (a przez to i niechĊü ich wspierania) bardzo duĪy wpáyw mają ( czĊsto wyolbrzymiane) zachowania o charakterze patologicznym. Jak w przypadku kaĪdej organizacji, dotyczyü one mogą:
• struktur,
• celów,
• metod dziaáania.
Istotnym Ĩródáem patologii mogą byü impulsy pochodzące z otoczenia (zagroĪenia) stwarzające przesáanki dla takich zachowaĔ, patologiczny charakter moĪe posiadaü takĪe wykorzystywanie NGO do stricte partykularnych celów przez jednostki i or- ganizacje.
Przykáady patologii organizacyjnych, które równieĪ nieobce bywają instytucjom non-profit to przykáadowo:
• identyfikacja z przedmiotem posiadania lub zarządzania – synonim: brak delegowania uprawnieĔ,
• syndrom uodpornienia na zmianĊ – synonimy: dwulicowoĞü, rozdwojenie jaĨni, organizacyjna schizofrenia,
• nepotyzm,
• áapówkarstwo – synonimy: áapownictwo, przekupstwo, najogólniej: korupcja,
• syndrom zaniku odpowiedzialnoĞci – synonim: „róbta, co chceta”,
• syndrom sáaboĞci gratyfikacji – synonimy: syndrom braku odpornoĞci na
„kasĊ”, syndrom koniecznoĞci natychmiastowego efektu, luksusomania,
• dysfunkcjonalny transfer miĊdzydomenowy – synonim: dysfunkcja zarządzania zasobami ludzkimi,
• arogancja wáadzy (np.: mobbing),
• alkoholizm organizacyjny,
• gigantomania.
Na podstawie obserwacji dotychczas dziaáających instytucji pozarządowych moĪna zestaw zachowaĔ patologicznych uzupeániü o te specyficzne dla zbiorowoĞci NGO dające siĊ pogrupowaü na:
• naduĪycia w stosunku do przepisów paĔstwa,
• naduĪycia w stosunku do spoáeczeĔstwa,
• naduĪycia w stosunku do finansujących.
W szczególnoĞci dysfunkcje zagraĪające idei organizacji spoáecznych mogą dotyczyü:
• podszywania siĊ pod NGO w celach przestĊpczych;
• wykorzystywania NGO do prania brudnych pieniĊdzy;
• wykorzystywanie NGO do wspierania terroryzmu;
• wykorzystywania NGO do unikania páacenia podatków;
• wykorzystywania NGO w celach korupcyjnych;
• wykorzystywania NGO jako zakáadnika;
• wysokich wynagrodzeĔ dla kierujących;
• obniĪania standardu usáug ze szkodą dla podopiecznych;
• unikania przejrzystoĞci reguá dziaáania;
• partykularnych motywów powstawania (samozatrudnienie);
• upodabniania siĊ do organów wáadzy (ograniczanie znaczenia organizacji autonomicznych kosztem dziaáających tylko na zlecenie);
• na przemian z wáadzą wzajemnego blokowania dziaáaĔ;
• dziaáaĔ destrukcyjnych wobec innych organizacji spoáecznych (konkurentów).
Podszywanie siĊ pod NGO w celach przestĊpczych to bardzo popularny sposób postĊpowania, przede wszystkim realizowany z zamiarem wyáudzenia pieniĊdzy i dóbr trwaáego uĪytku na rzecz fikcyjnej akcji charytatywnej.
Wykorzystywanie NGO do prania brudnych pieniĊdzy jest przykáadem instru- mentalnego podejĞcia do idei III sektora, kiedy pod páaszczykiem szczytnych haseá i dziaáaĔ kryją siĊ przedsiĊwziĊcia zorganizowanej przestĊpczoĞci.
Na Ğwiecie coraz czĊĞciej zaobserwowaü moĪna próby opierania siĊ na instytucjach non-profit oficjalnie wspierających, np. nurty religijne, a faktycznie finansujących terroryzm.
Wykorzystywanie NGO do unikania páacenia podatków to niestety doĞü czĊsty przykáad poszukiwania sposobów obchodzenia prawa fiskalnego. Szczególnie spoty- kane bywa w odniesieniu do firm, w których obok dziaáalnoĞci poĪytku publicznego funkcjonują elementy klasycznego biznesu.
