Krystyna Mazurek-Łopacińska, Katarzyna Pilarczyk-Bal
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
ZARZĄDZANIE KOMUNIKACJĄ
W PRZESTRZENI MIĘDZYKULTUROWEJ
Podstawowe wymiary kultury i ich rola w kształtowaniu procesu komunikacji
Integracja oraz globalizacja światowych rynków stawiają coraz to nowe wyzwa- nia przed podmiotami aktywnymi na bardzo różnych rynkach. Zmuszone są one do działania w wielokulturowych środowiskach, co wymaga umiejętności docierania do odbiorców zróżnicowanych pod wieloma względami, takimi jak:
pochodzenie etniczne, narodowość, wyznawana religia itd. Dlatego jednym z kluczowych elementów mogących stanowić o sukcesie lub niepowodzeniu danego podmiotu okazuje się umiejętność skutecznego zarządzania komunikacją marketingową w wielokulturowej przestrzeni.
Komunikacja jest newralgiczną funkcją zarządzania międzykulturowego, gdyż skuteczność tego zarządzania zależy nie tylko od umiejętności poznawania, ale przede wszystkim od uwzględniania różnic kulturowych w strategii organi- zacji. Identyfikacja tych różnic jest podstawowym kierunkiem analizy sytua- cyjnej, wyznaczającej opracowanie strategii. Analiza powinna być prowadzona w przekroju podstawowych wymiarów kultury, aby nie pominąć żadnej istotnej cechy zróżnicowań w tym zakresie. W tabeli 1 przedstawiono kierunki wpływu orientacji i wymiarów kulturowych na proces komunikacji.
Orientacje kulturowe Wpływ na proces komunikacji
Uniwersalizm oznacza działanie Wyrazem tej orientacji jest kontrakt (umowa), który wyra- zgodnie z ogólnymi zasadami ża wzajemne zobowiązania stron i jest dowodem akcep-
tacji warunków.
Partykularyzm – skupianie się Ogólne określenie zobowiązań, a ich realizacja jest oparta bardziej na stosunkach między- na elastyczności działania zależnie od charakteru
ludzkich niż na zasadach. i znajomości partnera oraz sytuacji.
Tabela 1. Orientacje kulturowe a proces komunikacji
1. Uniwersalizm a partykularyzm
Orientacje kulturowe Wpływ na proces komunikacji 2. Dostęp do przestrzeni życiowej
Kultury wycinkowe Reprezentanci kultur całościowych dążą do zgromadzenia szerszej wiedzy o danej organizacji, o jej historii, wizji, uwarunkowaniach.
Kultury całościowe Przedstawiciele kultur wycinkowych są konkretni, a nawiązywanie stosunków służy określonemu całościowemu celowi.
3. Postrzeganie czasu
Kultury monochromiczne Czas w procesie komunikacji jest postrzegany jako zasób rzadki.
Kultury polichromiczne Czas jest postrzegany jako dostępny zawsze i bez ograniczeń.
4. Powściągliwość a emocjonalność
Przedstawiciele kultur W procesie komunikacji partnerzy kontrolują swoje nie ujawniają, co czują albo myślą. emocje i tłumią je.
W kulturach emocjonalnych ludzie Uczucia ujawniane są werbalnie i niewerbalnie.
ujawniają myśli i uczucia.
5. Stosunek do środowiska naturalnego
Kultury wewnątrzsterowne Postawa dominowania, a nawet agresywności wobec środowiska.
Kultury zewnątrzsterowne Dążenie do harmonii ze środowiskiem, do kompromisów.
6. Panowanie nad naturą versus poddawanie się naturze
Kultury aktywne Człowiek może się zmierzyć z każdym problemem w każdej sytuacji, dla ludzkości nie ma rzeczy niemożliwych.
Kultury bierne W wielu sytuacjach przeznaczenie kieruje losem ludzkości.
7. Unikanie niepewności
Tendencja do unikania ryzyka Preferowanie stabilnych sytuacji i procedur eliminujących ryzyko.
Poddawanie się ryzyku Kojarzone jest ze zmianami, a te uznaje się za motor postępu i efektywności.
