Współczesne tendencje w motywowaniu pracowników

(1)

Agnieszka Ślusarczyk

WSPÓŁCZESNE TENDENCJE W MOTYWOWANIU PRACOWNIKÓW

/.../ Chodzi o to, by człowiek robił ochoczo to, co zrobić musi, by tego, co robić musi, nie robił tyl

ko dlatego, że musi; by w robieniu tego - co musi - znalazł upodobanie i dzięki temu pracę swą usprawnił wielokrotnie, okazując hojność w oddaniu się jej.

T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie

Tymi słowy, blisko ćwierć wieku temu, wybitny polski filozof zdefiniował, jedno z zagadnień, bardziej żywo ostatnimi laty omawiane przezmenedżerów, a mianowicie motywację do pracy. Kierownicy i przywódcyorganizacji od dziesięcioleci zachodzą w głowę, jak sprawić, by personel realizował postawione przed nim zadania, zaś całą swą wiedzę,wysiłeki zaangażowanie ukierunkował naaktywną pracę dladobra firmy.

W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele koncepcji wyjaśniających, w jaki sposób ludzie zachowują się w organizacjach, oraz określających, jakie mechanizmy wyzwalające są odpowiedzialne za działania celowe. Pomimo wielości teorii oraz ich empirycznych weryfikacji, jak dotąd nie udało się jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie, czym jest motywacja, a także, co zrobić, aby inni„chcieli chcieć”.

„Co sprawia, że ludzie uczestniczą aktywnie w życiu organizacji? Co sprawia, że przychodzą każdego ranka do takiej lub innej firmy, wykonują tam rozmaite czynności, które nie wiążą się bezpośrednio z ich osobistymi celami, wydatkowują wiele energii, narażają się na stres i zmęcze

nie, okazują posłuszeństwo i dyscyplinę?” [1].

Odpowiedź na to pytanie ulegała zmianom w ciągulat, wzależności od obowiązu

jącegomodelumotywacji, któryto „stanowił system powiązanych ze sobą zmiennych, objaśniających powody określonychzachowań ludzi” [2].

Ogólnie rzecz biorąc, rozumienie motywówaktywności pracownikówewoluowało w ramach trzech nurtów. Sąto:

1. modeltradycyjny,

2. modelstosunkówwspółdziałania, 3. modelzasobów ludzkich.

Na podstawie każdego z modeli starano się wypracować zasady motywowania pra

cowników, postulując stosowanie określonego rodzaju bodźców, które pozwoliłyby, w sposób jak najbardziej owocny, zachęcić pracowników do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania niekorzystnych z punktuwidzenia organizacji. Wrazz upły

(2)

98 Agnieszka Ślusarczyk

wem lat, sprawdzone sposoby motywowania ulegały dewaluacji, a zwolennicy danej teorii stanęli wobec konieczności dostosowania polityki personalnej do zmieniającego sięotoczenia organizacji, ale także do odmiennychoczekiwań i wyobrażeń pracowni kówosposobie realizacjicelóworganizacji.

Celem tego artykułu jest ukazanie innowacji, jakie są wprowadzane do systemów motywacyjnych, funkcjonujących na podstawie konkretnych modeli motywacji. Tłem tych rozważań niech będą podstawoweprzesłania dotyczące wzbudzania motywacji do pracy, postulowane w ramach trzech powyższych nurtów. Mam świadomość faktu, iż poza najnowszym modelem zasobów ludzkich, dwa poprzednie nie sąjuż obecnie popularne,jednak charakterystyczny dla danego nurtu sposób pojmowania istoty mo

tywacji do pracy nie zniknął zupełnie, ale wyznaczył kierunek dalszych rozważań i praktycznych oddziaływań. Przykładowo, do dziś istnieją przedsiębiorstwa, gdzie zasadniczym zestawem bodźców służących pobudzaniu pracowników do aktywności są systemy płacowe. 1 chociaż najczęściej politykapersonalna takiegoprzedsiębiorstwa nie sprowadza się li tylko do praktycznego zastosowania prostejzależności - imwięk

sza płaca, tym lepszapraca - to jednak innowacje w zakresie motywowania podążają właśniew kierunkuulepszania systemu wynagrodzeń.

Przed przystąpieniem do prezentacji współczesnych tendencji w motywowaniu pra

cowników warto przywołać podstawowe założenia ww. modeli motywacji do pracy, które to modele stały się punktem wyjścia późniejszych rozważań i wprowadzanych udoskonaleń [4, s. 431].

MODEL TRADYCYJNY MODEL STOSUNKÓW WSPÓŁDZIAŁANIA

MODEL ZASOBÓW LUDZKICH Założenia:

1. Dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna 2. Ważniejsze jest to, ile zara

biają, niż to. co robią 3. Niewielu chce i potrafi wyko

nywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli

1. Ludzie chcą się czuć ważni i użyteczni w organizacji 2. Ludzie pragną przynależności

i uznania, że są odrębnymi istota

mi

3. W motywacji do pracy potrzeby społeczne są ważniejsze niż pie

niądze

1. Praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pra

gną się przyczyniać do re

alizacji ważnych celów, któ

re wspólnie ustalali 2. Ludzie w większości są

bardziej twórczy, mogą sa

mi sobą kierować i sprawować samokontrolę w stopniu większym, niż tego wy maga ich praca Zasady postępowania:

Kierownik powinien 1. Ściśle nadzorować i kontrolo

wać podwładnych

2. Rozkładać zadania na operacje proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia

3. Wprowadzić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwie, ale sta

nowczo wymuszać ich prze

strzeganie

Kierownik powinien

1. Zapewniać każdemu pracowniko

wi poczucie przydatności i znaczenia

2. Informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać i cli zastrzeżeń

3. Pozwalać pracownikom w pewnym zakresie na samokie- rowanie i samokontrolę w rutynowych sprawach

Kierownik powinien 1. Spożytkować nie w pełni

wykorzystane zasoby ludz

kie

2. Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść swój wkład aż do granic swoich możliwości 3. Zachęcać do pełnego

uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerza

jąc zakres samokierowania i samokontroli podwładnych

(3)

WSPÓŁCZESNE TENDENCJI·: W MOTYWOWANIU PRACOWNIKÓW 99

Oczekiwania:

1. Ludzie mogą tolerować pracę, jeżeli praca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy

2. Jeżeli zadania są wystarczają

co proste, a pracownicy ściśle kierowani, ich wydajność bę

dzie zgodna z normami

1. Dzielenie się informacjami z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych de

cyzji zaspokoi ich podstawowe potrzeby przynależności i poczu

cia znaczenia

2. Zaspokojenie tych potrzeb pod

wyższy ich morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego - podwładni będą „chętnie współ

pracować"

1. Rozszerzanie wpływów podwładnych, zwiększenie stopnia samokierowania i samokontroli doprowadzi do wyższej efektywności operacji

2. Zadowolenie z pracy może się pojawić jako „uboczny produkt" wykorzystania swoich możliwości przez podwładnyclt

I. KIERUNKI ZMIAN WE WSPÓŁCZESNYM SYSTEMIE

WYNAGRADZANIA A TRADYCYJNY MODEL MOTYWACJI

Jak już zostało wcześniej wspomniane, w ciągu lat menedżerowie personalni, wy chodząc od modelutradycyjnego i uznając nadrzędną silę motywacyjną systemu płac, starają się wypracować taki układ wynagrodzeń, który mógłby w jak największym stopniu podnieść efektywność pracowników. Ustawicznie czynione próby ulepszania tego instrumentu motywowania wynikają z jego swoistego uniwersalizmu i funkcyjno- ści. Pieniądze otrzymywane pod postacią wynagrodzenia umożliwiają zaspokajanie podstawowych potrzeb fizjologicznych (pożywienie, odzież, warunki mieszkaniowe), nabywanie rozmaitych dóbr, czy wreszcie zapewniają określoną pozycję społeczną, prestiż i szacunek otoczenia. Zwłaszcza taostatnia funkcja pieniądza jest szczególnie istotna w obecnychczasach,gdziedominuje tendencja „mieć” nad „być”, a społeczeń

stwonastawione jest nakonsumpcję igromadzenie wartości materialnych.