Korupcja to wykorzystywanie zajmowanego urzĊdu lub stanowiska dla uzyskania nienaleĪnych korzyĞci. Do korupcji zaliczają siĊ:
• przekupstwo: przyjmowanie/wrĊczanie dóbr materialnych w zamian za: uzy- skanie zamówieĔ i kontraktów rządowych, koncesji, czy decyzji sądów, unikniĊcie obowiązku celnego, podatkowego, czy wynikającego z innych przepisów;
• kradzieĪ: zawáaszczenie dla wáasnej korzyĞci Ğrodków budĪetowych i majątku bĊdących dobrem publicznym czy wáasnoĞcią organizacji spoáecznej;
• protekcja wystĊpująca jako: nepotyzm, czyli faworyzowanie oparte na po- krewieĔstwie, oraz kumoterstwo, czyli faworyzowanie oparte na nieformalnych powiązaniach;
• kupczenie wpáywami: wpáywanie na proces ksztaátowania prawa i polity- ki oraz na decyzje polityków najwyĪszego szczebla dla uzyskania nienaleĪnych korzyĞci.
Korupcja moĪe wystĊpowaü wewnątrz sektora pozarządowego oraz pomiĊdzy nim a innymi sektorami. Relacje korupcyjne mogą zachodziü pomiĊdzy indywidualnymi przedstawicielami podmiotów dziaáających w tych sektorach i/lub pomiĊdzy grupami przedstawicieli. Przedstawiciele ci mogą dziaáaü w interesie okreĞlonych podmiotów, w interesie wáasnym lub mogą áączyü obydwa te interesy.
Bardzo niepokojące zjawisko dotyczy szczególnie krajów o niestabilnej sytuacji politycznej. Zwalczające siĊ frakcje polityczne wykorzystują organizacje humanitar- ne próbujące dotrzeü do ludnoĞci potrzebującej jako zakáadnika, aby osiągnąü cele militarne. Swoistą odmianą tego typu patologii są dziaáania np. czáonków organizacji ekologicznych przykuwających siĊ do drzew, torów kolejowych itp., choü zdarzają
siĊ teĪ akcje ocierające siĊ o terroryzm (np. gdy równoczeĞnie niszczy siĊ torowiska kolejowe).
Zmorą szczególnie niepokojącą spoáeczeĔstwo i gáównie w odniesieniu do or- ganizacji dysponujących duĪymi funduszami (na przykáad w wyniku ogólnokrajo- wych zbiórek) są wysokie wynagrodzenia wypáacane sobie przez kierownictwo (np.
w postaci premii).
Organizacje spoáeczne mające do ukrycia faktyczne Ĩródáa finansowania, czy teĪ kontrowersyjne cele lub metody postĊpowania starają siĊ unikaü dziaáaĔ prowadzących do transparentnoĞci funkcjonowania III sektora.
Niekiedy najistotniejszym motywem powoáania okreĞlonej fundacji czy sto- warzyszenia nie jest identyfikacja istotnych i niezaspokojonych potrzeb lokalnej spoáecznoĞci, ale bardziej partykularne cele związane np. z chĊcią samozatrudnienia czy teĪ zatrudnienia czáonków swojej rodziny.
Gdy spoáeczeĔstwo wykazuje znaczącą wstrzemiĊĨliwoĞü we wspieraniu or- ganizacji non-profit, a biznes nie bardzo chce byü spoáecznie odpowiedzialny, byt instytucji pozarządowych nadmiernie jest uzaleĪniony od wspóápracy z wáadzą publiczną. Prowadzi to do ograniczania znaczenia organizacji autonomicznych kosztem dziaáających tylko na zlecenie. Z czasem te ostatnie zatracają coraz bar- dziej swe cechy (i zalety) podmiotu III sektora, a upodabniają siĊ do wáadzy pub- licznej. Zamiast szerzyü w spoáeczeĔstwie postawy obywatelskie, przemawiają do ludzi jĊzykiem grantów i oferują im rozmaite usáugi, a rzadko angaĪują ich do dziaáania 9.