8. Kobiecość versus męskość
Wartości właściwe dla mężczyzn (np. dążenie do pieniędzy i dóbr materialnych, stanowczość,
Stopień, w jakim dominują apodyktyczność, asertywność zorientowanie na osiąganie w społeczeństwie postawy sukcesów).
typowo męskie czy żeńskie.
Wartości typowe dla kobiet (dbałość o jakość życia, skromność, czułość, chęć pomocy innym).
Każda z wyszczególnionych orientacji kulturowych ma konsekwencje dla przebiegu komunikacji i jej wpływu na realizację celów i misji organizacji.
Uniwersalizm i partykularyzm to dwa wymiary opisujące stosunki między- ludzkie i wpływające na metody prowadzenia działalności gospodarczej i zarządza- nia. Uniwersalizm, bazując na zasadach ogólnych, cechuje społeczeństwa bardziej rozwinięte i nowoczesne, podczas gdy partykularyzm jest cechą mniejszych społeczności, w których wszyscy znają się osobiście i te kontakty odgrywają istot- ną rolę w procesach komunikacji.
Pozwala to na wyodrębnienie kultur propartnerskich i protransakcyjnych1. Kul- tury propartnerskie bazują na nieformalnych więziach i osobistych znajomościach, które ułatwiają komunikację handlową i sprzyjają zawieraniu transakcji. W kultu- rach tych podkreśla się także znaczenie wysokiego kontekstu w procesach komu- nikacji. Kultury protransakcyjne są zorientowane na transakcje, co wpływa na zdolność komunikowania się z osobami nieznajomymi, a sposób komunikowania jest bezpośredni, charakterystyczny dla kultur niskokontekstowych.
Istotnym kryterium podziału kultur jest postrzeganie czasu, które jest nie- zwykle istotne w procesach komunikacji i zawieraniu transakcji handlowych.
W kulturach monochromicznych czas jest postrzegany jako zasób rzadki i jako
9. Przekonania co do natury człowieka
Natura ludzka jest zasadniczo Komunikacja opiera się na zaufaniu do partnera.
dobra versus zła Komunikacja rozpoczyna się od pierwotnego braku zaufania do partnera, które z czasem można przełamać.
10. Indywidualizm versus kolektywizm
Indywidualizm Jednostka jest postrzegana jako najważniejsza, a wartości z nią związane są silnie chronione.
Kolektywizm Grupa jest postrzegana jako najważniejsza, stąd faworyzowane są wartości grupowe.
11. Status osiągnięty czy przypisany
Status osiągnięty Status osiągnięty jest uzależniony od tego, co zatrudniony faktycznie osiągnął, od jego wiedzy i umiejętności.
Status przypisany Status przypisany jest określony przez stałe cechy pracowników: ich rangę, wiek, pozycję, klasę społeczną.
Zródło: opracowanie własne na podstawie: F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner, Siedem wymiarów kultury, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002; J.C. Usunier, Marketing Cross Cultures, Prentice Hall 2000.
`
1R.R. Gesteland, Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.
cd. tab. 1
Orientacje kulturowe Wpływ na proces komunikacji
taki jest bardzo ceniony. Wyraża się to w punktualności oraz przestrzeganiu starannie opracowanych harmonogramów. Ma to konsekwencje dla spotkań biz- nesowych i stylów negocjacji. Kultury monochromiczne są jednocześnie kultu- rami niskiego kontekstu, a należą do nich kraje skandynawskie, Niemcy, Austria, Belgia, Szwajcaria, Dania, Holandia, Ameryka i Kanada.
W kulturach polichronicznych czas jest postrzegany w sposób nielinearny, co oznacza symultaniczne odbieranie wielu komunikatów. Czas jest w tych kultu- rach bardzo elastyczny, a terminy nie są przestrzegane. Tak jest w krajach Ameryki Łacińskiej, Afryki oraz Azji Południowej i Południowo-Wschodniej.
Cechą kultur tych krajów jest znaczenie wysokiego kontekstu, który wyraża się w formach komunikacji pośredniej z zastosowaniem odpowiednich znaków i niewerbalnych gestów właściwych dla tych kultur.
