Zygmunt Waśkowski
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
DETERMINANTY ZARZĄDZANIA LOJALNOŚCIĄ KIBICÓW
Streszczenie: Budowanie relacji z kibicami wymaga wiedzy z zakresu marketingu partnerskiego, dogłębnego zrozumienia ich potrzeb, zaangażowania szeregu instru- mentów, m.in. zintegrowanej komunikacji marketingowej, opracowania oferty o dużej wartości dodanej, a także wiarygodności i konsekwencji w działaniu. W artykule opi- sano wybrane uwarunkowania, jakie należy uwzględnić w procesie zarządzania lojal- nością kibiców.
Słowa kluczowe: kibice, lojalność, klub sportowy, marketing sportu.
Wstęp
Jednym z najważniejszych obszarów marketingu w klubach sportowych jest zarządzanie relacjami z kibicami. Duża rola kibiców w funkcjonowaniu klubu nie podlega dyskusji, ich liczebność i zaangażowanie w doping mają niewątpli- wy wpływ na wyniki osiągane przez drużynę. Jednak z ekonomicznego punktu widzenia kluczową kwestią jest ich lojalność wobec klubu i bezpośrednio z tym powiązana wartość, mierzona wysokością przychodów ze sprzedaży produktów lub usług sportowych. Budowanie, a następnie zarządzanie lojalnością kibiców w wielu aspektach może różnić się od zarządzania lojalnością nabywców w in- nych branżach na rynku B2C ze względu na nieco odmienne zachowania kibi- ców oraz rolę, jaką odgrywają. O ile nabywcy kupują przygotowane dla nich przez firmy produkty, o tyle kibice z jednej strony są nabywcami oferty klubu, a z drugiej strony są częścią klubu i współtworzą widowisko sportowe, które dzięki nim staje się bardziej atrakcyjne.
Celem artykułu jest prezentacja uwarunkowań i sposobów zarządzania rela- cjami z kibicami, sprzyjających tworzeniu ich postaw lojalnościowych wobec klubu.
1. Zarządzanie relacjami z kibicami jako funkcja marketingu w sporcie
Zarządzanie relacjami z kibicami należy rozpocząć od ich dogłębnej analizy demograficznej i psychograficznej, pozwalającej na przeprowadzenie segmenta- cji, która jest jednym z pierwszych kroków, jakie klub musi wykonać, by budo- wać z nimi efektywne relacje. Wiedza o kibicach jest podstawą podejmowania wszelkich działań marketingowych, w tym działań prolojalnościowych. Biorąc pod uwagę częstotliwość i sposób uczestnictwa w wydarzeniach sportowych, kibiców można podzielić na sześć grup: uczestniczący w widowiskach regular- nie (heavy users), uczestniczący w widowiskach nieregularnie, uczestniczący w widowiskach sporadycznie, oglądający widowiska za pośrednictwem mediów, świadomi istnienia widowisk sportowych, lecz z nich niekorzystający, nieświado- mi wydarzeń sportowych [Mullin, Hardy, Sutton 2000, s. 58].
Trzy pierwsze z wymienionych segmentów tworzą kibice bezpośrednio za- angażowani w sport, jedną grupę stanowią kibice pośrednio zaangażowani, czyli oglądający widowiska sportowe za pośrednictwem mediów, dwie ostatnie grupy nie są zainteresowane sportem.
Najważniejszą dla klubu, ze sportowego punktu widzenia, jest grupa tzw. he- avy users. Są to najbardziej lojalni i zaangażowani emocjonalnie kibice, którzy tworzą atmosferę na trybunach, ich doping jest najsilniejszy, staje się on także wartością i atrakcją dla pozostałych kibiców, którzy przyłączają się do dopin- gowania lub biernie się temu przyglądają. Heavy users mogą także wywierać wpływ na sposób zarządzania klubem, często publicznie wyrażają swoje nie- zadowolenia, czego przykładem mogą być okrzyki i transparenty na polskich stadionach piłkarskich, wyrażające niezadowolenie kibiców wobec decyzji premiera Donalda Tuska. Znane są przypadki, kiedy kibice wymuszali na wła- dzach klubu decyzje niezgodne z założeniami strategicznymi, np. w sprawie transferów zawodników, kształtowania wizerunku klubu, współpracy ze spon- sorami. Ten segment jest także wartościowy dla klubu pod względem genero- wanych przychodów, choć w tym przypadku pozostali kibice (czasem nazy- wani piknikami) z uwagi na ich liczebność mogą być segmentem jeszcze bardziej dochodowym.