Nie wolno jednak zapominać, iż posiadanieodpowiedniego salda bankowego uwal nia człowieka od codziennych trosk materialnych, pozwalając na zajęcie się bardziej twórczymi aspektami pracy. Dowodzątego badania, w których wykazano, iż bezpie

czeństwo socjalne i brakkonieczności zamartwiania się, jak „przeżyć od pierwszego do pierwszego”, współwystępują z kreatywnością i zaangażowaniem pracowników, a tak że elastycznościąintelektualną przywykonywaniuzadań złożonychi nietypowych[5].

Motywowanie pracowników poprzez stosowanie zachęt płacowych ma tylu gorą cych zwolenników co i żarliwych oponentów, ciągłe wprowadzanie innowacji wzakres tego instrumentu motywowania dowodzi nieustającego zainteresowania tym proble

mem, mającego nacelu zoptymalizowaniejego efektywności.

Pojawiające się w ostatnim dziesięcioleciu zmiany wsystemie wynagrodzeń, wyni

kające z rozmaitych przemian wdziedzinie zarządzania współczesnymi organizacjami, wyrażają się:

1. W indywidualizacji systemów wynagradzania poprzez stosowanie tzw. modelu kafeteryjnego. Innowacyjność tej formy wynagradzania polega na pozostawieniu pra

cownikom swobody „wyboru sposobu rekompensowania wnoszonego wkładu do or

ganizacjispośród oferowanego pakietu różnych opcji” [6, s. 41]. W praktyce polegato na tym, iż pracownik może wykorzystać ekwiwalent pieniężny przysługujący mu z tytułu wykonywanej pracy, wybierając spośród różnego rodzaju oferowanych przez

(4)

zakład pracyświadczeń i usług, np. wypłaty gotówkowe, ubezpieczenia zdrowotne, na życie, pożyczki, udziały kapitałowe [3].

Wśród głównych zalet systemów kafeteryjnych na szczególną uwagę zasługuje zwiększona siła motywacyjna tej formy wynagradzania, wynikająca z przejęcia przez pracownika odpowiedzialności za dokonanie wyboru, co do rodzaju świadczenia czy usługi. Daje to możliwość zaspokajania aktualnie dominujących potrzeb pracownika, poprzez wybór preferowanej formy wynagrodzenia. Pracownik ma poczucie, iżjego indywidualne potrzeby są zauważane i doceniane przez organizację, która nastawiona jest na jednostkę, nie zaśnazunifikowane wypłaty gotówkowe.

2. W dążeniu do umacniania konkurencyjności firmy w długim okresie w powiąza niu z dążeniem do wzrostu produktywności, tj. maksymalizacji zwrotu kosztów z pra

cy. Tendencja ta wyraża się między innymi wzrostem ruchomej części plac, skorelo wanej zoceną wyników pracownika przy jednoczesnym redukowaniuczęści stałych.

W nowym modelu plac następuje podział wynagrodzeń na następująceczęści [3]:

A) Częśćstała - płaca wynikająca z realizacji stałych obowiązków, przypisanych do danego stanowiska. Kształtuje się na poziomie około 40% kwoty wynagrodzenia, ustalonego na drodze negocjacji, po uwzględnieniu wartościowania stanowisk, ceny rynkowej.

B) Część ruchoma - premiowa, stanowiąca ekwiwalent za funkcję pełnioną w organizacji, posiadany zakres obowiązków i odpowiedzialność ponoszoną za ich wykonanie.

C) Część ruchoma -bonusowa - będąca ekwiwalentem za indywidualny wkład w sukces całej organizacji, którego wyrazem może być poziom osiągnięcia strategicz nych celów firmy. Bonusamimogątu być: udział w zyskach, akcje, nagrody.

Taka forma wynagradzania jest uwarunkowana dążeniem do wspierania przez system płac strategii firmy.

Powyższa orientacja może się wyrażać również stosowaniem tzw. wynagrodzeń odroczonych (najczęściej w postaci akcji danego przedsiębiorstwa), w wynagro dzeniach łącznych. Zastosowanie zasady odroczonej płatności jest uzasadnione zwłaszczaw odniesieniu do kadry kierowniczej, albowiem efekty pracy menedżerów są z regułydługofalowe. Korzystnestajesięwięcstosowanie takich formwynagradza

nia, które skutkująw dłuższym horyzoncie czasowym.

3. We wprowadzeniu jako czynników warunkujących wysokość wynagrodzenia wiedzy i kompetencji.

Powiązanie posiadanych kwalifikacji z wynagrodzeniem wynika z przekonania o słuszności wynagradzania pracownika za jego wkład w organizację, wnoszony wpostaci umiejętności i kompetencji. Ta forma różnicowania płacyjest sposobem na wyeliminowanie kuriozalnych przypadków, kiedy poprzez uposażenie przypisane sztywno do danego stanowiska, ignorowano odmienne kompetencje osób zatrudnio

nychna tych samych posadach.Tymczasemumiejętności mająniewątpliwy wpływ na jakośćwykonywanej pracy [7].

Motywacyjny charakter tego rodzaju zmian w systemie wynagrodzeń jest efektem wytworzenia się specyficznej sytuacji bodźcowej, gdzie podnoszenie kwalifikacji for

malnych i ciągłe doskonalenie zawodowe warunkuje osiągane profity. Zapobiega to

„osłabieniu stymulacyjnej funkcji płacy i uczynieniu z niej biernego narzędzia podziału

(5)

WSPÓŁCZESNE TENDENCJE W MOTYWOWANIU PRACOWNIKÓW 101

dochodu, co mogłoby stać się wskutek zrównania sytuacji motywacyjnej dobrych i złychpracowników” [2, s. 235].

Polityki placowa jest bodaj najczęściej stosowanym narzędziem pobudzania zaan gażowaniapracowników, ajednocześniejednąz najbardziej skutecznych.Jak pokazują badania Locke’a nad skutecznością rozmaitych technik motywowania do pracy, stoso wanie bodźców materialnych daje od 3 do49% wzrostu wyników pracy. Jak widać, ten instrument pobudzania pracowników daje duże szanse powodzenia, jednak bez wspar cia go motywatorami pozapłacowymi nie przynosi oczekiwanego sukcesu, albowiem człowiek w swej złożoności i różnorodności wewnętrznej nie postępuje wyłącznie według zasad logiki i ekonomiki [1, s. 40].

II. INNOWACYJNE APLIKACJE MODELU STOSUNKÓW WSPÓŁDZIAŁANIA W MOTYWOWANIU

Badania, prowadzone w ramach nurtuhuman relation E. Mayo, wykazały, iż nuda i rutynowość wykonywanych czynności jest jednym z głównych czynników demoty- wujących pracowników. W sytuacji,gdy latami wykonuje się ciągle te same czynności, dominujące wskutek tego uczucie znużenia psychicznego i fizycznego ogranicza bądź znosi efektywność systemów motywacyjnych opartych na motywach zarobkowych.

Ponadto, nie bez znaczenia pozostały również zmiany dokonujące się wotoczeniu organizacji, a ściślej w świadomości ludzi.Jak piszę Jasiński:

.... współczesne warunki wytwarzania, stawiając wobec wykonawców większe wymagania, wy

tworzyły nowy typ pracownika o wyższych kwalifikacjach i aspiracjach zawodowych - pracow

nika. który podejmując pracę kieruje się nie tylko motywem zarobkowym, ale stawia też dodat

kowe wymagania" [8, s. 50].

Menedżerowiepersonalni powinni brać pod uwagę fakt, iż „nowy typpracownika” ma rozbudzone nie tylko potrzeby fizjologiczne, czy potrzebę bezpieczeństwa, których zaspokajanie dokonywało się głównie poprzez bodźcepłacowe. Dla pracownika coraz większegoznaczenia gratyfikacyjnegonabrało zaspokajanie potrzeby zmiany, rozwoju, odpowiedzialności, wyrażających się chęcią przełamania monotonii i rutyny oraz usta wicznym podnoszeniem kwalifikacji, a także zakresu odpowiedzialności za czynniki pracy.