W procesie komunikacji ważne są takie wymiary kultury, jak indywidualizm lub kolektywizm z jednej strony oraz nacisk lokalny lub globalny z drugiej. Biorąc pod uwagę układ tych wymiarów, można wyodrębnić cztery grupy krajów2: a) Kraje indywidualistyczne
Przywiązane do swej kultury, wyraźna jest w nich duma z tej kultury, lecz domi- nują wartości indywidualizmu. W działaniach marketingowych, a zwłaszcza w komunikacji niezbędna jest zatem adaptacja do warunków lokalnych oraz kształtowanie relacji indywidualnych z konsumentami. Do krajów tych można zaliczyć Francję, Stany Zjednoczone, Wielką Brytanię, Finlandię, Hiszpanię, Austrię, Rosję, Australię, Nową Zelandię, Afrykę Południową. Przykład Francji, która przoduje w wielu dziedzinach kultury (haute couture, haute cuisine, kosme- tyki, wina) oraz Wielkiej Brytanii, w której dominuje etos konkurencyjnego indywidualizmu, pozwala podkreślić potrzebę respektowania szczególnej kultu- ry tej grupy krajów.
b) Kraje o cechach globalnych indywidualistów
Wartości indywidualizmu współistnieją z postawami bardziej otwartymi na świat. Konsumenci chcą przynależeć do społeczności globalnej. Większa jest więc akceptacja dla idei i marek globalnych. Wśród tych krajów trzeba wskazać: Szwecję, Belgię, Holandię, Włochy, Niemcy, Japonię. Jak pod- kreślają Ch. Hampden-Turner i A. Trompenaars, kulturę szwedzką cechuje znaczny uniwersalizm, skłonność do analizy i indywidualizmu, ale jest to społeczny indywidualizm, który wprowadza otwartość na problemy innych.
W Niemczech dominuje duch syntezy i zbiorowości, ale bardzo szeroka jest też sfera prywatności Niemców, co określa ich indywidualizm w zakresie wymagań i oczekiwań dotyczących także idei i produktów rynkowych.
2M. Baker, G. Sterenberg, E. Taylor, Comment gerer les marques mondiales pour satisfaire les attentes du consommateur, Revue Française du Marketing 2004, 4/5; K. Mazurek-Łopacińska, Marki globalne w otoczeniu wielokulturowym, w: Zarządzanie produktem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2006.
c) Kraje o cechach globalistów
Są to społeczeństwa, w których wartości kolektywizmu współistnieją z otwar- tością na świat. Do krajów szczególnie podatnych na wartości globalne należą zwłaszcza: Korea, Brazylia, Singapur, Kenia, Czechy, San Salwador, Argen- tyna, Chile, Kolumbia, Panama.
d) Kraje odznaczające się silnym przywiązaniem do swej kultury
W krajach tych wartościom kolektywizmu towarzyszy silny związek z kulturą narodową. W tej grupie krajów można wskazać: Chiny, Grecję, Turcję, Filipiny, Indonezję, Meksyk, Indie, Tajlandię, Malezję, Węgry.
Przebieg procesu komunikacji zależy od przyjętego modelu międzykultu- rowej interakcji. Model kulturowej dominacji jest coraz częściej odrzucany na rzecz powiększania obszaru podobieństw kulturowych przy zastosowaniu mo- delu kulturowego współistnienia czy rozwoju modelu współpracy kulturowej3.
W modelu kulturowego współistnienia poszukuje się rozwiązań, które mogą zostać zaakceptowane przez wszystkie podmioty uczestniczące w relacjach międzyludzkich i biznesowych. Każda ze stron stara się zidentyfikować cechy kulturowe tworzące obszar podobieństw z partnerem, aby wykorzystać je w re- lacjach biznesowych. Sukces zależy od umiejętności kompromisu, aby znaleźć wspólne wartości i wypracować platformę współistnienia.
Jednakże z punktu widzenia rozwoju interakcji między kulturami najlepsze warunki są generowane przez model kulturowej współpracy, gdyż jego założe- niem jest tworzenie nowych form zarządzania, które powstają w wyniku synergii
kultura organizacyjna
kultura B kultura A
A B
Zródło: M. Kostera, op.cit., s. 609`
Rys. 1. Model kulturowej współpracy
3M. Kostera, Zarządzanie międzykulturowe, w: Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A.W. Koź- miński, W. Piotrowski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 607-609.
narodowych kultur. Powstaje wówczas kultura organizacyjna wyrażająca efekty łączenia cech różnych kultur. Zilustrowano to na rysunku 1.