D. Shilbury twierdzi, że kluby sportowe powinny dążyć do następującej struk- tury swoich kibiców: 60% – kibice lojalni, nabywający karnety na całą rundę rozgrywek, 10% – kibice nieregularnie korzystający z usług sportowych i 30% – kibice sporadycznie korzystający z usług sportowych [Shilbury 1994]. Taką strukturę raczej należy uznać za docelową, do której kluby powinny dążyć, osią- gnięcie takiego stanu udaje się tylko największym, medialnym i silnym klubom sportowym, takim jak FC Barcelona czy Manchester United.
Powyższa segmentacja kibiców jest jedną z wielu znanych w literaturze przedmiotu, z jakiej można skorzystać, przystępując do tworzenia relacji i po- staw lojalnościowych. Inną ciekawą klasyfikację zaproponowała firma konsul- tingowa AT Kearney, zajmująca się analizą rynku sportu. Kibiców podzielono na następujące grupy: fanatyków sportu, sympatyków klubu, admiratorów gwiazd, widzów towarzyszących, widzów okazjonalnych oraz widzów obojęt- nych [Sznajder 2008, s. 90]. Niezależnie od przyjętej klasyfikacji każda z wyło- nionych grup kibiców będzie oczekiwała nieco innej wiązki korzyści, wypływa- jących z oferty klubu, dlatego należy je różnicować i zarządzać w taki sposób, by kibice czuli się docenieni, a klub mógł osiągać swoje sportowe i finansowe cele.
Przyjęcie przez klub orientacji marketingowej zobowiązuje go do podejmo- wania działań, których efektem jest wysoki poziom satysfakcji jego kibiców, prowadzący ostatecznie do ich lojalności. Obydwa pojęcia, choć bardzo blisko- znaczne, nie są tożsame, gdyż wysoki poziom zadowolenia nabywcy (w tym przypadku kibica) nie musi wiązać się z zaufaniem i wiernością, czyli atrybuta- mi lojalności. Warto zatem te pojęcia wyjaśnić. Satysfakcję można wytłumaczyć jako stan psychiczny, emocje, wyrażające zadowolenie z wyboru produktu, do- stawcy lub marki. Natomiast przez pojęcie lojalności (nabywcy) należy rozu- mieć wielokrotny, świadomy wybór tego samego produktu lub marki, poparty wcześniejszą analizą produktów konkurencyjnych. Wiąże się ze stanem psy- chicznym, wyrażającym się przekonaniem co do: jakości nabywanych produk- tów, wysokiego poziomu obsługi, uczciwości dostawcy, jego empatii i troski o klientów. Trzeba jednocześnie zaznaczyć, że satysfakcja kibiców nie jest gwa- rantem ich lojalności, ale jest jej podstawowym elementem. Spośród wielu dzia- łań tworzących relacje z kibicami, takich jak: badanie preferencji, ocena warto- ści oferty sportowej, komunikowanie się z kibicami, najtrudniejszym wydaje się właśnie zarządzanie lojalnością kibiców. Do warunków koniecznych, jakie mu- szą być spełnione, by klub mógł efektywnie zarządzać lojalnością swoich kibi- ców, poza wynikami sportowymi, należy wymienić:
− ugruntowaną wiedzę menedżerów klubu na temat rynku sportowego, mecha- nizmów rządzących popytem i podażą, potencjału tego rynku oraz tendencji i kierunków jego rozwoju w kraju i za granicą,
− wysoki poziom wiedzy menedżerów klubu z zakresu marketingu w sporcie – spora część osób decydujących o strategii klubu ma mało ugruntowaną wie- dzę z tego zakresu, przez co podejmowane działania nie są oryginalne, nie tworzą spójnej całości, w konsekwencji rozczarowują lub prowadzą do umiar- kowanych rezultatów,
− zrozumienie istoty koncepcji marketingu partnerskiego (marketingu relacji) – jeśli menedżer odpowiedzialny za kontakty z kibicami nie potrafi odróżnić działań marketingowych, służących bieżącej sprzedaży (marketing transak-
cyjny), od tych, które służą budowie długofalowych relacji (marketing part- nerski), nie będzie w stanie efektywnie zarządzać lojalnością kibiców,
− dostępność i umiejętność pełnego wykorzystywania narzędzi informatycz- nych, wspomagających proces zarządzania relacjami z kibicami – możliwość komunikowania się daje podstawy do lepszego zrozumienia zachowań i oczeki- wań kibiców, a to z kolei pozwala klubowi opracować ofertę, która spotka się z dużą aprobatą jego nabywców i wyzwoli w nich proces budowania lojalności.