Biorąc za punkt wyjścia wyniki badań przeprowadzonych przez E. Mayo, usiłowa

no projektować strukturę przedsiębiorstwaw taki sposób,aby wykorzystać nowe for

my organizacji pracy w celu pobudzeniaaktywności podwładnych w procesie wyko nywaniazadań. Poprzez nietypowe działania -czyniące pracę na każdym stanowisku bardziej odpowiedzialną i stwarzającą pracownikowi większe wyzwania oraz szanse osobistego rozwoju- próbowano obalić założenie modelu tradycyjnego, że „dla każ

degozadania istnieje tylko jednametodawykonania, którą ustalić może tylko kierow

nictwo, a wykonanie jego jest tym łatwiejsze, im uboższą posiada treść pracy (zakres i sposób wykonania)” [8, s.50].

Wśród innowacyjnych technik motywowania pracowników poprzez organizację pracy godne uwagisą:

Rotacja zadań/ stanowisk pracy,

(6)

- Rozszerzaniepracy, - Wzbogacanie pracy,

- Wprowadzanie wariantowych (elastycznych) rozkładów czasu pracy.

1. Rotacja pracy

Rotacjapracy dajeszansę na zastosowanie przemienności wwykonywanych przez pracowników obowiązkach, pracownik wokreślonych terminach (co kilka godzin, dni, tygodniczymiesięcy) przechodzi odjednegostanowiskado drugiego.

Rotacja pracy może sprowadzać się do:

a) zmiany operacji (stanowisk)z zachowaniem rodzaju pracy,

b) zmiany charakteru czynności, np. przejście od czynności podstawowych do czynnościpomocniczych.

W praktyce może to wyglądać następująco - pracownik magazynowy w ponie działek zajmuje sięrozładunkiem, następnego dnia przyjmowaniem towaru, anazajutrz kontrolą faktur i sprawdzaniem zawartości wydawanego materiału [9].

Podstawowa korzyść, wynikająca z zastosowania rotacjijakotechniki wzmacniania motywacji, związana jest z ograniczeniem znużenia pracą, a co za tym idzie, uzyska niem satysfakcji z pracy. A zadowolony pracownik o wiele bardziej skłonny jest po dejmować zwiększony wysiłek na rzecz organizacji, nie licząc na dodatkowe korzyści finansowe czymaterialne. Ponadto, niewątpliwą zaletąrotacji pracy jestzapoznanie się pracownika z całym procesem produkcyjnym i nabycie umiejętności niezbędnych do jegoobsługi wcałymciąguwytwarzania danego produktu. Unika się także pojawienia się syndromu „wypalenia zawodowego", zagrażającego zwłaszcza tym pracownikom, którzy zmuszeni są do ciągłego wykonywania tych samych obowiązków. Ciekawa praca, stawiająca wyzwania, dająca szansę na uzyskanie zróżnicowanych kwalifikacji i możliwości wykorzystania ich wpraktyce, jest wystarczającym stymulatorem zaan

gażowania pracownika.

Rotacja pracyjako metoda pobudzania motywacji pracowniczej najlepiej sprawdza się jednakw przedsiębiorstwach przemysłowych, gdzie dominują stanowiskaangażu

jące czynnik fizyczny (stanowiska produkcyjne), a praca odbywa się w trudnych wa

runkach. Stosunkowo łatwo wprowadza sięjątam, gdzie stopień trudności robót,wa

runkipracy na stanowiskach są jednakowe lub zbliżone. Skuteczność rotacjipracy jest ograniczona na stanowiskach, gdzie czynności nie są standardowe i wiążą się z nabywaniem doświadczenia w miarę wykonywania obowiązków, a także na wyż szych szczeblach organizacji. Trudno sobie wyobrazić, aby jednego dnia być menedże remds. finansowych, a za jakiś czas podjąćobowiązki menadżerads. personalnych czy marketingu.

2. Rozszerzanie pracy

W definicji swojej, „polega na łączeniu rozmaitych funkcji w poziomym odcinku jednostki organizacyjnej i powierzaniu zatrudnionemu szeregu czynności dodatko

wych” [10].

(7)

Rozszerzanie pracy może sięwyrażać w zastosowaniu [8, s. 53]:

=> wydłużenia cyklu pracy, połączenia kilku pierwotnie oddzielnych operacji, np.

z cyklu kilkuminutowego nawet dogodziny,

=> poszerzenia ogólnej liczby obowiązków podstawowych, wykonywanych przez pracownika, o różnorodne czynnościdodatkowe, wiążącesięjednak z obsługą danego stanowiska pracy, np. czynności konserwacyjne ipomocnicze.

W stosowaniu metody rozszerzania pracy tkwi szansa na wzmacnianie zaangażo wania pracownika, związana z możliwością ograniczenia poczucia bezsensowności wykonywanej pracy, które może się zrodzić na skutek wycinkowości realizowanych zadań, pozbawienia pracownika możliwości umiejscawiania swej pracy w szerszym kontekście, atakże nikłego przeświadczenia o jakimkolwiek oddziaływaniu na skutki podejmowanychdziałań oraz ich nieodzowności dlaprzedsiębiorstwa.

Motywacyjny charakter techniki rozszerzania pracy podlega podobnym ogranicze niom jak w przypadku rotacji pracy. Sprawdza się ona w odniesieniu do procesów ręcznych i ręczno-maszynowych. Użyteczność tej metody jest niewielkaw przypadku procesów zautomatyzowanych i zmechanizowanych, co wiąże z nikłymi możliwo ściamiłączenia czynności, operacji czy zadań wykonawczych[8].

Siła motywacyjna obu powyższych form organizacji pracy jest niewielka,jeśli są one jedynymi zmianami organizacyjnymi stosowanymi jako czynniki mające wzmóc motywację do pracy. Jak uważa Jasiński, ich stosowanie faktycznie przyczynia się do urozmaicenia pracy, wpływa na wzrost poczucia odpowiedzialności i zaangażowania pracowników, jednakże najlepsze rezultaty przynoszą one (rotacja i rozszerzanie) wówczas,gdysą stosowane w ramachwzbogacania pracy [8].

3. Wzbogacanie pracy

Technika ta zasadza się na przekonaniu, iż samo zwiększenie zakresu bądź różno rodności wykonywanych czynności nie jest wystarczającym warunkiem do zwiększe nia motywacji pracowników, konieczne staje się zwiększenie głębi zadania. Wzboga canie pracy postuluje więc łączenie wjedno zadanie czynności oróżnym stopniutrud ności (w przekroju pionowymorganizacji) i powiększanie intelektualnej części pracy.

Pracownik ma możliwość samodzielnego ustalania sposobu i tempa wykonania po

szczególnych etapów danego zadania, korygowania ewentualnie pojawiających się błędów oraz kontrolowania efektów pracy. Koniecznejest odwołanie się do poczucia odpowiedzialności pracownika, poprzez powierzenie mu większychkompetencji decy zyjnych, uprzednio należących do przełożonego, i włączenie w zakres wykonywanych przez niegoobowiązków,czynności nie tylko przygotowawczych, ale również kontrol

nych.

Można wysunąć twierdzenie, iż wzbogacanie pracy jest jednąz najbardziej sku

tecznych technik motywacyjnych, a zarazem najbardziej dojrzałą formą wykorzystania organizacjipracy jako czynnika motywującego.Jak twierdzi Stoner[4],skuteczność tej metody określana podwyższeniem motywacji wzrasta w miarę większych wyzwań stawianych pracownikom przez zadaniaoraz powierzanego im większego stopnia od

powiedzialności. Ponadto, stosowanie tej formy organizacjipracy, prowadząc do wzro

(8)

stu motywacji i zadowolenia z pracy, wpływa pośrednio na podniesienie wydajności i jakości pracy oraz obniżanie sięfluktuacji kadr i absencji pracowników [8].

Obecnie przedstawimy przykład zmian, jakie pociągnęło za sobą wprowadzenie wzbogacenia pracy na stanowisku obsługi maszyn w przedsiębiorstwie branży elektro nicznej.