Międzynarodowe Stowarzyszenie AEGEE jako podmiot komunikacji międzykulturowej
Poszukując przykładów organizacji realizujących taki model kulturowej inter- akcji, warto wskazać na międzynarodowe organizacje pozarządowe, a wśród nich European Student’s Forum AEGEE Europe, które jest stowarzyszeniem międzynarodowym zrzeszającym studentów i absolwentów dowolnych kierun- ków z całej Europy. Złożoność problemów komunikacji wynika z szerokiego geograficznego obszaru, na którym działa AEGEE. Obejmuje on państwa należące do Rady Europy, a więc także Turcję oraz trzy kraje południowego Kaukazu: Armenię, Azerbejdżan i Gruzję. To wielokulturowe otoczenie rodzi istotne skutki dla procesów komunikacji.
Misją AEGEE jest promowanie idei zjednoczonej Europy oraz budowanie tolerancyjnego, otwartego społeczeństwa, wolnego od stereotypów i uprzedzeń, zorientowanego na rozwój edukacji wyższej, wymianę kulturową i współpracę między studentami z różnych krajów.
Realizowanie tak sformułowanej misji wymaga oparcia działalności na zasadach modelu współpracy kulturowej. Należą do nich:
– tolerancja, otwartość na inne kultury,
– kreatywne myślenie i zdolność wykorzystywania twórczych pomysłów – dostrzeganie korzyści synergii wynikających ze współpracy przedstawicieli
różnych kultur.
Różnorodność kulturowa jest istotnym walorem tej organizacji, który ją wzbogaca i określa kierunki rozwoju. Formy działalności są oparte na komu- nikacji międzykulturowej i sprzyjają rozwojowi tej komunikacji. Należą do nich międzynarodowe wymiany studenckie, wyjazdy studyjne (Case Study Trias), konferencje, debaty, kursy językowe, letnie uniwersytety, szkolenia z zakresu public relations, zarządzania projektami, fund raising, a także warsztaty z zakresu technik negocjacji i komunikacji między ludźmi pochodzącymi z różnych kultur.
Instrumenty realizowania działań AEGEE jako organizacji działającej w wielokulturowym otoczeniu można podzielić na dwie podstawowe grupy.
Pierwszą z nich są instrumenty skierowane do wnętrza organizacji, a więc do jej członków, międzynarodowych grup projektowych i tematycznych oraz należą- cych do niej organizacji lokalnych, a drugą instrumenty skierowane na zewnątrz organizacji, czyli do partnerów lub potencjalnych członków.
Podstawową formą działań są projekty AEGEE, których cele i sposoby rea- lizacji zostały zestawione w tabeli 2.
Tabela 2. Projekty realizowane przez AEGEE
Lp. Nazwa projektu Cel projektu Formy realizacji i uczestnicy 1 Unlimited – Poprawa edukacji wyższej Zaangażowanie młodych ludzi
Improving w Europie w politykę edukacyjną oraz
European powiązanie edukacji formalnej
Education i nieformalnej.
2 Take Control – Rozwój demokracji Przybliżanie młodym ludziom
Ways to w Europie demokratycznych instytucji
Democracy i procedur oraz praw wyborczych,
in Europe zachęcanie do aktywnego uczestnic-
twa w procesach politycznych 3 Tolerance – Poszukiwanie możliwych Analiza bieżących wydarzeń Acceptance – rozwiązań konfliktów i rozwi- w Europie, psychologicznych Peace janie w młodych ludziach aspektów konfliktów, odkrywanie
umiejętności konstruktywnego źródeł agresji, przemocy rozwiązywania sporów. i uprzedzeń.
4 Find Promowanie różnorodności Zdobywanie wiedzy na
Europe i unikatowości kultury temat historii, zwyczajów i tradycji europejskiej. miejsc, w których odbywają się
wydarzenia. Organizowanie szkoleń na temat wielokulturowości.