W pogoni za obniĪką kosztów wymuszaną konkurencją miĊdzy NGO o Ğrodki publiczne nastĊpuje czĊsto obniĪanie jakoĞci usáug ze szkodą dla podopiecznych or- ganizacji spoáecznych. Wynika to z jednej strony z braku minimalnych standardów dla tego typu ĞwiadczeĔ, a z drugiej strony – z preferowania przez wáadze publiczne przede wszystkim najtaĔszych ofert przy zlecaniu zadaĔ prospoáecznych do wyko- nania. Organizacje non-profit stają siĊ w tym przypadku ofiarą wáasnej (czasami niezasáuĪonej) renomy, zgodnie z którą są w stanie wywiązywaü siĊ ze swoich obowiązków na ogóá taniej.
RozbieĪnoĞü celów (np. budowa drogi a ochrona Ğrodowiska) moĪe prowadziü do wzajemnego blokowania dziaáaĔ miĊdzy wáadzą publiczną a organizacjami spoáecz- nymi. Znacząco to wydáuĪa realizacjĊ istotnych inwestycji, z drugiej strony wywoáuje narastające protesty spoáeczne.
Nadmierna konkurencja pomiĊdzy podmiotami gospodarki spoáecznej wcale nie musi siĊ przyczyniaü do ich lepszego rozwoju – moĪe wrĊcz stanowiü dla nich zagro- Īenie. O ile konkurencja pomiĊdzy nimi w celu pozyskania Ğrodków finansowych (publicznych lub komercyjnych) jest poĪyteczna, o tyle konkurencja o pozyskanie kontraktów publicznych moĪe prowadziü do odejĞcia od innowacyjnoĞci wybieranych
9 A. Graff, Káopoty z NGO – post scriptum. www.batory.org.pl (13.11.2010)
rozwiązaĔ (wybieranie usáug, na które moĪna uzyskaü kontrakt) 10. Brak uzyskania kontraktu skutkowaü moĪe upadkiem organizacji wcale niekoniecznie najgorszych.
Skutkiem wystĊpowania wspomnianych patologii jest zwykle utrata prestiĪu przynaleĪnego organizacjom spoáecznym i zniechĊcenie spoáeczeĔstwa, biznesu i paĔstwa do wspomagania ich w realizacji licznych zadaĔ.
PrzedsiĊwziĊcia mające przeciwdziaáaü praktykom dysfunkcyjnym instytucji non- -profit podejmowane ze strony paĔstwa bardzo czĊsto uderzają w uczciwe organizacje spoáeczne, tworząc dla nich dodatkowe bariery biurokratyczne lub podnosząc koszty dziaáania (lub ich nie redukując).
3. ZagroĪenia zewnĊtrzne organizacji spoáecznych
Dla skutecznoĞci dziaáania podmiotów non-profit powaĪne zagroĪenia mogą páy- nąü z otoczenia. Pojawiają siĊ nagle bądĨ zdają siĊ ksztaátowaü w dáuĪszym okresie, mają przejĞciowy lub permanentny charakter. NajczĊĞciej ich Ĩródáem bywa wáadza, która jest odpowiedzialna za nastĊpujące utrudnienia:
• nieprecyzyjne przepisy i nadmiar biurokracji zabijającej inicjatywy spoáeczne,
• niechĊü samorządu terytorialnego do dzielenia siĊ wáadzą czy pieniĊdzmi,
• ograniczanie niezaleĪnego stanowiska przez wáadze skáonne do totalitaryzmu, chĊü podporządkowania czy wykorzystania politycznego ze strony rządzących,
• zbyt maáa aktywnoĞü spoáeczna zarówno utrudniająca pozyskiwanie funduszy czy wolontariuszy, jak i zwiĊkszająca grono potrzebujących wsparcia,
• ujawnianie naduĪyü wáadzy mogące wywoáaü dziaáania destrukcyjne,
• instrumentalne traktowanie NGO przez wáadzĊ i polityków,
• powierzanie niechcianych, czĊsto najtrudniejszych zadaĔ,
• stawianie nadmiernych wymagaĔ formalnych przerastających moĪliwoĞci realizacyjne,
• ograniczanie przywilejów pod wpáywem opinii publicznej, informacji o afe- rach itp.,
• zawĊĪanie krĊgu organizacji korzystających z przywilejów, co wprowadza mechanizmy dyskryminujące,
• uciąĪliwe i dezorganizujące funkcjonowanie kontrole.