Źródło: RA. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa 1996, s. 98-99

STARY SYSTEM SYSTEM PO WZBOGACENIU PRACY Każdy pracownik krąży pomiędzy maszynami Każdy pracownik nadzoruje dwie określone maszyny Jeśli maszyna ma defekt, pracownik wzywa ekipę

remontową Wszyscy pracownicy zostali przeszkoleni w zakresie

konserwacji i remontu maszyn; każdy przeprowadza konserwacje, remonty zapobiegawcze i bieżące ma

szyn pow ierzonych jego opiece

Operator wymienia ostrze (najważniejszą część maszyny) zgodnie ze ścisłą regułą opisaną w ins

trukcji

Operator ma prawo decydowania na podstawie własnych obserwacji, kiedy należy wymienić ostrze

Mistrz nadzoruje operatora i poprawia niezado

walające wyniki

Opracowany system sprzężenia zwrotnego zapewnia codzienną informację o jakości pracy, która dociera wprost do operatorów

Warto dodać, iż wzbogaceniepracy w tej firmiezaowocowałopoprawąjakości wy robów oraz obniżeniem kosztów konserwacji i remontów maszyn, a także polepsze

niem atmosfery [10].

Potencjalnie nakażdym stanowisku pracy i w odniesieniu do zadań nawet najbar dziej monotonnych i rutynowych można zastosować wzbogacenie pracy. Jednakże im stanowisko znajduje się na wyższym szczeblu organizacji, tym możliwościwzbogaca

niasąszersze, a sam proces bardziej efektywny. Na efektywzbogacania pracy wpływ mają również cechy personelu - wysoce skuteczne są one w przypadku osób legity mujących się wysokimi kompetencjami oraz mających silnie rozbudzoną potrzebę samorealizacji. Nie przynosi natomiast efektów motywacyjnych stosowanie go wobec pracowników, którzy sąniewykwalifikowani bądź nie odczuwają konieczności zaspo kajania potrzeb wyższego rzędu[11].

(9)

Ogólne wytyczne co do sposobówwzbogacania pracy

Źródło: J A. Sloner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s 208; cyt. za M. Sidor-Rządkowska, ibidem

ZASADA METODA

Tworzyć naturalne jednostki pracy Przydzielać zadania na podstawie:

• poziomu wyszkolenia i doświadczenia pra

cowników

• wagi i znaczenia tych zadań

Łączyć zadania Zachęcać do rozwijania umiejętności przez łączenie kilku wyspecjalizowanych funkcji w jedno zadanie Ustanawiać stosunki z klientami Umożliwiać pracownikom kontaktowanie się

z klientami (użytkownikami wyrobów lub usług).

Pracownicy odniosą korzyści w wyniku:

• bezpośredniego sprzężenia zwrotnego (dodal- niego/ujemnego) z efektami ich pracy

• rozwijania umiejętności interpersonalnych i zwiększonego zaufania do siebie

• większej odpowiedzialności za stosunki z klientami

Zwiększać samodzielność pracowników (obcią

żenie pionowe)

Rozszerzać zakres odpowiedzialności i kontroli sprawowanej przez pracowników, pozwalając im na:

• decydowanie o metodach pracy

• doradzanie pracownikom o mniejszym do

świadczeniu oraz szkolenie ich

• programowanie pracy w godzinach nadliczbo

wych

• ustalanie priorytetów w pracy

• samodzielne rozwiązywanie własnych sytuacji krytycznych zamiast odwoływania się do kie

rownika

• kontrolowania kosztowych aspektów własnych projektów

Otwierać kanały sprzężeń zwrotnych Zapewnić pracownikom sprzężenie zwrotne w trakcie wykonywania przez nich zadań, nic cze

kając na ich zakończenie. Sprzężenia zwrotne ntogą być skutkiem:

• bezpośrednich stosunków z klientami

• odpowiedzialności pracowników za kontrolę jakości

• częstych standardowych informacji o poziomie indywidualnej efektywności

(10)

4. Elastyczny czas pracy

Metoda ta opiera się na weryfikacjach empirycznych wskazujących, iż dostosowanie rozkładu czasu pracy do indywidualnych potrzeb i sytuacji życiowej pracownika jest jedną z najbardziej motywujących innowacyjnych form organizacji pracy. M. Sidor- Rządkowska,jako przykład podaję sukces rynkowy zawodu przedstawiciela handlowe go, którego cechą charakterystyczną, decydującą zarazemo jegodużej popularności, jest możliwość elastycznego kształtowania czasu pracy i idąca w ślad za tym pełna samo dzielność w realizowaniuzadań,a nie prestiż czy potencjalnieduże zarobki [10].

Funkcjonowanie elastycznego czasu pracy polega na rozłącznym potraktowaniu czasu pracy przedsiębiorstwa, obowiązkowego czasu pracy pracowników i indywidu

alnego czasu pracy każdego z nich. W tym celu ustala się minimalną i maksymalną liczbę godzin pracy w ciąguprzyjętego przedziału czasowego - dzień, tydzień, miesiąc itp., przy czym pozostawia się pracownikowidowolnośćkształtowania wymiaru czasu pracy i regulowania liczby godzin przepracowywanych dziennie, tygodniowo, mie sięcznie. Swoboda w ustalaniu indywidualnegoczasu pracy jestokreślanakonieczno

ścią zrealizowania ustalonego limitu, a ponadto uwzględnia specyficzne zapotrzebo

wanie przedsiębiorstwa, sezonowości popytu na dane usługi, towary (biura podróży, księgarnie szkolne, fabryki napojówitp.).

Wprowadzanie wariantowego rozkładu czasu pracy jest próbąograniczeniastereo

typu typowego dla większości polskich przedsiębiorstw, gdzie pracownik nie może opuścić stanowiska pracy przed upływem ustawowych ośmiu godzin, nawetjeśli po między 8-16 nie dokonałniczego na terenie zakładu poza fizyczną obecnością. Tym czasem, jak pokazują wyniki badań, zastosowanie elastycznego czasu pracy jest ko rzystne zarówno zpunktu widzeniaorganizacji (wzrost efektywności i jakości pracy), jak również samego pracownika, ponieważ wychodzi się naprzeciw jegospecyficznym

potrzebom czy obowiązkom pozazawodowym (dom, dzieci).

Do najważniejszych korzyści wynikających z zastosowania wariantowego rozkładu czasu pracynależą:

- „przedsiębiorstwo, uwzględniając preferencje pracowników, niejako uatrakcyj nia ich pracę, lepiej więc ich motywuje, a sobie w konsekwencji zapewnia lepsze wy korzystanie ich potencjału intelektualnego”[12],

- pracownicy funkcjonujący według o elastycznego czasu pracy przejawiająwięk szą samodzielność w zakresie wykonywanych zadań, odpowiedzialność za wyniki pracy,

- likwidacja nadgodzin, gdyż czas pracy w danym dniu zalicza się in plus/minus nakonto pracy,wyrównywane dokońca ustalonego okresu,

- obniżenie fluktuacji kadr, będące pośrednio wskaźnikiem wzrostu zadowolenia pracowników. Stabilizacjapersonelu wpływa również na...

- ...wzrost efektywności pracy w skali całej firmy i na polepszeniejej wyników fi nansowych [12].

Wprowadzenie modelu wariantowego rozkładu czasu pracy wymaga jednak okre

ślonej, względnie rozbudowanej strukturyorganizacyjnej. Metoda ta jest bardziej sen

sowna i korzystnazwłaszcza w odniesieniu do większych przedsiębiorstw, w których zatrudnionych jestprzynajmniej kilkudziesięciupracowników. W przypadku firm mniej

(11)

WSPÓŁCZESNE TENDENCJE- W MOTYWOWANIU PRACOWNIKÓW 107

szych, rozwiązania te sątrudniejszedowprowadzenia, albowiem musi istnieć w organi zacji grupa osób, które dlasprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa muszą funkcjo

nować według ustalonego, stałegorozkładu.

W zależności od specyfiki organizacji wariantowy rozkład czasu pracy można wprowadzaćwedług następujących modeli.