5 Education for Pomoc młodym, aktywnym Program stypendialny organizowany Democracy społecznie obywatelom przez studentów dla ich rówieśników
w zdobyciu profesjonalnej z państw bałkańskich wiedzy i cennych i kaukaskich.
doświadczeń życiowych
6 European Promowanie nauki Zachęcanie do nauki języków Day of języków obcych jako obcych, w tym mniej popularnych Languages drogi do zrozumienia kultury i niekoniecznie europejskich,
innych krajów. Szerzenie promocja nowych, efektywnych tolerancji i otwartości na metod ich nauczania.
inne kultury.
7 EuroIslam Zgłębienie problemu harmo- Organizowanie warsztatów, konfe- nijnego pogodzenia islamu rencji, wymian międzynarodowych, i idei demokracji. a także konkursów na prace plastycz-
ne i eseje.
8 AEGEE TV Eksperymentalna stacja o roli Zapoznawanie z drogą do kariery mediów w życiu człowieka. reżysera, scenarzysty, producenta
filmowego.
9 BRIDGE – Przyczynianie się do przeła- Umożliwianie niepełnosprawnej Connecting mania niesłusznych podziałów młodzieży aktywnego udziału Mobility and pomiędzy światem ludzi zdro- w tworzeniu i rozwijaniu Disability wych i niepełnosprawnych. społeczeństwa obywatelskiego.
Lp. Nazwa projektu Cel projektu Formy realizacji i uczestnicy 10 Summer Wymiana międzykulturowa Dwutygodniowe obozy organizo-
University – pozwalająca na poznanie wane corocznie dla studentów Letnie nowych miejsc, ludzi, przez lokalne oddziały AEGEE.
Universytety zwyczajów w danym regionie, nauczenie się nowych języków obcych oraz przeżycie nieza- pomnianej wakacyjnej przygody.
11 YnterACT Nadanie komunikacji i edukacji Wykorzystywanie narzędzi eduka- bardziej osobistego, nieformal- cyjnych, takich jak debata czy teatr.
nego charakteru. Bazowanie na współpracy kilku anten AEGEE, prowadzących Creative Communication Clubs (Kluby Kreatywnej Komunikacji).
Zródło: opracowanie własne na podstawie: www.aegee.pl/aegee.php?show=projekty.`
Realizowane projekty są podstawową formą działalności AEGEE, a równo- cześnie bardzo istotnym elementem komunikacji marketingowej zarówno tej skierowanej do wnętrza, jak i na zewnątrz organizacji. Pozwalają na promowanie wartości organizacji oraz znajdowanie partnerów czy patronów do kolejnych działań. Z punktu widzenia problemów komunikacji trzeba podkreślić rolę warsztatów jako formy realizacji projektów. Wymagają one bowiem stosowania takich rodzajów przekazów, które mogą być zrozumiałe i zaakceptowane przez wszystkich członków grup projektowych pochodzących z różnych kultur.
Cechami wspólnymi wszystkich działań realizowanych w ramach wymie- nionych projektów oraz szeroko pojętej komunikacji marketingowej są wrażli- wość kulturowa oraz wybór języka angielskiego jako uniwersalnego przy wszelkiej wymianie informacji. Szczególnie ważna jest wrażliwość kulturowa, która oznacza eliminowanie z przekazów komunikacyjnych wszelkich treści, które mogłyby obrażać lub być kontrowersyjne dla przedstawicieli jakiejkolwiek spośród kultur obecnych w organizacji. Oznacza to także kierowanie się wrażli- wością kulturową przy formułowaniu treści komunikatów marketingowych przy jednoczesnym dążeniu do pełnego realizowania celów organizacji. Wpływa to na kształtowanie kultury organizacyjnej AEGEE, która wyraża osobowość organi- zacji. Składają się na nią normy i wartości podzielane przez grupę, przyjęte zachowania, zwyczaje i reakcje członków organizacji. W wypracowywaniu kul- tury organizacyjnej AEGEE uczestniczą wszyscy jej członkowie, a efekty są już widoczne w realizowaniu z powodzeniem podejmowanych inicjatyw.