2. Uwarunkowania lojalności kibiców
Z pewnością podstawą utrzymania kibiców są sukcesy sportowe drużyny. Jest to warunek bardzo ważny, choć niekonieczne podstawowy, bo lojalność kibiców wobec klubu jest dużo silniejsza niż lojalność, jaką na rynku wykazują się na- bywcy wobec swoich ulubionych marek [Parks, Quarterman, (eds) 2003, s. 142].
Ci ostatni znacznie częściej i chętniej zmieniają marki na inne, jeśli tylko te dostarczą im inny lub większy pakiet korzyści. Natomiast na rynku sportu prak- tycznie nie spotyka się takiej sytuacji, jak zmiana sympatii do klubu. Kibice są wierni wobec swojego klubu i nie wyobrażają sobie relokacji tej sympatii.
Znacznie bardziej prawdopodobne jest ich przejście np. z segmentu heavy users do segmentu kibiców pośrednio zaangażowanych w sport, czyli oglądających widowiska sportowe w telewizji. Mimo że klub nie traci kibiców, gdyż nadal oni kibicują swojej drużynie, to ich wartość jest znacząco niższa. Nie kupując karne- tów, nie chodząc na mecze, mają też mniej okazji i ochoty, by kupować gadżety i produkty klubowe, przez co zmniejszają dochody klubu. By do takiego przesu- nięcia nie doszło, klub powinien konsekwentnie i profesjonalnie budować relacje z kibicami, dając im tym samym dowód ich wartości. Służyć temu powinny po- dejmowane działania marketingowe, których przykłady zostaną nieco bliżej scha- rakteryzowane.
Organizowanie emocjonujących widowisk sportowych z dużym zaangażo- waniem kibiców to ważny element w procesie budowania wspólnoty sympaty- ków klubu. Kibice są częścią widowiska i z tego punktu widzenia stanowią jego niezbędny komponent, od ich zachowania się na trybunach zależy atrakcyjność imprezy. „Nudne” zwycięstwa mogą prowadzić do osłabienia zainteresowania okazjonalnych kibiców oglądaniem zawodów, np. w sytuacji gdy klub ma już zapewnione utrzymanie w lidze lub awans do wyższej klasy rozgrywek.
Lojalność opiera się na zaangażowaniu emocjonalnym, można ją porównać do ogniska, które wygasa, jeśli nie jest podtrzymywane. Dlatego częścią działań prolojalnościowych jest stała, zintegrowana komunikacja z kibicami, która ma za zadanie podtrzymywać „ogień”, nie dopuścić do tego, by owo zaangażowanie wygasało. Może ona przybierać postać komunikacji jednokierunkowej (ATL)
lub komunikacji bazującej na dialogu (BTL). Najnowsze osiągnięcia teleinfor- matyczne coraz częściej umożliwiają wysyłanie informacji kibicom na skrzynki mailowe lub telefony komórkowe z możliwością indywidualizacji lub personali- zacji, które są elementami budowania relacji partnerskich. Stały kontakt pod- trzymuje więzi, jest dowodem zaangażowania stron, budzi zaufanie i w konsek- wencji wzmacnia lojalność kibiców [Pope, Turco 2001, s. 106–110].
Nie należy zapominać o sprawach czysto organizacyjnych, takich jak zarzą- dzanie sprzedażą biletów (tzw. ticketing) oraz zarządzanie sprzedażą gadżetów i produktów sportowych (tzw. merchandising). Nie służą one bezpośrednio bu- dowaniu lojalności, ale w bardzo dużym stopniu odpowiadają za wysokość wpływów generowanych na kibicach. W klubach, które mogą poszczycić się wypracowanymi relacjami ze swoimi kibicami, wpływy z ticketingu i merchan- disingu wynoszą około 25 – 40% rocznego budżetu (średnio około 30%), w zależ- ności od kształtujących się na danym rynku cen za prawa telewizyjne i wartości kontraktów ze sponsorami.
Nie bez znaczenia w procesie budowania lojalności kibiców jest zarządzanie marką i wizerunkiem klubu. Kibice chcą być dumni ze swojego klubu, który nie tylko w ich opinii, ale także innych sympatyków sportu jest przykładem dobrze zarządzanej, otwartej na otoczenie i będącej symbolem sukcesu organizacji spor- towej [Hernandez 2002, s. 116–120]. Dlatego ważne jest, by klub angażował się w akcje charytatywne organizowane przez kibiców, inne podmioty lub sam takie działania inicjował.