4.1.Model„szerokiej taśmy”

Rozwiązanie to dotyczy osób zatrudnionych na pełnymetacie, a polega na tym, iż spośród kilkunastu możliwościpracownik, wzależności od własnychpotrzeb, wybiera dany wariant. Oferowany zestaw możliwości określony jestpoprzez kombinację czasu pracy, wynagrodzenie i liczbę dodatkowychdni wolnych od pracy, np. pracownik mo

żewybrać wariant,gdziejest 10 więcejdodatkowych dni wolnych w roku,jednak pen

sja pobierana przez niego stanowić będzie stanowić 95.2% wynagrodzenia podstawo wego, określonego w danej firmie (bliżej zainteresowanych pozostałymi wariantami odsyłam doźródeł) [12].

4.2. Model „wąskiej taśmy”

Ta forma elastycznego czasu pracy polega na określeniu zakresu odchyleń w ru chomym czasie pracy, który realizująwszyscy pracownicy,jednakże w zależności od preferencji i wspólnych ustaleń. Model „wąskiejtaśmy” odnosi się zwłaszcza do przed siębiorstw funkcjonujących według systemu zmianowego, w których natężenie pracy w ciągu dniaulega wahaniom,jak np. supermarkety czy szpitale. Wczasie obligatoryj nym w pracysą wszyscy pracownicy, podczas gdy wruchomym - osoby, które zostały wyznaczone po ustaleniach grupowych, w liczbie wskazanej przez kierownictwo.

Przykładowaorganizacjaczasu pracy na dwie zmiany pracowników w supermarkecie:

Źródło: W. Jarecki, Bez nadgodzin - po godzinach. „Personel”, styczeń 1999

(12)

Możliwości i korzyści wynikające ze stosowania elastycznego czasu pracy są ogromne,jednakże dla jego sprawnego funkcjonowania koniecznejest uwzględnienie określonych założeń, stanowiących punkt wyjścia tworzenia konkretnych warianto wych modeli czasu pracy. Przede wszystkim stosowanie tego modelu pracy nie powin no pociągać za sobą dodatkowych kosztów finansowych (tworzenie nowych etatów, wzrostwynagrodzenia), a ponadto należy go wprowadzać za zgodąpracowników[12].

4.3. Model rocznego czasu pracy

Jest stosowany przede wszystkim w tych przedsiębiorstwach, w których sezonowo występuje szczególnie duże zapotrzebowanienasilę roboczą. Mniej „gorące” miesiące w roku, kiedy natężenie pracy w przedsiębiorstwie jest mniejsze, pracownicy mają szanse wykorzystać na dni wolne i urlopy. Następnych kilka miesięcy (najczęściej końcówka roku) przeznacza się na wyrównanie ustalonej normy czasupracyna dany rok.

Roczny model czasu pracy [12]

Miesiące pracy Urlop Wyrównanie

Styczeń-wrzesień Październik Listopad, grudzień

4.4.Model grupowego czasu pracy

Funkcjonowanie tego modelu polega na tworzeniu grup roboczych, minimum trzy osobowych, które wewnątrz siebie ustalają harmonogram wykorzystywania urlopów, trybu wykonywania poszczególnych zadań oraz rozkład ewentualnych krótkich za stępstw w pracy. Grupy te posiadają autonomię decyzyjną w powyższym względzie, z zastrzeżeniem, iż decyzje nie kolidują z ogólnym interesem przedsiębiorstwa i nie zaburzająjego funkcjonowania.

5. Komunikacja w Firmiejako narzędzie motywowania

Cytowane powyżej wyniki badań E. Mayo wykazały, iż menedżerowie mająmoż

liwośćmotywowania pracowników poprzez inicjowanie takich działań, które stwarza

łyby okazję do realizacji potrzeb społecznych personelu, dostarczając im poczucia przydatności i znaczenia. Wyżej wymienione sposoby pobudzania pracowników, reali

zowane poprzezwprowadzanieróżnego rodzaju przeobrażeń wformie pracy i organi zacji przedsiębiorstwa, nie przyczynią sięjednak do wzrostu motywacji pracowników, jeśli nowej polityce personalnej przedsiębiorstwa nie towarzyszy poprawnakomunika

cja interpersonalna. Komunikację można bowiem śmiało wykorzystaćjako narzędzie motywowania pracowników gdyż „świadome jej stosowanie może wpływać na zacho

wanie ludzi. Wiedza ta pozwala menadżerom sterować zachowaniami pracowników w celu wzmocnienia ich motywacjido pracy” [13].

(13)

Wykorzystywanie komunikacji pomiędzy pracownikami a kierownictwem w celu wzmacniania motywacji do pracyjest jednak pomysłem nowym, azwrócenieuwagi na skuteczność tego narzędzia motywowania jest związane z przeobrażeniami, jakie do

konały się w kulturze organizacji i świadomości kierownictwa. Stosunki wprzedsię

biorstwie przestano postrzegać jako odzwierciedlenie stosunków podporządkowania, gdzie pracownik, jako osoba niekompetentna, powinien bezwzględnie podporządko

wać się autorytetowi i poleceniom przełożonych. W takich warunkach, wszelkiego rodzaju przekazywanie informacji odbywało się w sposób jednostronny, gdzie rola nadawcy była prawem kierownictwa, a obowiązek odbioru należał do pracowników.

Podstawowym zadaniem tego rodzaju praktyk było podkreślanie hierarchizacji struktu

ry. Współcześnie komunikacja służy realizacji celów przedsiębiorstwa, a zarówno przełożeni, jaki pracownicy są w tenproces zaangażowani na równych prawach.

Wykorzystywanie komunikacji jako narzędzia motywowania pracowników opiera się nazałożeniu, iż:

- personel potrzebuje ciągłego udzielania informacji zwrotnej dotyczącej tego, jak wykonujeswoją pracę,

- pracownicy potrzebują informacji, czy swoje obowiązki wykonują dobrze, czy źle, a takżeczy efekty pracy mają istotne znaczenie dla organizacji. „Regularne prze

kazywanie informacji zwrotnej może pomóc menadżerom zbudować lojalny zespół.

Lojalność jest bowiem kreowana przez tworzenie i utrzymywanie wzajemnych relacji i związkówmiędzy pracownikamia przedsiębiorstwem” [13],

- ludzie niemają tendencji do angażowania sięwsprawy, o których nic nie wiedzą.

Tak więc, motywacyjny aspekt komunikacji interpersonalnejjest związany przede wszystkim z faktem, iż pozwala ona zaspokajać u pracowników potrzeby uznania i przynależności, co, jak wynikaz badań Mayo, ma zasadnicze znaczenie dla wzmac niania motywacjipersonelu. Przykładowo, pracodawcamoże gratyfikować u pracowni

ka potrzebę przynależności do grupy, poprzez stworzenie miłej atmosfery w pracy czy zaangażowanie go w pracę zespołu. Podobnie, efekt motywacyjny można osiągnąć poprzez dostarczanie pracownikom informacji o podstawowych celach przedsiębior

stwa i wspólne uzgodnienie z podwładnymi sposobów ich osiągania. Poprzez to daje się pracownikom do zrozumienia, iż są istotnym elementem organizacji, a zwiększone poczucie przynależności do danej grupy wyzwala w człowieku tendencję do takich działań,które owocują dobremtejże grupy (przedsiębiorstwa). A o to w motywowaniu chodzi.

Komunikacja pomiędzy kierownictwem a personelem może być instrumentem re

alizowania potrzeby uznania(osiągnięć). Może to sięodbywać na drodze okazywania podwładnym szacunku i dostrzegania pozytywnych efektów pracy, czy chociażby wy siłków podejmowanych w tym kierunku. Pochwała udzielana pracownikowi, który stara sięjak najrzetelniej wykonywać swoje obowiązki, ma ogromny potencjał moty wacyjny, co niestety często nie jest zauważane przez menedżerów. Wciąż pokutuje przekonanie, iż warunkiem skutecznego pobudzania pracowników do pracy jest po

dejmowanie przez kierowników określonych działań w sferze organizacji czy oferowa

nie bodźców materialnych. Tymczasem pozytywna opinia przełożonego, wyrażona w formie ustnej pochwały, udzielonej na forum całego przedsiębiorstwa, nic nie kosztuje, a ponadto ma często o wiele dłużej utrzymującesiędziałanie motywujące, wporówna

niu z podwyżką czy nagrodą materialną.