Zbliżaniu kultur służy struktura organizacyjna AEGEE oparta na samorząd- nych i niezależnych od siebie oddziałach lokalnych zlokalizowanych w miastach
Instrumenty komunikacji marketingowej
Skierowane do wewnątrz organizacji
Skierowane na zewnątrz organizacji
Adresaci:
– międzynarodowe grupy projektowe
– członkowie w całej Europie
Projekty Relacje z mediami i sponsorami
Wystąpienia publiczne
i spotkania osobiste Lobbing
Strona www i listy
dyskusyjne Strona www
– CD Telegram – News Bulletin
– Key to Europe – One Europe Magazine
Adresaci:
– podmioty zewnętrzne – partnerzy
Serwis internetowy
Publikacje wydawane przez organizację
Rys. 2. Instrumenty komunikacji międzykulturowej w działalności AEGEE
uniwersyteckich, a podporządkowanych zarządowi europejskiemu z siedzibą w Brukseli. Ta prosta struktura zapewnia możliwość udziału wszystkich aktyw- nych studentów w interesujących ich formach działań ukierunkowanych na poz- nawanie nowych kultur oraz eliminowanie barier w procesie komunikacji.
Istotnym elementem komunikacji międzykulturowej jest wizualna tożsamość organizacji. Mimo ogromnego zróżnicowania systemów prawnych, języków czy realiów działania organizacji członkowskich, z momentem podpisania konwencji przystąpienia do AEGEE-Europe organizacja lokalna otrzymuje prawo używania nazwy i logo AEGEE-nazwa miasta. W zależności od decyzji dalsza część nazwy, to jest ,,European Student’s Forum”, jest tłumaczona na języki narodowe lub nie. Organizacje członkowskie mają możliwość wykorzystania ogólnego wzoru projektu strony internetowej czy też projektu innych materiałów promo- cyjnych, jednak w praktyce okazuje się, że większość wybiera własne kreatywne i autorskie rozwiązania – stąd ogromne zróżnicowanie stron internetowych i sposobów promocji lokalnych kultur.
Przestrzenne rozproszenie członków organizacji zwiększa znaczenie serwisu internetowego jako podstawowego sposobu komunikowania. Oprócz stron www obejmuje on liczne listy dyskusyjne pozwalające na wymianę informacji i opinii oraz prowadzenie czatów. Serwis stwarza także szerokie możliwości badania opinii użytkowników strony AEGEE oraz tworzenia własnego profilu przez jej członków, a przez to dostępu do informacji wewnętrznych organizacji i udziału w jej życiu.
Bardzo istotną rolę w integrowaniu członków organizacji odgrywają wydawane przez nią publikacje. Warto podkreślić ich zróżnicowanie w zależnoś- ci od tego, czy są kierowane do członków AEGEE, czy do partnerów zewnętrznych. Dla tych pierwszych są przeznaczone między innymi: cotygod- niowe ,,CD-Telegramy” wysyłane drogą internetową w formie html, czy też regularne raporty z działalności i osiągnięć poszczególnych międzynarodowych grup tematycznych i projektowych. Do zewnętrznych partnerów kierowane są między innymi: ,,Key to Europe” – największa doroczna publikacja prezentują- ca rozwój organizacji oraz główne bieżące projekty – czy też ,,One Europe Magazine” skupiajacy się na bieżących problemach współczesnej Europy oraz na udziale organizacji w ich rozwiązywaniu. Te publikacje mają też niezwykle istotną rolę w podnoszeniu poziomu wiedzy oraz informacji o działaniach orga- nizacji na poziomie europejskim wśród zwykłych członków rozrzuconych po całej Europie.
Duże znaczenie w procesie komunikacji mają wystąpienia publiczne i regu- larne spotkania osobiste członków Zarządu Głównego zarówno z członkami, jak i z partnerami zewnętrznymi. Ten instrument komunikacji marketingowej pozwala na prezentowanie oferty organizacji oraz negocjowanie warunków różnych form współpracy.
W działaniach komunikacyjnych AEGEE z otoczeniem warto podkreślić przywiązywanie dużej roli do kształtowania relacji z mediami oraz ze sponsora- mi. Wśród tych podmiotów większość ma swoje siedziby w Brukseli, gdyż przede wszystkim są zainteresowane problematyką ogólnoeuropejską, a rynek ich odbiorców jest międzynarodowy. Rozwijane są także kontakty i współpraca z mediami czy sponsorami lokalnymi, a więc działającymi na rynkach naro- dowych.
