Project Management
"Project Management: nowoczesne techniki zarz ą dzania przedsi ę wzieciami w niemieckich korporacjach przemys ł u samochodowego"
Jacek M. Piechucki
Project Management
• Wprowadzenie
• Historia powstania Project Management
• Pojęcie „Projektu“ i „Procesu“
• Nowy produkt - nowe przedsięwziecie (projekt) inwestycyjne
• Prozes Powstawanie Produktu w przemysle samochodowym (Process Management)
• Faza wstępna projektu
• Faza planowania projektu
• Faza realizacji projektu
• Hard Facts i Soft Facts w Project Management
• Zarz ądzanie wiedzą w projektach (Knowladge Management)
• Udział systemow informatycznych w Project Management
• Business to Business (B2B) i Project Management
Project Management
Nowy samochód 63/48 Miesiące 14
Nowe Software 30/18 3-6
Za łozenie nowej firmy i wejście na giełdę 60/100 12
Venture-Capital dla Start-up firmy 36 2
Horyzont planowania w prz ędsiebiorstwie 36/60 12 wczoraj jutro
Przyk łady przyspieszenia/skracania cykli
Powstawania Produktu (PP) dziś
• Rewolucja Informatyczna
• Globalizacja dostawców (kooperantów) i odbiorców
• Oczekiwania rynku (heterogenno ść )
• Nowe technologie w produkcji
Nowa sytuacja po drugiej rewolucji przemys ł owej (w przemysle samochodowym)
Wstęp
Project Management
• Paleta produktów (Volkswagen AG: 1980- 14 / 2000- 21 / 2010- 38)
• Złożonosc produktow i przedsiewzieć inwestycyjnych (0,3-5 Mld. €)
• Paralelność powstawania produktów
• Tempo reakcji na oczekiwania konsumanta
Wstęp
Project Management
Poczatki nowej dziedziny
• Manhattan District Project (1941; przemysł zbrojeniowy)
• Marshal Plan project (1947; gospodarka)
• Polaris-Programm (przemysł zbrojeniowy; US-Navy)
• Apollo-Programm (NASA)
• Publikacje na Temat Project Management w USA (PMI; 1960-1975)
• Nowe kierunki kształcenia inzynierów i ekonomistów (PMI 1983-1988)
• Stowarzyszenie IPMA (Zürich)
• Gesellschaft für Projektmanagement (München)
• „Handbuch Projektmangement“ 1989 (GPM)
• nowe kierunki studiów (m.in. Uniwersytety w Bremie i Erlangen)
• rosnące zapotrzebowanie na specjalistów w tej dziedzinie
Historia
Project Management
1960 - 1985 1985 - 1993 1993 - 2010
(siatki czynnosci) (mainframe) (PC, Intra-/ Internet) Terminy, analiza
czasowa
Terminy, koszty,
srodki/zasoby, jakość rezultatu
Oczekiwane rezultaty
Terminy, koszty, jakość; akzeptacja klienta
Rodzaj
przedmiotu technika 75%
bussines 25%
technika 50%
bussines 50%
technika 10%
bussines 90%
PM
Parametry
Techniczne Techniczne i organizacyjne (human factor)
Knowladge managm.
Risk management Integracja inform.
WEB
Historia
Rozwoj nowej dziedziny
Project Management
Cechy i charakterystyka „Projektu“
• ściśle okreslenie celu/rezultatu
• ściśle okreslenie początku i konca przedsięwzięcia („czasowa determinacja“)
• jednorazowość (wyjatkowość, acykliczność)
• tematu / przedmiotu / objektu / przedsięwzięcia
• organizacji
Definicje
PMI/USA 1989
Any undertaking with defined starting point und defined objectives by which completion is identified. In practice, most projects depend on finite or limtied resources by which the objectives are to be accomplished.
DIN 69901
Ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle,
personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation
„Projectum“ (lac) - „Zarys / Szkic zrealizować “
Project Management
Project Management to metoda powiązania róznorodnych technik zarządzania terminami, kosztami i zasobami, oraz ich optymalizacja w dązeniu do
osiagnięcia ścisle określonego rezultatu (celu)
Prozes organizowania i układania harmonogramu czasowego zadan, personelu, materiałów i kosztów, aby zrealizować dane przedsięwzięcie zgodnie z
założonymi celami (PC Learning Labs: MS Project 3.0; 1993)
Podstawowe aspekty PM
• podejście systemowe (struktura objektu/przedmiotu projektu; organizacyjna)
• Human Factor (organizacja, team, )
• Narzędzia
Podstawowe funkcje i zadania PM
• planowanie przedsięwzięcia
• sterowanie
• kontrola rezultatów
Definicje
(Co jest do zrobienia? Kto Co robi? Kto z Kim to wykonuje?
Kiedy to będzie gotowe? Jakie ś rodki są do dyspozycji?
Ile Co kosztuje? Jak to bedzie finansowane?