(14)

Motywacyjny aspekt komunikacji wiąże się ze stymulującym znaczeniem oceny pracownika. Potrzeba oceny jest, zdaniem J. Penca, „podobnie jak potrzeba uznania czy wyróżnienia, naturalną potrzebą człowieka, a jej zaspokajanie ma wartość moty wacyjną. Ocena przekazana pracownikowi stanowi dla niego bezpośredni bodziec do działania, pozwala mu się zorientować,jak jego starania są odbierane przezprzełożo

nych, poznać ich oczekiwania, wyjaśnić okoliczności uzyskania takich, a nie innych rezultatów, dostosować się do wymagań, skorygować dotychczasowe działania, uzgodnić i zaplanować swoją pracę” [2, s. 245]. Ocenianie pracownika i informowanie go o wynikach pracy, co najczęściej jest funkcją komunikacji, ma ogromne znaczenie motywacyjne, albowiem pracownik posiadane informacje może wykorzystać w celu poprawyewentualnych błędów i osiągać lepsze wyniki (wzrost motywacji), zwiększa

jąc swoje zaangażowanie w pracę nad problemem. Z kolei, jeśli pracownik otrzyma informację zwrotną, iżdobrze pracuje, nadal będziesię starał swój poziom utrzymywać na wysokim poziomie bądź, zwiększającswoje wysiłki,zechce osiągać lepszeefekty.

Podsumowując,możnaza K. Weisteinem stwierdzić, iż:

„...jakość komunikowania w organizacji wywiera wpływ na motywację pracowników i ich zado

wolenie z pracy, na ich zaangażowanie i energię, na ich wydajność i efektywność. Ludzie reagują na klimat organizacji. Zaś głównym czynnikiem, od którego to zależy, są wartości i style mene

dżerów. Filozofia firmy, która uznaje otwartość i wykorzystuje w pełni cały swój ludzki poten

cjał, z założenia zależy od dobrej komunikacji - w górę, w dół, poziomej; należy wszystkich włą

czyć i zachęcić nie tylko do komunikowania się we wszystkich kierunkach, ale także do słucha

nia, do wykorzystywania sprzężeń zwrotnych” [19, s. 323].

III. APLIKACJE MODELU ZASOBÓW LUDZKICH W MOTYWOWANIU DO PRACY

Model hwnanresources jest stosunkowo nowym sposobem rozumienia motywacji do pracy, który w ostatnich latach święcitryumfy popularności, a idee znim związane sąwcielane w życie i praktykowane przez corazwięcej firm. Sztandarowym postula tem ujęciaproblematyki od strony zasobów ludzkich jest przeświadczenie, iż ludzie są zdolni do udziału prawdziwego, a nie tylko pozornego w organizacji, dlatego też nale ży dążyć do pełnego wykorzystania potencjału ludzkiego. Staje się to możliwe poprzez stałe zwiększanie obszaru wpływów i zakresu odpowiedzialności personelu, a także tworzenie takiego środowiska pracy, gdzie pracownik miałby szansę wykazać się swoją inicjatywą i kreatywnością.

Trudno wodniesieniu do tego modelu motywacji mówić o jakichś konkretnych in

nowacjach, albowiem sam model stanowi pewnego rodzaju rewolucję w sposobie po strzegania pracownikai czynników istotnych dla wzmacniania zaangażowaniapracow

nika. Dlatego teżw tym miejscu ograniczę się jedynie do prezentacji pewnych prak tycznych przesłanekumożliwiających wdrażanie zasad modeluzasobówludzkich (ZL) w aspekcie oddziaływań motywacyjnych.

Zgodnie z ujęciem ZL, praca jest dla człowieka czymś przyjemnym i nie jest ko nieczne stosowanie rozmaitych strategii, aby człowiek skłonny był dawać z siebie wiele,czy nawet więcej niż sięod niegowymaga. Warunkiemkoniecznym jestjednak,

(15)

aby umożliwić pracownikom faktyczny udział w życiu organizacji, gdyż wówczas postulat wykorzystywania możliwości pracownika w sposób jak najpełniejszy i przy czyniający się do jego osobistej samorealizacji stanie się praktyką, a nie pobożnym życzeniem. Stwarzanie jak najbardziej sprzyjających warunków pracy, mające na celu wcielaniewżycie założeń modeluZL, następuje poprzez:

- Zwiększaniezakresupartycypacji pracowniczej

Jak piszę J. Penc, „proces partycypacji, ujmowany jako aktywny udział pracowni

ków w zarządzaniu i jako zwiększenie udziału i wpływu pracowników nadecyzje do

tyczące ich pracy i wcielanie w życie tych decyzji w miejscu pracy” [2, s. 246], ma bardzo duże znaczenie motywacyjne,albowiem uczestniczenie przezpersonel w zarzą

dzaniu zapewnia pełniejsze zrozumienie przez ludzi planów i celów organizacji, co pociągazasobą większe szanse na podjęcie się ich realizacji. Motywacyjny charakter zwiększania zakresu partycypacji personelu w zarządzaniu przedsiębiorstwem jest związany przede wszystkim z integrowaniem interesów osobistych pracownika ze strategicznymi celami przedsiębiorstwa.

Zwiększanie zakresu partycypacji pracowniczej najczęściej przejawia się w dele

gowaniu uprawnień (przezkierowników, na pracowników). Cedowanie uprawnień na członków zespołu jest czynnikiem sprzyjającym ukształtowaniu sięw nich przeświad

czenia, iż mają faktyczny udział w kształtowaniu swoich sukcesów zawodowych, że mają możliwość aktywnego oddziaływania na efekty pracy, akreowanie sukcesów bardziej zależy od ich osobistych kwalifikacji i wysiłków, wmniejszym stopniu nato miastodprzypadku czy warunkówzewnętrznych.

..Postawy takie sprzyjają większej aktywności, dokładniejszemu rozpoznaniu pojawiających się problemów i szybszemu ich rozwiązywaniu” [8]. „Czynienie człowieka odpowiedzialnym za jego własne działania, a więc za coś, co całkowicie od niego zależy, w takim samym stopniu mo

bilizuje go i zachęca do kreatywnego działania, w jakim załamuje i zniechęca pociąganie do od

powiedzialności za coś, na co on nie jest w stanie wywierać wpływu” [2, s. 181].

Wśród podstawowych korzyści wynikających z partycypacji pracowniczej należy wymienić: zwiększenie satysfakcji i zadowolenia z pracy, poprawęjakości podejmo

wanych decyzji, wzmocnienie motywacji podwładnych w procesie wdrażania podję

tych decyzji, wywieranie pozytywnego wpływu na rozwój i doskonalenie pracowni ków [8,s.62], sprzyjanie aktywności, inicjatywie i zaangażowaniu personelu w pracę narzecz organizacji.

-Doskonalenie polityki awansowania

A. Maslow, na szczycie swojej hierarchii potrzeb, motywujących człowieka do działania, umiejscowił potrzebę samorealizacji, która w praktyce zarządzania organiza

cjami gratyfikowanajest poprzez możliwość rozwoju zawodowego. Zdaniem M. Si- dor-Rządkowskiej, „podstawowym czynnikiem motywacyjnym, decydującym o wybo

rze pracodawcy, jest szansa kariery zawodowej” [16]. Pracownik, zatrudniając się w danej firmie, nie będzie starał się pracować efektywnie i poprzez swoje działania dążyć do realizacji celu przedsiębiorstwa, nie mając świadomości, iżjego wysiłki zo staną zauważone i nagrodzone w postaci awansowania. Jeśli wolne etaty wprzedsię

biorstwie obsadza się poprzez rekrutację zewnętrzną, korzystając z firm doradztwa personalnego czy zamieszczanieogłoszeń prasowych, stanowi to wskazówkę, iż moż liwości awansu w firmie są niewielkie i angażowanie się na rzecz organizacji nie jest

(16)

działalnością opłacalną. Punktem wyjścia przetasowań kadrowych powinno być po

szukiwanie odpowiedniego pracownika na wolne stanowisko wśród stałego personelu danej organizacji. Możliwość awansu pionowego (w górę hierarchii) „ogromnie wzmacnia motywację wszystkich zatrudnionych, pokazuje, że...dobra praca jest doce niana i nagradzana przydzielaniem bardziej odpowiedzialnych obowiązków. W prze

ciwnym razie najlepszychpracowników nie zatrzyma nawet podwyżka wynagrodzenia;

odejdą doorganizacji oferujących możliwościzatrudnienia” [16].