Istnieje jednak ryzyko, że podjęty w klubie trud budowania lojalności kibi- ców może okazać się całkowicie nieskuteczny z wielu powodów. Można tu wy- mienić takie przyczyny, jak: błędnie przyjęte założenia, niska znajomość potrzeb kibiców, stosowanie wybiórczych narzędzi marketingowych, brak konsekwencji w działaniu, brak poczucia wyjątkowości ze strony kibiców, niska wartość do- dana oferty kierowanej do lojalnych kibiców itp. Aby uniknąć takiej sytuacji, należy zdać sobie sprawę z warunków, jakie powinny być spełnione, by można było efektywnie zarządzać relacjami z kibicami.
Przede wszystkim działania, służące budowie lojalności kibiców, muszą być zaplanowane na długi czas, sięgający nawet 3 do 5 lat. Trzeba pamiętać, że lo- jalność bazuje przede wszystkim na wzajemnym zaufaniu, zrozumieniu i akcep- tacji, a tych wartości nie można wypracować w krótkim czasie.
Kolejną kwestią jest jasne sprecyzowanie grup docelowych, z którymi klub będzie starał się budować relacje oraz celów, jakie chce dzięki tym relacjom osiągnąć. Takimi celami mogą być: pozyskanie nowych kibiców z tego samego lub nowych segmentów, gromadzenie opinii kibiców na temat podejmowanych w klubie działań, zwiększanie wartości sprzedaży, kreowanie ambasadorów marki klubu, wzrost wartości klubu, wzmocnienie pozycji konkurencyjnej, większa przychylność sponsorów i mediów.
Przygotowanie oferty o wysokiej wartości dodanej dla kibiców to kolejny warunek pozyskiwania ich przychylności, przy czym należy pamiętać, że oferta ta musi różnić się od tej, z której mogą korzystać kibice sklasyfikowani jako nielojalni. W przeciwnym wypadku ci najbardziej zaangażowani nie będą czuli się wyróżnieni i doceniani. Kluczową kwestią w procesie budowania lojalności jest zapewnienie klientom poczucia wyjątkowości – kibice klubu też muszą się tak poczuć, być przekonani, że są partnerami, mającymi wpływ przynajmniej na niektóre, zapadające w klubie decyzje.
Zasygnalizowaną już wcześniej kwestią jest wykorzystywanie w procesie za- rządzania relacjami wszystkich instrumentów marketingu-mix. Specjalne linie produktów sportowych, przeznaczone wyłącznie dla lojalnych kibiców, prefe- rencyjne warunki sprzedaży, pierwszeństwo zakupu, angażowanie kibiców w kam- panie promocyjne, to tylko kilka przykładów jak marketing-mix może przyczy- nić się do budowy i wzmocnienia więzi klubu z kibicami. Warto dodać, że działania klubu powinny oddziaływać na sferę racjonalną oraz emocjonalną kibiców. Przykładem zachowań emocjonalnie odbieranych przez kibiców mogą być wielokrotne, publiczne wypowiedzi prezesa KKS Lech Poznań, popierające ruch kibicowski w Poznaniu, pochwały i podziękowania za doping, deklaracje o woli współpracy czy zerwanie współpracy z „Gazetą Wyborczą” po serii krzywdzących artykułów na temat kibiców Kolejorza.
Następnym elementem budowy lojalności kibiców jest, nawiązujące do powyższego przykładu, zaangażowanie się władz klubu sportowego. Potrzebna jest tu nie tylko sprawność pracowników działu marketingu klubu, ale poparcie i udział członków zarządu przede wszystkim w procesach komunikacyjnych, które uwiarygodnią w opinii kibiców składane deklaracje o współpracy, tworzeniu wartości dodanej itp.
Ostatnim warunkiem skutecznego budowania lojalności kibiców, o którym warto wspomnieć, jest innowacyjność działań klubu. Należy pamiętać, że rutyna zabija zaangażowanie, powielane schematy, taka sama od lat oferta produktowo- -usługowa prowadzą do znudzenia i osłabiają relacje. Doping kibiców z tzw. kotła z tego powodu raczej nie ucichnie, ale wysokość przychodów generowanych na wszystkich kibicach może się stopniowo zmniejszać. Każdy klient lubi być miło zaskakiwany, dlatego firmy starają się dostarczać coraz to nowych korzyści, które nie są oczekiwane, a stanowią niespodziankę dla nabywcy. Innowacyjność produktowa lub organizacyjna to obszary, w których klub powinien poszukiwać szansy na pozytywne zaskakiwanie swoich kibiców.