Kto dotrzymuje terminów, a Kto nie? Co jest osiągniete i
Co jest jeszcze do zrobienia?)
Project Management
Cechy i charakterystyka „Prozesu“ (Business Prozess; Geschäftsprozeß)
• ścisle okreslenie celu/rezultatu
• brak „czasowej determinacji“ (trwanie prozesu moze byc przy tym ściśle określone)
• cykliczność
• tematu (przedmiotu)
• organizacji
Proces: łancuch cyklicznie powtarzalnych czynności (Task, Prozeßschritt) w celu osiągnięcia określonego rezultatu (np. technicznego, ekonomicznego)
Definicje
ZBYT MARKETING
PLANOWANIE BUDOWA
PRODUKCJA
Komponentenfertigung
PLANOWANIE SERII PRZYGOTOW:
ROZRUCHU
SRODKI PROD. FABRYKA
KONSTRUKCJA PROTOTYP
ZATWIERDZENIA / ZEZWOLENIA
BUDOWA PROTOTYPOW DESIGN
ZAOPATRZENIE LOGISTYKA
KONTROLA JAKOSCI
PRODUKTMANAGEMENT / PROJEKTMANAGEMENT
Project Management
Nowy produkt - nowe przedsięwzięcie (projekt) inwestycyjne
• analiza rynku (zapotrzebowanie, cena, itd)
• ustalenie miejsca produkcji
• ustalenie liczby dziennej produkcji
• target (koszty własne)
• koszt inwestycji
• termin wejścia na rynek (SOP)
• ustalenie strategicznych dostawcow
• cześci
• środków produkcji
PpP
Project Management
-27 -24 -22 -19 -15 -12 -9 -6 -3 0
ZP 5ZP7 O-Serie ZP5
Kontrola jakosci Kkontrola typow
Seria probna KAF
Letzte Lieferanten- festlegung
Start P-Freigabe Virt. 1.
PT
Produktclinic Obliczenia/Symulacja/Konstrukcja
Optimalizacja/ Zmiany produktu Stylingkonzept für PRIO 1 - Teile
1.DKM
Test/Proby DKM
DKM-Abnahme DKM-Übergabe Basisentscheidung
Konzeptf zg.
Kontrolla czesci
Marketingcli nic **
Forward Sourcing / CSC-Entscheidungen wstepne pl. Prototypu
konzepty technologji produkcyjnych Strak
Wstepne Design, Konzepcja Plan projektu (wstep)
Budowa prototypow 1.Prototyp
PVS
ZP7 0S SOP
LH 1 ZK/ PR
PS DKM/ LH 2
Planowanie Montazu
Alternatywy
Plan Procesu Powstawania Produktu (PpP)
Proba Aggregate
Realizacja srodkow produkcji
Zaopatrzenie
PpP
konzepty fabryki/ infrastruktury
Project Management
Faza wstępna projektu
• Definicja celu
• rezultaty częściowe (podzespoły produktu, hale fabryczne, itd.)
• punkty kontrolne/terminy sygnałowe (milestone); np. PS, SOP
• wstępna spezyfikacja techniczna, wymogi jakości, itd.
• mianowanie odpowiedzialnych za projekt (Project Manager)
• określenie budzetu projektu
• szkic zasobow stojacych do dyspozycji projektu
• ustalenie głównych kanałów informacyjnych (sprawozdawczość)
Faza wstępna
Project Management Mapa Projektu
Otoczenie projektu
Techniki i metody
rozwiazywania problemow
Organizacja firmy i projektu
Planowanie struktury projektu
Definicja fazy projektu Miejsce,
czas trwania, organigram Objekt,
funkcja
Tresc, Istota CEL
Rozpracowanie, ekspertyza
Zapotrzebowanie
Project Management
Cechy projektu
Waga 1 2 3
Właściwości Ocena
0 1 2 3
Ocena x Waga=
Liczba Punktów
Zakres
Czy pojedyncze zadania mogą być w ykonane przey normalnej organizacji?
Jak w ysoka jest integracja różnych rozw iązań w różnych miejscach?
tak
brak
Raczej tak niska
Raczej nie śred-
nia
nie
w yso- ka Osobliwość Czy są dostępne informacje na temat
metod i technik rozw iązania zadań?
tak viel vorh.
w enig vorh.
nicht vorh.
Komplekso-
wość Jak duży jest stopień zależności poje-
dynczych stanow iski od efektyw ności pozostałych stanow isk?
Mała Mała Śred- nia
Duża
Stopień
trudności Czy ustalone koszty, terminy i Leistun- gen są realne przy uw zględnieniu ew en- tualnych przeciw ności i w pływ u środo- w iska zew nętrznego?
Tak Raczej tak
Raczej nie
Nie
Znaczenie Jak duży jest w pływ przedsięw zięcia na konkurencyjność przedsiębiorstw a i możliw ość zysku?