ZagroĪenie dla jednych organizacji mogą stanowiü równieĪ inne podmioty non -profit. NajczĊĞciej ma to miejsce w ramach konkurowania o ograniczone Ğrodki finansowe, wpáywy spoáeczne czy chĊü dominacji ideologicznej. Czasami związane bywa z walką niektórych NGO z patologiami III sektora. Zdarza siĊ równieĪ, Īe báĊdy jednych organizacji piĊtnują caáy III sektor.
10 K. Rosiek, Ekonomia spoáeczna w strategii miasta Krakowa. Ekonomia spoáeczna – teksty 2006. http://
wiadomosci.ngo.pl/files/ekonomiaspoleczna.pl/public/Raport_Otwarcia/Rosiek_EkonomiaSpoleczna_w_Kra- kowie.pdf (13.11.2010)
Z jednej strony zagroĪenia zewnĊtrzne zdają siĊ wpáywaü redukująco na liczeb- noĞü juĪ istniejących podmiotów spoáecznych, ograniczaü skáonnoĞü do powstawa- nia nowych, choü z drugiej strony ( i przy odpowiedniej determinacji spoáecznej) – „hartowaü” istniejące tego typu dziaáania, uodparniając je równieĪ na ewentualne przyszáe zagroĪenia.
ZakoĔczenie
We wspóáczesnej rzeczywistoĞci spoáeczno-ekonomicznej znajduje siĊ coraz wiĊcej miejsca dla dziaáaĔ III sektora. MnogoĞci rozwiązaĔ organizacyjnych, realizowanych funkcji czy zakresu terytorialnego towarzyszy jednak czĊsto niedosyt spowodowany ujawnianymi sáaboĞciami organizacji pozarządowych (przy maáej ĞwiadomoĞci teĪ ich niewątpliwych zalet). Dotyczą one przede wszystkim: wad wynikających ze spe- cyfiki tego typu przedsiĊwziĊü, wraĪliwoĞci na zewnĊtrzne zagroĪenia oraz patologii dotyczących funkcjonowania i wykorzystywania NGO. Rzutują one na moĪliwoĞci ich skutecznego dziaáania, szczególnie poprzez wywoáywanie zaostrzenia reguá prawnych ich dotyczących czy teĪ zniechĊcanie biznesu, wáadzy publicznej i spoáeczeĔstwa do wspierania finansowego i wspóápracy.
ĝwiadomoĞü tych ograniczeĔ nie moĪe jednak byü utoĪsamiana z koniecznoĞcią totalnej krytyki rozwiązaĔ non-profit czy teĪ restrykcji prawnych, a jedynie z po- trzebą znalezienia im realnego miejsca w otaczającym Ğwiecie, w którym mają do odegrania swoją rolĊ i tylko tĊ rolĊ – nie stanowią panaceum na wszystkie bolączki dotykające spoáeczeĔstwa.
SkutecznoĞü dziaáania NGO i zdolnoĞü do realizacji prezentowanych funkcji wymaga nie tylko odpowiednich zachowaĔ samych organizacji, przychylnoĞci wáadzy i spoáeczeĔstwa, wsparcia ze strony spoáecznie odpowiedzialnego biznesu. WaĪny jest równieĪ odpowiedni wizerunek organizacji spoáecznych, który nie tylko wymu- sza przedsiĊwziĊcia marketingowe, PR, ale przede wszystkim walkĊ ze sáaboĞciami:
wadami i zagroĪeniami, a takĪe eliminacjĊ zjawisk patologicznych dotyczących tych podmiotów 11.