Wszystkie działania klubu sportowego (powyżej przedstawiono jedynie wybrane możliwości), zmierzające do budowania lojalności, należy poddać konfrontacji z tym, jaki jest punkt widzenia kibiców. Menedżer odpowiedzialny za zarządzanie relacjami z kibicami powinien mieć na uwadze, że działania klubu w zakresie poru- szanej w niniejszym artykule problematyki przyniosą pożądany efekt, gdy:
− kibice będą odczuwali silną więź emocjonalną z klubem sportowym,
− lojalni kibice będą traktowani w uprzywilejowany sposób, inaczej niż pozo- stali kibice,
− lojalni kibice będą otrzymywali większy pakiet (oczekiwanych) korzyści niż pozostali kibice klubu,
− lojalni kibice będą mogli brać aktywny udział w tworzeniu wspólnoty klubu, tj. będą mogli wyrażać swoje opinie na temat niektórych działań klubu, oce- niać nowe inicjatywy,
− klub sportowy będzie realizował złożone wobec kibiców obietnice,
− klub sportowy będzie dla kibiców partnerem godnym zaufania, tj. będzie profesjonalnie zarządzany, aktywny marketingowo, a jego działania będą ak- ceptowane społecznie itp.
W procesie budowania lojalności trzeba zwrócić uwagę na to, aby wysiłki marketingowe klubu oddziaływały na kibiców w zakresie ich postaw i zachowań rynkowych (rys.). W pełni zadowalająca klub postawa kibiców przejawia się w: preferowaniu sportu nad innymi formami spędzania wolnego czasu, przeko- naniu co do słuszności takiej decyzji, szacunku do klubu, jego zmagań sportowych oraz biznesowych i wreszcie wierności wobec klubu. W ślad za tak ukształtowaną postawą powinny iść działania, przybierające m.in. następującą postać: nabywanie biletów na widowiska sportowe oraz innych produktów sygnowanych herbem klubu, dzielenie się wiedzą, uczestnictwo w dyskusjach na temat klubu, manife- stowanie przynależności do wspólnoty kibiców, np. przez eksponowanie produk- tów klubowych, a także namawianie innych do kibicowania [Waśkowski 2010].
Postawa
Preferencje Przekonanie Szacunek Wierność
Działanie
Manifestowanie przynależności Udzielanie
informacji
Zakup Agitacja
Sfery oddziaływania w procesie budowania lojalności kibiców
Źródło: opracowanie własne
Tak ukształtowana lojalność kibiców będzie stanowić wysoką wartość dla klubu, stanie się istotnym argumentem w poszukiwaniu sponsorów lub podczas negocjowania ze stacjami telewizyjnymi warunków transmisji.
Podsumowanie
Kluby sportowe zaczynają doceniać rolę kibiców, dlatego coraz częściej podej- mują działania, zmierzające do nawiązywania z nimi relacji i kształtowania ich lojalności. Brak doświadczeń w tym zakresie i dostępne jedynie zachodnie wzorce powodują, że inicjatywy te stają się poważnym wyzwaniem dla mene- dżerów sportu, którzy próbują niejako na własną rękę opracowywać programy lojalnościowe dla kibiców. Ich skuteczność jest warunkowana wieloma opisa- nymi w artykule determinantami. Przestrzeganie przynajmniej niektórych zasad jest warunkiem koniecznym, by kibice czuli się doceniani i odwdzięczali lojal- nością wobec klubu.
Bibliografia
Hernandez, R.A., 2002, Managing Sport Organizations, Human Kinetics, Champaign.
Mullin, B.J., Hardy, S., Sutton, W.A., 2000, Sport Marketing, Human Kinetics, Cham- paign.
Parks, J.B., Quarterman, J., (eds), Contemporary Sport Management, 2003, Human Kinetics, Champaign.
Pope, N., Turco, D., 2001, Sport & Event Marketing, The McGraw-Hill Companies, Inc., Roseville.
Shilbury, D., 1994, Ticketing Strategy in the Australian National Basketball League’, Sport Marketing Quarterly, no. 3.
Sznajder, A., 2008, Marketing sportu, PWE, Warszawa.
Waśkowski, Z., 2010, Zachowania kibiców jako nabywców oferty usługowej klubu spor- towego, Marketing i Rynek, nr 4.
DETERMINANTS OF FAN LOYALTY MANAGEMENT
Summary: Sports clubs are beginning to appreciate the role of supporters. That is why they take more and more steps to establish relationships with the fans and to shape their loyalty. Lack of experience in this field, as well as the fact that only foreign patterns are
available, make these initiatives a major challenge for sport managers, who try to act on their own to develop loyalty programs for fans. Their effectiveness is conditioned by a number of determinants described in the article. Compliance with at least some of the rules is a prerequisite to make the fans feel appreciated and convinced that loyalty to the club pays back.