-Ścieżki kariery

Określanie ścieżki kariery danego pracownika jest pewnego rodzaju rozwinięciem postulatudoskonalenia polityki awansowania.

„Indywidualne planowanie kariery jest procesem, podczas którego konkretna osoba wytycza sobie cel lub cele profesjonalne (etapy kariery) i sposoby ich osiągania.

Nadrzędnym celem planowania karier ¡est zintegrowanie osobistych aspiracji oraz ambicji zawodowych pracowników z potrzebami i możliwościami przedsiębiorstwa. W tym celu firma, a ściślej dział personalny, wspólnie z pracownikiem przygotowuje organizacyjne plany karier, określające przyszłe potrzeby i potencjalnych kandydatów do awansu. Istotnym elementem tych planów są księgi dziedziczeń, zawierające listy potencjalnych następców osób zajmujących po

szczególne stanowiska pracy” [14].

Aspiracjezawodowe pracownika i możliwości ich realizacji przezprzedsiębiorstwo sąuzgadniane w momencie zatrudniania personelu - pracownik działu human resour- ces „rozmawia znowo przyjętym na temat jego dążeń i ambicji, wyjaśnia, w jaki spo

sób może on tutaj zrealizować swoje cele, ile czasu to najprawdopodobniej zajmie itd.”[14].

Efekt motywacyjny planowania karier wynika przede wszystkim ze zwiększonej identyfikacji pracownika z firmą, jako tym miejscem, gdziejego specyficzne ambicje są brane pod uwagę, a ich realizacja wiąże się z osiąganiem celów firmy. Dlatego zpunktu widzeniapracownika opłacalne jest działanie na korzyść firmy i przyczynia nie się dojej rozkwitu, gdyżto pociąga za sobąmożliwość rozwoju osobistego oraz zawodowego. Ponadto,planowaniekarier jestczynnikiem kreującym pozytywną kultu rę organizacji, ajest to otyle istotne, że, jak twierdzi M. Kostera, „motywacja i zaan

gażowanie uczestników są tym silniejsze, w im większym stopniu ich cele osobiste izawodowe orazzadania organizacyjne pokrywająsię. Jeśli sąrozbieżne lub przeciw stawne, mamy do czynieniaz destruktywnym konfliktem pomiędzy rolą organizacyjną a celami indywidualnymi. Taka sytuacja jest ze wszech miar niepożądana, grozi stre

sami, zachwianiem równowagi społecznej, konfliktami międzyludzkimi itd.” [18, s. 351-353].

- Zarządzanieprzez cele(ZPC)

Jest to swoista filozofia zarządzania organizacją, polegająca na wspólnym ustalaniu celów przez menedżera i podwładnego. Pracownik jest angażowany w proces wyty

czania celów i planowania, stawia się muzadania, określone jasno i wyraźnie, których realizacji oczekuje się od niego w danym czasie. Wzrost motywacji pracowników, wynikający ze stosowania ZPC, jest związany z faktem, iż„poprzez dokładneokreśle

nie stawianych przed nimi oczekiwań i dopuszczenie ich do współkształtowania celów i zadań, a także oparcie systemu nagradzania na stopniu realizacji tych oczekiwań, organizacja” [9, s.226] umożliwia pracownikowi pełne wykorzystanie jego potencjału

(17)

zawodowego, a także sprzyja rozwojowi osobistemu i poczuciu samorealizacji, dzięki odnoszonym sukcesom.

Praktycznym sposobem wdrażaniafilozofii zarządzania przez cele jestwprowadza

nie w firmie Incentive Plans, których podstawowe przesłanie stanowi podniesienie motywacji pracowników. Incentive Plans jest niefinansowym programem motywacyj nym, wspomagającym realizację celów przedsiębiorstwa poprzez zakomunikowanie tych celów pracownikom oraz zaoferowanie im, w zamian za ich udział w realizacji tych celów, atrakcyjnych nagród, najczęściej wybieranych osobiście z szerokiego pa kietu nagród,przygotowanych przez firmę.

Podstawowe założenia, na podstawie których projektuje się Incentive Plans, sąna stępujące:

=> Określenie celów przedsiębiorstwa — dokładna analiza sytuacji przedsiębiorstwa, jego celów, potrzeb i problemów, opracowanie metod pomiaru ich realizacji

i stworzenie mechanizmów, uzależniających nagrody od realizacjicelów.

=>Powiązanie nagródz wynikami pracy - komunikatmotywacyjny jesttuoczywi

sty- im lepiej pracujesz, tym bardziej atrakcyjna nagroda.

=> Powiązanie zcelamifirmy - jest praktycznym rozwinięciem zasady, głoszącej, iż zadaniem każdego narzędzia płacowego jest powiązanie wynagrodzenia z celami danej firmy, a nie motywowanie i utrzymywanie pożądanych postaw pracowników.

Tak więc w Incentive Plans, dokładnie określa się strategiczne cele, istotne dla firmy i wyodrębnia się grupę pracowników, mających wpływ na ich realizację. Cele wyzna

czone do osiągnięcia zapomocą Incentive Plans mogąbyć rozmaite, przy czym najczę

ściej jest określony wzrost sprzedaży bądźzysku przedsiębiorstwa, chociaż spotykasię również i takie, gdzie podstawowy cel stanowi podniesienie standardów wzakresie bezpieczeństwa i higieny, czy podniesienie morale pracowników. W zależności od celów, do realizacji Incentive Plans, angażowani są pracownicydziału sprzedaży, pro dukcji, marketingubądź też nierzadko wszyscypracownicy firmy.

=> Bieżąca komunikacja - ma na celu przedewszystkim informowanie pracownika o jego bieżącychwynikach pracy, o aktualnej sytuacji i potencjalnej szansie na nagro dy. Ma to tęważnązaletę, iż podtrzymuje zaangażowanie pracownika i ukierunkowuje gona stałe podnoszenie efektów pracy, pokazującjak daleko/bliskojest odupragnionej nagrody.

=> Rodzaj iwartośćnagród- programy motywacyjne oferują w założeniuatrakcyj ne nagrodypozapłacowe i właśnietojest cechąróżnicującą Incentive Plansod systemu premiowego,gdzienagroda ma najczęściej charakter pieniężny. Taki charakter nagród w IP ma większą, aniżeli premie, wartość motywującą. Akcentowanie bardziej emo cjonalnej, a nie materialnej wartości nagród jest efektem obserwacji poczynionych przez socjologów - współcześnie nasila się w społeczeństwie tendencja do tzw. życia na kredyt, dlatego też otrzymanie dodatkowych pieniędzy w postaci premii, automa

tycznie zostanie przeznaczone na spłatę zaciągniętych pożyczek i kredytów (na dom czy samochód), a po kilku miesiącach nikt nie będzie pamiętał o takiej nagrodzie, przez cojej wartość motywacyjna przestanie stymulować do dalszej aktywności. Ina

czej dzieje się jednak, jeśli nagrodama charakter rzeczowy,jaknp. wycieczkado „cie

płych krajów" - jeszcze przez kilkanaście miesięcy po powrocie, wrażenia i wspomnienia,zdjęcia czy opalenizna będą pobudzać emocje i wyobraźnię, przypomi nając o opłacalności dobrej pracy.