Mały Mały Średni Duży
Ryzyko Jak w ysokie byłyby szkody / straty (koszty, Prestigeverlust) w razie niepo- w odzenia i nie osiągnięcia w yznaczone- go celu?
Nis- kie
Niskie Śred- nie
Wy- sokie
Planowanie Projektu
Oceny charakterystyk projektu
Project Management
Faza planowania projektu 1
Planowanie Projektu
Organizacja projektu
• rodzaje organizacji i ich cechy
• kompetencje i odpowiedzialość w projekcie
• kanały komunikacyjne informacyjne
• Project-Team i SET
Projekt Produkt
X Projekt Produkt
Y
Projekt Produkt
X
Projekt Produkt
Z
Projekt Produkt
Y
Project Management
kierownictwo przedsiebiorstwa
dystrybucja rozwój produkcja kierow nictwo
handlu
kierow nik
projektu mechanika elektronika software
mechanika elektronika software
Planowanie Projektu Organizacja projektu
Autonomiczna organizacja projektu
Project Management
kierownictwo przedsiebiorstwa
dystrybucja rozwój produkcja kierow nictwo
handlu koordynator
projektu
Organizacja projektu
Sztabowa organizacja projektu
Planowanie Projektu
Project Management Planowanie Projektu
kierownictwo przedsiebiorstwa
dystrybucja rozwój produkcja kierow nictwo
handlu
kierow nik projektu A
kierow nik projektu B
Organizacja projektu
Macierzowa organizacja projektu
Project Management
Organizacja projektu
Zleceniowa organizacja projektu
Planowanie Projektu
kierownictwo przedsiebiorstwa
dystrybucja rozwój produkcja kierow nictwo
handlu zarządzanie
projektami
projekt B projekt
A
projekt C
Project Management
kierownictwo przedsiebiorstwa
dystrybucja rozwój produkcja kierow nictwo
handlu
projekt A
projekt B
Planowanie Projektu Organizacja projektu
Intergracja organizacji projektu w linji
Project Management Planowanie Projektu Wybór organizcji projektu
Stopień interdyscyplinarności Wielkość
projektu
Czysta organizacja projektu
Zleceniowa organizacja projektu
Macierzowa organizacja prjektu
Sztabowa organizacja projektu Liniowa
org.
projektu
Bardzo duży
mały
wysoki
niski
Project Management
Faza planowania projektu 2
Planowanie struktur hierarchicznych projektu (Top-down)
• rodzaje struktur i ich cechy
• „głębia“ struktury i jej elementy (package; AP)
• „niezależność czasowa“ struktury
„Struktura Hierarchiczna Projektu“(WBS; PSP): istotne powiązania między elementami (przedmiotowymi) projektu
Planowanie Projektu
Project Management Planowanie Projektu
zadanie
podprojekt
podzadanie podzadanie podzadanie
PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR
1. poziom struktury
2. poziom struktury
pakiet roboczy - opis elementy
struktury
strukturyzacja pozioma strukturyzacja pionowa
Budowa planu struktury projektu (PSP)
Project Management Planowanie Projektu
aparat
fotograficzny
obudowa mechanika
soczewki obudowa
optyka elektronika
1.1 1
2.1
3 2
1.2 2.2
2.3
zamkniecie / przeslona nawijanie filmu
plytka obwodu 3.1
styki przewody
3.3 3.2
Struktura projektu: orientacja obiektowa
Project Management Planowanie Projektu
produkcja aparatu
przygotować produkcje produkcja aparatu fotogr.
konstruować projektować konstrukcja
aparatu fotogr. dostawa
1.1 1
2.1
3 2
1.2 2.2
2.3 1.3
rozpocząć prod.
seryjną stworzyć prototyp
konstruować detale
Struktura projektu: orientacja funkcyjna
Project Management Planowanie Projektu
aparat
fotograficzny
konstrukcja budowa
badania wlasciwe badania wstepne
rozwój wprowadzenie
na rynek
1.1 1
2.1
3 2
1.2 2.2
2.3 1.3
produkcja test
badania szczególowe
koncepcja
3.1
sprzedaz reklama
3.3 3.2
Struktura projektu: orientacja fazowa
Project Management
aparat fotograficzny
sporządzić konstrukcje mechanika
sporządzić konstrukcje przeprowadzic obliczenia
optyka elektronika
1.1 1
2.1
3 2
1.2 2.2
2.3 1.3
uruchomić produkcje sporządzić konstr. szczeg.
uruchomić produkcje
sporzadzić koncept 3.1
przeprowadzić testy
rozwinąć prototyp
3.3 3.2
uruchomić produkcje
realizować sterowanie utworzyć organ.
projektu realizować planowanie realizować PM
4.3 4.2 4.1 4
Struktura projektu: orientacja mieszana
Planowanie Projektu
Project Management
Definicja celu projektu
Mapa Projektu
Definicja fazy projektu
Claim-
management
Zarzadzanie
srodkami finansowymi (w zaleznosci od
harmonogramu czasowego) Organizacja
firmy i projektu
CO?