Ze względu na pozarządowy charakter stowarzyszenia AEGEE i konieczność wspierania organizacji, niezwykle ważne jest korzystanie z różnych form lobbin- gu. Adresatami działań lobbingowych organizacji są przede wszystkim struktury Komisji Europejskiej i Parlamentu Europejskiego, których siedziby znajdują się w Brukseli, a także tych mających siedziby w innych miejscach, takich jak Rada Europy, Bank Światowy czy UNESCO. To właśnie dzięki współpracy z różnymi instytucjami organizacje, takie jak AEGEE, mają szanse realizowania swej misji i celów.
Podsumowanie
Ocena procesów komunikacji międzykulturowej wymaga dokonania retrospekcji z uwzględnieniem uwarunkowań kształtujących rozwój AEGEE w całym 25-le- ciu jego funkcjonowania. Najbardziej dynamiczny rozwój tej organizacji jest związany z takimi przełomowymi faktami z najnowszej historii Europy, jak odrzucenie systemu komunistycznego w krajach Europy Środkowo-Wschodniej oraz zburzenie muru berlińskiego. Mieszkańcy tych krajów, a zwłaszcza ludzie młodzi, byli bardzo zainteresowani otwierającymi się przed nimi możliwościami współpracy z rówieśnikami z Europy Zachodniej i był to czynnik pobudzający rozwój form i instrumentów komunikacji międzykulturowej. Efekty były bardzo widoczne w okresie największego rozszerzenia Unii Europejskiej, to jest w roku 2004, kiedy organizacja osiągnęła około 20 tys. członków zrzeszonych w ponad 260 lokalnych oddziałach w 43 krajach. Wzrosło wówczas znaczenie problemu formułowania przekazów komunikacyjnych kierowanych do przedstawicieli tak różnych kultur. Spadek liczby członków organizacji w ostatnim czasie do około 15 tys. zrzeszonych w ponad 230 lokalnych oddziałach ujawnia problem zarządza- nia komunikacją międzykulturową i uzasadnia koncentrację na podnoszeniu jakoś- ci instrumentów tej komunikacji oraz treści przekazów adresowanych zarówno do własnych członków, jak i do partnerów zewnętrznych.
Stworzenie własnej kultury organizacyjnej powinno się stać podstawą zwięk- szania skuteczności funkcjonowania oraz budowania więzi między członkami organizacji. Trzeba jednak dbać o to, aby była ona komunikatywna i przyjazna także dla nowych członków i partnerów z zewnątrz. Wówczas możliwe będzie sprostanie wyzwaniom wynikającym z życia w wielokulturowym otoczeniu.
Bibliografia
Baker M., Sterenberg G., Taylor E., Comment gerer les marques mondiales pour satisfaire les attentes du consommateur, Revue Française du Marketing 2004, nr 4/5.
Gesteland R.R., Różnice kulturowe a zachowania w biznesie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.
Kostera M., Zarządzanie międzykulturowe, w: Zarządzanie. Teoria i praktyka, red.
A.W. Koźmiński, W. Piotrowski, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004.
Mazurek-Łopacińska K., Marki globalne w otoczeniu wielokulturowym, w: Zarządzanie produktem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2006.
Trompenaars F., Hampden-Turner Ch., Siedem wymiarów kultury, Oficyna Ekonomicz- na, Kraków 2002.
Usunier J.C., Marketing Cross Cultures, Prentice Hall 2000.
MANAGING COMMUNICATION IN INTERCULTURAL ENVIRONMENT
Summary
The article presents basic dimensions of culture and their influence on communication processes. The most successful conception of managing organisation in multicultural environment is cultural cooperation model. The authors presented an example of a non- governmental organisation – a student association AEGEE that is using different tools of marketing communication in order to meet its aims. Main projects offered by AEGEE as well as instruments of marketing communication used to implement those projects are also presented. Effectiveness of particular communication forms depends on skills of for- mulating and implementing values of AEGEE’s organisational culture that is focused on overcoming cultural barriers and connecting people in reaching common goals.