Mizerny czĊsto obraz organizacji pozarządowych w spoáeczeĔstwie, który po czĊĞci wynika z nieznajomoĞci sektora III, a skutkuje brakiem wsparcia i niemoĪnoĞ- cią podejmowania skuteczniejszych dziaáaĔ, wymaga od NGO opracowania strategii promocji, poprzedzonej udroĪnieniem systemu komunikacji, zarówno wewnĊtrznej, jak i zewnĊtrznej, by:
• uzyskaü pozytywny przekaz swojej misji,
• wytworzyü dobry klimat dla podejmowanych dziaáaĔ,
• dotrzeü do mediów,
11 Zob. R. Skiba, NGO – poradnik dla organizacji pozarządowych, Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej, Warszawa 2004.
• wzbudziü zainteresowanie otoczenia.
Są one równieĪ niezbĊdne ze wzglĊdu na konkurencjĊ, jaka coraz intensyw- niej pojawia siĊ w obrĊbie sektora pozarządowego. Same organizacje pozarządowe muszą:
• podjąü siĊ budowy wáasnej reputacji i wiarygodnoĞci,
• zmieniü zachowania i postawy (zrezygnowaü z pasywnoĞci w kreowaniu wizerunku),
• poprawiü relacje z otoczeniem,
• wspóádziaáaü w uruchomieniu kanaáów spoáecznej komunikacji,
• doskonaliü wzajemną informacjĊ,
• zainicjowaü próby wzajemnej wspóápracy (kiedy nie konkurują).
Zdecydowana wiĊkszoĞü podmiotów non-profit nie podejmuje siĊ takich przed- siĊwziĊü (lub nie czyni tego samodzielnie) ze wzglĊdu na koniecznoĞü wydatkowania sporych Ğrodków finansowych, tym bardziej, Īe rzadko siĊgają do badaĔ nad III sektorem i uwaĪają, Īe ich koniecznoĞü takiej refleksji nie dotyczy.
Bibliografia
1. Goldman K. K., Watchdogs Keep NGOs Honest, “NGO News” June, 1996.
2. Graff A., Káopoty z NGO – post scriptum. www.batory.org.pl 3. KamiĔski A., Funkcje pedagogiki spoáecznej, PWN, Warszawa 1982.
4. KieĪun W., Sprawne zarządzanie organizacją, SGH, Warszawa 1997.
5. Osborne D., Gaebler T., Rządziü inaczej. Jak duch przedsiĊbiorczoĞci przenika i przeksztaáca administracjĊ publiczną, Media Rodzina, PoznaĔ 1995.
6. Rosiek K., Ekonomia spoáeczna w strategii miasta Krakowa. Ekonomia spoáeczna – teksty 2006. http://wiadomosci.ngo.pl/files/ekonomiaspoleczna.pl/public/Raport_Otwarcia/Rosiek_
EkonomiaSpoleczna_w_Krakowie.pdf
7. Salamon L. M., Partnerzy w sáuĪbie publicznej. Zakres i teoria stosunków rządu z organizacjami non-profit, zeszyt 3(41), IPiSS, Warszawa 1994..
8. Skiba R., NGO – poradnik dla organizacji pozarządowych, Fundacja Rozwoju Demokracji Lo- kalnej, Warszawa 2004.
9. Strategia wspierania spoáeczeĔstwa obywatelskiego na lata 2007-2013, Ministerstwo Pracy i Po- lityki Spoáecznej, Warszawa 2005.
10. Szarfenberg R., SáaboĞci trzeciego sektora i partnerstwa publiczno-prywatnego. http//szarf.ips.
uw.edu.pl/tzts.pdf
The weaknesses of nonprofit organizations in terms of their effectiveness
Present socio-economic reality stimulates the increase in range of nonprofit organizations’ activi- ties. Diversity of NGO’s organizing solutions, objectives and territorial range often coexist with its insufficiencies, alongside with poor awareness of their advantages. These weaknesses basically concern drawbacks inherent in the characteristics of undertaken actions, vulnerability to external threats and pathologies concerning functioning of the third sector. Efficiency of their operation might be thus af-
fected, particularly via tightening the law trammeling NGO’s activity or discouraging business, public authorities and the society from offering financial support and cooperation.
The awareness of these drawbacks cannot be identified with the complete negation of the third sector, but solely with the increasing need to designate their role in the contemporary world.