KIEDY?
Plan przebiegu KTO?
Harmonogram czasowy
Terminy
Planowanie
struktury projektu
Project Management Mapa Projektu
Definicja celu projektu
Planowanie faz projektu
Kosztorys projektu Zarzadzanie
srodkami finansowymi Plan przebiegu,
Harmonogram czasowy
Planowanie struktury projektu
Koszty/
Naklady
Czas
Project Management Mapa Projektu
Definicja fazy projektu
Claim-
management, Zarzadzanie kosztami CO?
KIEDY?
Plan przebiegu
Harmonogram czasowy
Planowanie
struktury projektu
Zarzadzanie zasobami
Terminy
Project Management
PROJEKTSTRUKTURPLAN (PSP)
310 320
300
410 420 430
400
211 212 213
210 .
Plan czesciowy
Identifikacja elementu
Struktur - level Elementy struktury Teilaufgabe
213
Spezifikacja
Dach
6 6
HAustechnik
7 7
Fertigungsmaschinen
9 9
Erstellung d.
Fabrikanlage
1 1
Außenanlagen
3 3
Fundamente
4 4
Mauerwerk
5 5
Transporteinrichtung
10 10
Erstellung d. Bauten
2 2
Erstellung d.
Einrichtung
8 8
Lagereinrichtungen
11 11
Materialsteuerungssysteme
14 14
Fertigungssteuerungssy steme
13 13
Erstellung d.
Steuerungssystems
12 12
213
Zależność siatki czynności od struktury projektu
Planowanie Projektu
Project Management
Faza planowania projektu 3
Planowanie czasowe czynności (siatka czynnosci)
• powiązania miedzy czynnościami (Task; Vorgang)
• cechy i parametry czynności
• systematyka kolejności i „ścieżka krytyczna“
• Harmonogram sieciowy PERT i harmonogram GANTT
Czas trwania projektu jest sumą czasu poszczgólnych czynności leżacych na ściezce krytycznej
Vorgang A Vorgang D
Vorgang B
Vorgang C
Vorgang E
Czynnosc A Czynnosc B
Czynnosc C
Czynnosc D Czynnosc E
0007 (Nr.-czynnosci)
Konstruowanie X (nazwa czynnosci) A0/L42P12
(PSP-Code) PP-T/S (odpowiedzialny)
2.4.02 24.5.02 (npc) (nzc)
37d
(czas trwania czyn.)
Dach
6 6
HAustechnik
7 7
Fertigungsmaschinen
9 9
Erstellung d.
Fabrikanlage
1 1
Außenanlagen
3 3
Fundamente
4 4
Mauerwerk
5 5
Transporteinrichtung
10 10
Erstellung d. Bauten
2 2
Erstellung d.
Einrichtung
8 8
Lagereinrichtungen
11 11
Materialsteuerungssysteme
Nr. Vorgangsname
28 Begleitung der Implementierung des ASIC-Servic
29 Realisierung ASIC/PBOL-Schnittstelle
30 PK-Infrastruktur Lieferanten (Zertifikate)
31 GLOBE-Realisierung
32 PDEAS/BauAVA-Schnittstelle
33 Implementierung des Statuskonzeptes und Workflows 34 Migrationsschritte (vom manuellen zum automatischen B 35 Integrationstest durchführen und im Prozeßumfeld abstim 36 Begleitung und Datenpflege für automatischen Betrieb
37 Terminsteuerung
Ku
Pie/Ku DOB/DOE
DOE Ku/Ko/Om
Be/Om/Ko DOI/DOB/DOE
Om/Ko Nov Dez Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb rtal 1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal 1. Quartal
Planowanie Projektu
Project Management
Faza realizacji projektu
Sterowanie i ząrzadzanie projektem
• śledzenie przebiegu
• śledzenie terminów i analiza czasowa
• śledzenie kosztów
• śledzenie jakości
• kontrola
• sprawozdawczość
• zamknięcie projektu i review
KOSZTY NAKLADY
JAKOSC REZULTATU
CZAS TRWANIA
TERMINY ORGANIZACJA PLANOWANIE
CZYNNOSCI
STRUKTURA
CEL REZULTATY
STEROWANIE
Realizacja Projektu
Project Management
Zintegrowane sterowanie projektem
1. Podstawy
2. Zadania zintegrowanego sterowania 3. Organizacja meldunkow i sprawozdan
4. Ustalenie i przedstawienie aktualnego stanu projektu
5. Methodik des Plan-Ist-Vergleiches 6. Abweichungsanalyse
7. Analiza trendow
8. Srodki i zalecenia przy sterowaniu projektem
Realizacja Projektu
Project Management
In dem Abschnitt „Realisierung“ eines Projekts ist die Projektplanung in die Realität umzusetzen.