(18)

Należyjednak pamiętać,żeaby nagrody miały wartość motywującą, muszą być na tyle różnorodne, aby spełniały oczekiwania różnych grup osób. Zwykle możliwość wyboru oferuje się w formie katalogu, z którego uczestnicy mogą wybierać nagrody określonej wartości (wycenionej w złotówkach bądź w umownych punktach), począw szy od podróży motywacyjnych, indywidualnych,grupowych bądź teżz rodziną, aż po nagrody rzeczowe nieznacznej wartości, jak np. gadżety firmowe. Oczywiście nie wszystkie firmy mogąsobie pozwolić na nagradzanie pracowników wycieczkami na Majorkę, ale IP jest tak skonstruowany, że każdy otrzymuje nagrody w zależności od efektów swojej pracy, przez co tylko najlepsi mają możliwość zagranicznych wojaży.

Wybór nagród do katalogu jest niezwykle istotny dla motywacyjnego działania pro gramu. Trzeba pamiętać, iż nie ma uniwersalnego pakietu nagród - nie wszystkie na grody sprawdzają się wkażdej firmie. Dlategoprzy projektowaniu IP należy brać pod uwagę podstawowe kryteria demograficzne różnicujące pracowników, jak np. wiek, płeć, wykształcenie czy stan cywilny. Wten sposób program motywacyjny jest w sta nie sprostać indywidualnym oczekiwaniom pracowników, ich specyficznym preferen

cjom czy upodobaniom [17]'.

- Ujęcie japońskie

To swoista filozofia zarządzania, mającazasadniczywpływ na kształtowanie okre

ślonej kultury organizacji oraz wzajemnych stosunków pomiędzy wszystkimi jej członkami. Wswych cechach charakterystycznych jestniczym innymjak praktycznym zastosowaniem modelu zasobów ludzkich w motywowaniu pracowników i przekona

nia, iż ludzie są najcenniejszym kapitałem organizacji. Podstawowy cel ujęciajapoń skiego to wytworzenie pomiędzy kierownictwem a pracownikami partnerskich stosun ków, gdzie miejsce w strukturze organizacji nie jest czynnikiem wyznaczającym hie rarchię podporządkowania. Pracownicy współpracują zesobą w szeroko pojętym inte

resie firmy, przepływ komunikacji jest swobodny, pracownicy mają pełne prawo do udziału w podejmowaniu decyzji istotnych dla organizacji, a także uczestniczą w po

dziale zysków.

Przykładem stosowania ujęcia japońskiego w zarządzaniu potencjałem ludzkim (wtym również w motywowaniu) jest przypadek Sony Corporation [18, s. 361]. Zda

niem założyciela Sony, Akito Morita, tajemnica sukcesu japońskich przedsiębiorstw, a w szczególności Sony, tkwi w sposobie traktowania pracowników. W swojej biogra fii, „Madę in Japan”, piszę, że „najważniejszą misją dla japońskiego menadżera jest wytworzenie zdrowych relacji z pracownikami, wygenerowanie poczucia rodzinnej wspólnoty w ramach korporacji, poczucia, że menadżerowie i pracownicy siedzą w jednej łódce. Te firmy [...] odnoszą sukcesy, którym udało się doprowadzić dotego, że wszyscy zatrudnieniczują, iż dzielą wspólny los”.

W Sony relacje pomiędzy pracownikami szeregowymi a menedżerami cechuje partnerstwo oraz wzajemne poszanowanie, wszyscy mają równe szanse i wszyscy biorąaktywny udziałw kreowaniu jej sukcesów. Poprzez stworzenie poczuciawspół

odpowiedzialności i wspólnego losu, chlubą Sony są pracownicy żywo zaangażowani wpracę na rzecz firmy, a co najważniejsze, uznający celefirmy za własne.

1 Opracowanie treści o Incentive Plans w całości oparto na artykule P. Sierocińskiego i P. Zimowskie

go, Incentive Plans - projektowanie i wdrażanie niefinansowych programów motywacyjnych, dostępny drogą internetową (materiały z konferencji Kadry’99).

(19)

Kończąc próby ukazania współczesnych tendencji w motywowaniu pracowników, chciałabym przywołać wyniki badań F. Herzberga nad motywacjądo pracy. Ujawniły one prawidłowość wskazującą, że czynniki zewnętrzne (warunki pracy, stosunki mię dzyludzkie, polityka kierownictwa, udział pracowników w zarządzaniu organizacjączy wreszciepłace i beneficja) w mniejszym stopniu mobilizująpracownika do pracy ani żelijego wewnętrzne przekonanie i chęć do podejmowania wysiłku na rzecz organiza

cji. Przeświadczenie F. Taylora, że człowiek jest skłonny wykonać każdą pracę, jeśli tylko zaoferuje mu się odpowiednie wynagrodzenie, dawno „odłożono już na półkę”.

Obecnie zadaniem kierownikajest, poprzez umiejętne kreowanie środowiska pracy, stworzenie takiej atmosfery, w której człowiek byłby skłonny wykonać określone za dania z własnej inicjatywy, motywowany wewnętrznymi pobudkami, a nie odpowia

dając na zewnętrzne bodźce. Bowiem, „rzeczywistym sprawdzianem umiejętności motywowania jest to,czy będąca pod naszym wpływem osoba nie zaprzestaje działania pod naszą nieobecność” [15].

Bibliografia

1. Andrzejczak A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, WSB, Poznań 1998.

2. Borkowska M., System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985.

3. Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1996.

4. Jarecki M., Bez nadgodzin - po godzinach, czyli elastyczny czas pracy w motywowaniu pracowni

ków, „Personel”, styczeń 1999.

5. Jasiński Z., Motywowanie w przedsiębiorstwie - uwalnianie ludzkiej produktywności. Agencja Wydawnicza PLACET.

6. Kohn M L., Schooler C.. Praca i osobowość, cyt. za T. Wach, Motywowanie i ocenianie pracow

ników.

7. Kostera M., Zarządzanie potencjałem społecznym organizacji [w:] A. Koźmiński (red.), Zarzą

dzanie - teoria i praktyka, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1995.

8. Koźmiński A. (red.), Zarządzanie - teoria i praktyka, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1995.

9. Motywacyjna rola systemów wynagrodzeń - artykuł dostępny drogą internetową (serwis kadrowy Infor-u).

10. Penc J., Motywowanie w zarządzaniu, Wydaw. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996.

11. Porzuczek L., Ż.eby inni chcieli chcieć, czyli jak wpływać na motywację pracowników, „Personel”, kwiecień 1999.

12. Sidor-Rządkowska M., Praca wzbogacona, czyli mniej znane sposoby motywowania pracowni

ków, „Personel”, lipiec/sierpień 1999.

13. Sidor-Rządkowska M., Anty-motywacja, czyli najpowszechniejsze błędy w motywowaniu pracow

ników, „Personel", czerwiec 1999.

14. Sierociński P., Zimowski P.. Incentive Plans - projektowanie i wdrażanie niefinansowych pro

gramów motywacyjnych - artykuł dostępny drogą internetową (serwis kadrowy lnfor-u).

15. Stoner J.A., Freeman R.E., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997.

16. Stor M., Świadomy pracuje lepiej, „Personel”, cz. 1 i 2, październik i listopad 1999.

17. Strzelczyk J., Pękalska H., Przegląd systemów motywacyjnych na stanowiskach kierowniczych w zależności od specyfiki firmy - artykuł dostępny drogą internetową.

18. Wach T., Motywowanie i ocenianie pracowników, Oficyna Wydawnicza Warszawskiej Szkoły Zarządzania, Warszawa 1997.

19. Weistein K., Komunikowanie się [w:] D.M. Stewart (red.), Praktyka kierowania, Warszawa 1994, s. 323.

(20)

Summary

For many years people being al the head of the organizations are trying to find such methods and technics that would allowed stimulate people to work and act to the organization's benefits. This article is an attempt to present innovation which are introduced to contemporary systems of motiva

tion. Background for this consideration are basic ideas relating to arouse in employees inclination to work, postulated within three main models of motivation - the traditional (F. Taylor), the human relations (E. Mayo) and the human resources. 1 admit that expect for the newest approach to motiva

tion from the angle of human resources are not so popular though specific for either of them ways of understanding the essence of motivation, didn’t disappear completely, but set the course for further consideration and practical influences.