Begriffe wie „Überwachen“, „Kontrollieren“,
„Verfolgen“, „Steuern“ sind Themen mit sich zum Teil überschneidenden Inhalten
Integration bedeutet: Einzelaspekte, Elemente oder Funktionen zu einer Gesamtheit zu verbinden
(Es handelt sich um) Integration der
• Prozesse wie Planung, Überwachung, Steuerung
• Zielgrößen wie Zeit, Aufwand, Ergebnis
• verschiedenen Teilbereiche des PM
• am Projekt beteiligten Fachdisziplinen
1. Grundlagen
Wichtige Voraussetzungen für eine erfolgreiche Projektsteuerung sind:
1. realitätsbezogene, aktuelle, vollständige und überprüfbare Planungsunterlagen,
2. die aktuellen Ist-Daten müssen mit den Plandaten korrespondieren, d.h. die müssen vergleichbar sein, 3. Überwachung in kurzen Intervallen und kurze
Reaktionszeiten,
4. Kontinuität im Überwachungsprozeß.
Einer effizienten Projektsteuerung wird eine Projektüberwachung vorausgesetzt die u.a.
folgende Aufgabenbereiche umfasst:
- Terminverfolgung - Kostenverfolgung
- Verfolgung und Kontrolle des Projektfortschritts - Projektdokumentation und Berichtserstellung
Realizacja Projektu
Project Management
Nadzor to
• Konfrontowanie aktualnych danych projektu z danymi planu bazowego
• Konfrontowanie danych szacunkowych (prognozy) z danymi planu bazowego Sterowanie to
• Analiza i ocena sytuacji projektu
• oracowanie prognozy dalszego przebiegu projektu
• Podjecie krokow i zalecen w celu utrzymania planu projektu
Vorgabe von Plan- bzw. Soll-Werten
Ermittlung d.
Ist-Werte Abweichungsanalyse Podjecie decyzji
i wprowadzenie od- powiednich srodkow
PLANOWANIE
NADZOR STEROWANIE
Planowanie to
• wykonanie Planu bazowego
• Aktualizacja planu bazowego
Integracja „Planowania“, „Nadzoru“ i „Sterowania“
1. Podstawy
Realizacja Projektu
Project Management
Zintegrowane sterowanie Projektem w Cyklach „Planowo-realizacyjnych“
Vorgaben aus dem Projektauftrag
Planen
Entscheiden Einwirken Ist-Ermitteln
Soll-Ist Vergleich
Abweichung untersuchen
Auftragsfreigabe
Mitarbeiter unterweisen
Status ermitteln
Ist-Daten mit Soll- Daten vergleich
Ursachen und Konsequenzen ermitteln
Mitarbeiter unterweisen
Status ermitteln
Ist-Daten mit Soll- Daten vergleich
Ursachen und Konsequenzen ermitteln Korrekturmaß-
nahmen planen
Korrekturmaß- nahmen planen
BERICHTEN BERICHTEN
• Sledzenie i kontrola sytuacji biezacej
• Reakcja na odchylenia od planu i wprowadzenie srodkow sterujacych
• Cykle planowania i realizacji
Interface do
• Fazy planowania projektu
• Rezultatow kontroli postepu projektu
• Kontroli jakosci
• Werifikacji umow
• Changemanagement
1. Podstawy
Realizacja Projektu
Project Management
2. Zadania zintegrowanego sterowania projektem
1. Zezwolenie na realizacje 2. Rejestracja stanu realizacji
Sprawdzanie aktualnosci i jakosci danych
Przejecie danych dot. aktualnego stanu realizacji przez baze danych
3. Nadzor projektu (Porownanie planu bazowego, planu biezacego i sytuacji beizacej)
Identyfikacja odchylen dot. rezultatow, terminow, kosztow i nakladow
4. Analizy odchylen Dochodzenie przyczyn
Sprawdzenie wplywu srodkow sterujacych na dalszy przebieg projektu
5. Wyznaczenie i podjecie srodkow sterujacych
6. Adaptacja planow projektu do nowej sytuacji
7. Komunikowanie biezacej sytuacji w projekkcie
Agrgacja informacji
Propozycje rozwiazan; alternatywy
8. Przejecie rezultatow projektu; finisz Archiwacja doswiadczen
Realizacja Projektu
Project Management
3. Organizacja meldunkow i sprawozdan
größte Verdichtung
mittlere Verdichtung
Detaildaten
LEISTUNG KOSTEN TERMINE WEICHE DATEN
Legende
PROJEKTABWICKLUNG Projektleiter
Teilprojektleiter AP-Verantwortlicher Projektmitarbeiter
Gremium sterujace projektem Metody rejestracji danych
biezacych Listy odpytujace Team (workshop)
Sledzenie (terminy, koszty realizacji)
Reviews
Uwaga
Poziom meldunku odpowiada
poziomowi szczegolowosci planowania
Zasada:
Im krotszy rytm rejestracji danych, tym bardziej aktualny stan danych und aktualna analiza projektu
Realizacja Projektu
Project Management
4. Ustalenie i przedstawienie aktualnego stanu projektu
Problemy przy ustaleniu stanu projektu
• Trudnosc ustalenia poziomu wykonania zadan w trakcie ich realizacji
• „Zmiany“ terminow, budzetu, jakosci rezultaow
• Koniecznosc synchronizacji wypowiedzi wielu wykonamcow
• Trudny do precyzyjnego ustalenia
„stan na dzien dzisiejszy“
• Sprawozdawczosc „zuzywa zasoby“
osob bioracych udzial w realizacji
• Syndrom „Prawie-gotowe“
Mozliwosci unikniecia przeszkod
• Identyfikacja biezacego stanu projektu na
podstawie najwyzszego poziomu szczegolowosci
• Scisle, prcyzyjne definiowanie zadan w ramach pakietow roboczych
• Konsekwentne stosowanie metod PM
• Calosciowe szacowanie rezultatu projektu przy pomocy poziomu stopnia realizacji
Definicja
Poziom stanu realizacji jest okreslony przez stosunek wyniku realizacji w
okreslonym dniu do calosciowego rezultatu „Fast-schon-fertig-“ Syndrom
Realizacja Projektu
Project Management
7. Trendanalysen
• Aufsteigende Kurve bedeutet eine Terminverzögerung
• Waagerechte Linie bedeute, die aktuelle Einschätzung entspricht dem Plan
• Abfallende Linie bedeutet, der
Meilenstein wird voraussichtlich früher als erwartet eintreffen
• Erreicht der Meilenstein die Diagonale, so ist er erfüllt
Mit Hilfe der Trendanalyse können die Schätzwerte (Plan/Planvergleich)
über voraussichtliche Zwischentermine und den Endtermin des Projektes gewonnen werden.
Im Gegensatz zu einem statischen Vergleich (Plan/Ist-Vergleich der Kostendaten),
kann eine Trendanalyse, die einem Plan/Planvergleich entspricht, einen mehr dynamischen Vergleich darstellen.
Aus dem wertmäßigen Verlauf der regelmäßig aktualisierten Plangrößen wird eine Extrapolation in die Projektzukunft unternommen, die Antwort auf die Frage "wohin geht das Projekt?" geben soll.
Meilenstein-Trend (Termin)
Realizacja Projektu
Project Management
• Ansteigende Trend, d.h. mit einem weiterem Anstieg der Kosten ist im Projektverlauf zu rechnen
(Leistungspaket 1)
• Haltender Trend, d.h. die Kostenziele des Leistungspakets werden
wahrscheinlich eingehalten (Leistungspaket 2)
• Abfallender Trend, d.h. die ursprünglich gemachten Planansätze für Aufwand bzw. Kosten werden voraussichtlich unterschritten (Leistungspaket 3)
7. Trendanalysen
Formel zur Errechnung Schätzwert Gesamtkosten
• SGK – Schätzwert der Gesamtkosten
• PGK – Plan-Gesamtkosten (Basis)
• AIK – Aktuelle Ist-Kosten
• AFW – Aktueller Fertigstellungswert SGK = PGK x AIK
AFW Kosten-Trend (Kosten)
Realizacja Projektu
Project Management
Definition
Der Earnd Value („Verdienter“ Wert) ist der Betrag der Budgetkosten, der Anhand des Prozentsatzes der aktuell erledigten Arbeit (Technischer Fertigstellungsgrad) errechnet wird.
7. Trendanalysen
Vorgehensweise
• Errechnung eines neuen Projektendtermins
• Ermittlung der geplanten Gesamt- Fortschrittswerte (Hochrechnung)
• Hochrechnung der tatsächlichen
Gesamtfertigstellungsgrade wird den geplanten gegenübergestellt
• Tatsächlich angefallener Aufwand (zum Stichtag) wird dem geplanten Aufwand gegenübergestellt
Definition
Fertigstellungswert bezeichnet die dem Fertigstellungsgrad entsprechenden Kosten eines Vorganges/AP/Projektes. Ziel ist es den Wert der Erbrachten Sach- und Dienstleistung zu einem Stichtag zu bestimmen, um den Projektfortschritt beurteilen zu können
Das Ergebnis der Earnd-Value-Analyse zeigt den aktuellen Stand des Projektes. Der „verdiente Wert“ (Fertigstellungswert-Kurwe) macht deutlich, wo die Leistungserbringung im Projekt steht und wann die Leistung voraussichtlich erbracht werden (Leistung-/Terminverzug) .
Diese Analyse bringt die notwendige Transparenz in einer Multiprojektumgebung.
Fertigstellungswert (EVA Earnd-Value)
Realizacja Projektu
Project Management
8. Srodki i zalecenia przy sterowaniu projektem
Kategorie i rodzaje srodkow
• Dopasowanie planu projektu do nowej sytuacji
• Zwiekszenie zasobow
• Podniesienie
produktywnosci/wydajnosci
• Zmiana wymogow dot. rezultatu
• Zmniejszenie nakladow
STEUERUNGSMAßNAHMEN HINDERNISSE/NEBENWIRKUNGEN Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter - Personalbudget festgelegt
Umverteilung der Kapazität im Projekt - Verschiebung des Engpasses Einsatz zusätzlicher (hausinterner)
Dienststellen
- Kordinationsaufwand - Einarbeitung
- Kompetenzprobleme
Zukauf von externer Kapazität - geeignetes Know-how meist schwer zu finden
Zusätzliche Ressourcen (Hilfsmittel) bereitstellen
- Investitionen notwendig
Lieferantenwechsel - Lieferrisiko, Qualitätsrisiko - Abstimmungsaufwand Fremdvergabe von Arbeitspaketen - Steuerungsaufwand
-Aufwand für Suche nach geeigneten Bearbeitern
Überstundenanordnung - mitbestimmungspflichtig - nur kurzzeitig einsetzbar Mehrschichtarbeit einführen - organisatorisch schwierig Abbau anderer Belastungen bei den
Projektmitarbeitern
- Mängel an anderen Stellen
Abbau von nicht notwendigem Verwaltungs-Overhead
- mitbestimmungspflichtig - organisatorisch schwierig
Realizacja Projektu
Project Management
8. Maßnahmen zur Steuerung von Projekten
STEUERUNGSMAßNAHMEN HINDERNISSE/NEBENWIRKUNGEN
Ausbildung der Mitarbeiter - wirkt erst langfristig - Aufwand
- entsprechende Schulung nicht vorhanden
Austausch einzelnen Mitarbeiter - keine Alternativen - Einarbeitungsaufwand Einstellung besonders qualifizierter
Mitarbeiter
- Spezialisten meist nicht zu finden - Kosten
Information und Kommunikation erhöhen - Zeitaufwand Motivation erhöhen durch
¤Anerkennung der Leistung
¤Teamgeist
¤Personifizierte Verantwortung
¤Prämien
¤Transparenz für die Mitarbeiter
¤Abbau von pers. Spannungen
¤Darstellung der Bedeutung der Aufgabe
¤Verbesserung des Arbeitsumfeldes
Auswahl effizienter Werkzeuge und Hilfsmittel
- Kosten
- Anlaufzeit (Einsatzvorbereitung) Umorganisation -Macht der bestehenden Organisation
-Reibungsverluste Abschirmung der Mitarbeiter vor
Störungen
-ggf. Aufwand außerhalb des Projektgeschehens
Infrastruktur des Projektes verbessern -ggf. Aufwand außerhalb des Projektgeschehens
Realizacja Projektu
Kategorie i rodzaje srodkow
• Dopasowanie planu projektu do nowej sytuacji
• Zwiekszenie zasobow
• Podniesienie
produktywnosci/wydajnosci
• Zmiana wymogow dot. rezultatu
• Zmniejszenie nakladow
Project Management
8. Maßnahmen zur Steuerung von Projekten
STEUERUNGSMAßNAHMEN HINDERNISSE/NEBENWIRKUNGEN Leistungsreduzierung - Kompromißlosigkeit des Auftraggeber
- Konkurrenzdruck Versionenbildung mit versteckter
Leistungsreduzierung
- versteckte Terminverschiebung - Erhöhung des Gesamtaufwandes Einschränkung der geforderten
Qualität
- Erhöhung des
Gesamtaufwandes über die Produktlebenszeit
- versteckte Terminverschiebung Pioritätenänderung der
Leistungsmerkmale
- versteckte Terminverschiebung - Einsatznotwendigkeiten
Ablehnung von Änderungswünschen - Akzeptanz der Projektergebnisse Verlagern von Projektaufgaben - Risiko
- Steuerungsaufwand Parallelisieren von Vorgängen - inhaltliches Risiko
- Mangel an Ressourcen Streichen von Arbeitspaketen - erhöhtes Risiko
- verminderte Leistung Zusammenlegung von Arbeitspaketen - geringere Steuerbarkeit
Realizacja Projektu
Kategorie i rodzaje srodkow
• Dopasowanie planu projektu do nowej sytuacji
• Zwiekszenie zasobow
• Podniesienie
produktywnosci/wydajnosci
• Zmiana wymogow dot. rezultatu
• Zmniejszenie nakladow
Project Management
8. Maßnahmen zur Steuerung von Projekten
STEUERUNGSMAßNAHMEN HINDERNISSE/NEBENWIRKUNG EN
Suche nach technischen Alternativen -kurzfristiger Mehraufwand mit unsicherem Ergebnis
Lizenzen und Know-how kaufen -Abhängigkeit
-Übertragbarkeit unsicher Zukauf von Teilprodukten -geeigneter Lieferant
-Aufwand für Definition und Abnahme Alternative Lieferanten -Aufwand, Zeit für Auswahl, Auftrag Änderung des Abwicklungsprozesses -Umstellungsaufwand mit unsicherem
Ergebnis nicht zwingend notwendige
Arbeitspakete streichen
- erhöhtes Risiko - Qualitätsreduzierung Parallelarbeit (Überlappung, Phasen) -Erhöhtes technisches Risiko
-Mehrkapazität pro Zeiteinheit
Uwagi koncowe
Najlepszym srodkiem zapobiegawczym jest poprawna organizacja, precyzyjnie zaplanowany przebieg i przemyslane rozplanowanie samego projektu.
Aktualnosc Informacji o stanie projektu jest wazniejsza od jej precyzyjnosci czy dokladnosci
Realizacja Projektu
Kategorie i rodzaje srodkow
• Dopasowanie planu projektu do nowej sytuacji
• Zwiekszenie zasobow
• Podniesienie
produktywnosci/wydajnosci
• Zmiana wymogow dot. rezultatu
• Zmniejszenie nakladow
Project Management Facts
Hard Facts
• Zlecenie
• Cele projektu / rezultaty
• Organizacja projektu
• Struktura zadan i czynności
• Elementy struktury hierarchicznej (struktura zadan)
• Siatka czynności, terminy i czas trwania
• Koszty podzespołow; koszty projektu (budzet)
• Zasoby personalne, matriałowe, nakłady
• Parametry techniczne
• Wskaźniki jakości
Przy ich pomocy możemy mierzyć
sukces projektu
Project Management
Soft Facts
• Srodowisko (otoczenie)
• Akzeptacja (zleceniodawca, użytkownik)
• Kierownictwo projektu (Management)
• kultura podejmowania decyzji (przejrzystość decyzji)
• Kompetencje teamu (techniczne, ekonomiczne, socjalne)
• Relacje międzyludzke teamu (np. w sytuacjach konfliktowych, motywacje)
• Kanały komunikacyjne i informacyjne
• Risk Management
• Change Management
• Gotowość akzeptowania i asymilacji inowacji (np. technicznych, technologicznych, organizacyjnych)
• Reakcja na zlożoność, kompleksowość zagdnien
• Gotowość dzielenia sie nabytymi doświadczeniami i wiedzą Bez nich nie osiągniemy sukcesu
Facts
Project Management
Wiedza i zarządzanie nią
Prozesy, ktore mają wplyw na
• powstawanie,
• wymiane und
• kondensowanie wiedzy jednostki
organizacyjnej.
Zarządzanie Informacją
wymiana i administrowanie
Struktury informacyjne Dokumentacja
KM
Zarządzanie wiedzą
Project Management
Intranetowa i Internetowa kooperacja przy pomocy software
„Rplan“ (BMW; Daimler/Chrysler; VW)
optymalne dysponowanie (aktualność) i zarządzanie informacjami
samodzielność (autonomia) użytkownika
elastyczność w użyci poziomów planowania i punktżw widzenia
srodek informacji projektu i transparencja
intuicyjna obsługa
niezależność od systemu operacyjnego, miejsca, języka użytkownika
Systemy informatyczne
Software
Project Management
Osobisty („prywatny“) wgląd na w ł asne i obce plany
Elastyczno ść struktur projektu i organizacji
ł atwa nawigacja projektu
Software
Project Management
Nawigacja wielopoziomowych planów (podprojektów) i decentralność
odpowiedzialności Inowacyjna metoda planowania
Software
Kierownictwo projektu
Projekt-team
Obce dzia ł y (linia);
dostawcy
Project Management
Team x
VW
Team y
AUDI
Team z
VWN
INTRANET Partnerfirmen
per ISDN, ENX, ...
Zulieferer Zugriff von den Firmenstandorten
IRIX
doirs62
WebServer
RPlan Applet
Oracle DB
RPlan DB
WebServer
NT
RPlan Applet
Oracle DB
UNIX doirs54
RPlan DB
Partnerfirmen-Netz
FW FW
Zugriff aus dem Konzern-INTRANET
Software
Architektura systemu / kooperacja z dostawcami
Project Management B2B
Project Management
Kooperacja via Internet (B2B)
• Zamówienia cześci do magazynów (z katalogów dostawców)
• Digital invitation to bid , konkursy / porównania ofert / zamówienia (Narzędzia, Urządzenia ...)
• Aukcje środków produkcji i narzędzi - Online
• Digital Project Management (Terminy, korektury ... )
• Dyspozycja zasobów (dostawcy)
Koncern Volkswagena
B2B
Project Management
1985 1990 1995 2000 2005
10 30 50 70
90
8885
78
70
50
Produkcja
(prognozay)
36
30 28
20
16-18
Planowanie seryjnosci Design, Konstrukcja
Stopien
samodzielnosci procesów (w niemieckim przemysle samochodowym)
