„Ekspert powinien widzieæ to, czego inni nie widz¹!” …z ankiety dotycz¹cej kluczowych kompetencji…
Wstęp
Istotnym elementem prawid³owo funkcjonuj¹cej or-ganizacji jest w³aœciwie przeprowadzony proces rekru-tacji i selekcji1. Dobór kandydata do pracy w pracowni daktyloskopii wymaga wnikliwego i opartego na nowo-czesnych zasadach procesu rekrutacji. Z jednej strony organizacja (Policja – laboratorium kryminalistyczne) chce zatrudniæ jak najlepszych kandydatów, z drugiej kandydaci oczekuj¹ jak najlepszych warunków zatrud-nienia i pracy.
Przy zachodz¹cych zmianach w otaczaj¹cym œrodo-wisku ekonomicznym istotne jest zorientowanie proce-su rekrutacji i selekcji na metody oparte na kompeten-cjach.
Najwa¿niejsze zmiany2, które obecnie silnie oddzia-³ywaj¹ na proces rekrutacji i selekcji: organizacyjne, charakteru pracy, umów o pracê, spo³eczne, prawne, technologiczne, marketingowe.
Zmiany te wp³ywaj¹ na:
•· procesy, które przebiegaj¹ w organizacji,
• strukturê organizacji i rightsize (w³aœciwe rozmiary organizacji),
• dopasowanie wiedzy, umiejêtnoœci i stylu pracy poszczególnych pracowników do konkretnych za-dañ i warunków,
• dobór pracowników, którzy bêd¹ wykonywaæ zada-nia „w biegu” i szybko przynios¹ organizacji po¿¹-dane skutki (korzyœci, dochody),
• kryteria wyboru pracowników niedotycz¹ce czynni-ków zewnêtrznych (wiek, p³eæ), lecz wy³¹cznie zdolnoœci kandydatów,
• metody oceny kompetencji kandydata z uwzglêd-nieniem nowoczesnych technologii (testy psycho-metryczne z u¿yciem komputera, prezentacje w³a-snych mo¿liwoœci z pomoc¹ pakietu Microsoftu – PowerPoint).
Zdaniem osób prowadz¹cych proces rekrutacji i se-lekcji, w najbli¿szym czasie musz¹ nast¹piæ zmiany i rozwój metod opartych na kompetencjach. Zmiany te dotycz¹ umiejêtnoœci osób prowadz¹cych ten trudny,
aczkolwiek interesuj¹cy proces, jak równie¿ kandyda-tów, którzy bêd¹ siê staraæ o przyjêcie do konkretnej pracy na odpowiednie stanowisko. Zakres tych zmian obejmie:
• zmiany w procesie rekrutacji, • zmiany metod selekcji, • zmiany przedmiotu oceny,
• zmiany g³ównych parametrów oceny, • wzrost znaczenia kwestii sprawiedliwoœci.
W procesie rekrutacji i selekcji zmniejszy siê znaczenie dzia³añ zwi¹zanych z selekcj¹, a zwiêkszy siê znaczenie przyci¹gniêcia kandydata oraz jego ada-ptacji zawodowej w nowym miejscu pracy.
Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie procesu rekrutacji i selekcji jako skutecznego narzê-dzia s³u¿¹cego do zatrudnienia najodpowiedniejszego pracownika na stanowisko kandydata na eksperta dak-tyloskopii.
Operacjonalizacja pojęć
Rekrutacja – proces maj¹cy na celu przyci¹gniêcie mo¿liwie du¿ej liczby posiadaj¹cych odpowiednie kwa-lifikacje kandydatów na wakuj¹ce i nowo tworzone sta-nowiska. Jego istot¹ jest poszukiwanie talentów i kszta³towanie w miarê mo¿liwoœci najlepszej grupy kandydatów na dostêpne stanowisko.
Selekcja – proces maj¹cy ograniczyæ liczbê kandy-datów i pozostawiæ wy³¹cznie takiego, który ma najlep-sze kwalifikacje do tego, by osi¹gn¹æ po¿¹dane wyniki. W trakcie tego procesu ocenia siê, którzy kandydaci s¹ w stanie najlepiej realizowaæ powierzone zadania.
Screening – metoda natychmiastowej redukcji nad-miernej liczby wniosków, które wp³ynê³y po opubliko-waniu og³oszenia o naborze.
Postêpowanie kwalifikacyjne – proces przyjêcia nowego kandydata na eksperta i rozpoczêcie jego szkolenia oparty na Zarz¹dzeniu nr 294 Komendanta G³ównego Policji3.
Identyfikacja daktyloskopijna – dzia³anie, które ma na celu ustalenie, w drodze badañ porównawczych, czy porównywane odwzorowania uk³adu (-ów) linii pa-pilarnych lub elementów poletkowej budowy po-wierzchni skóry mog³y powstaæ w wyniku oddzia³ywa-nia na pod³o¿e tego samego fragmentu powierzchni opuszki palca, d³oni lub innej czêœci cia³a4.
Krzysztof Tomaszycki
Rekrutacja i selekcja kandydatów
na ekspertów daktyloskopii
Odwzorowanie – pojêcie ogólne, oznaczaj¹ce utrwalenie uk³adu linii papilarnych lub poletkowej budo-wy skóry wszelkimi dostêpnymi metodami, w formie mo¿liwej do wykorzystania w badaniach porównaw-czych. Pojêcie to obejmuje œlady widoczne na pod³o¿u w postaci odcisku, odbitki lub przeniesione na foliê daktyloskopijn¹, odlewy silikonowe, obraz zeskanowa-ny, utrwalony cyfrowo, w postaci wydruku lub fotografii, odbitki na karcie daktyloskopijnej itd.
Cechy identyfikacyjne poletkowej budowy skóry ludzkiej – charakterystyczny rysunek w formie figur geometrycznych na skórze poza obszarem wystêpo-wania listewek skórnych, mo¿liwy do wykorzystania w badaniach porównawczych.
Elementy procesu rekrutacji
Proces sprawnego przeprowadzenia rekrutacji prze-biega w nastêpuj¹cych etapach:
1. Sprawne zarz¹dzanie pul¹ kandydatów, którzy bêd¹ poddani procesowi rekrutacji:
• sformu³owanie jasnego i zrozumia³ego og³osze-nia o naborze na konkretne stanowisko, • zrozumienie oczekiwañ kandydatów,
• eliminacja kandydatów nieodpowiednich – nie-spe³niaj¹cych kryteriów formalnych zawartych w og³oszeniu (screening).
2. Selekcja najodpowiedniejszych kandydatów oparta na:
• metodach psychometrycznych – testach, • oœrodkach oceny (egzamin selekcyjny), • kompetencyjnych rozmowach kwalifikacyjnych. 3. Podjêcie decyzji.
Sprawne zarządzanie pulą kandydatów,
którzy będą poddani procesowi rekrutacji
Zgodnie z Zarz¹dzeniem nr 294 Komendanta G³ów-nego Policji postêpowanie kwalifikacyjne rozpoczyna siê na pisemny wniosek naczelnika laboratorium skie-rowany do dyrektora CLK KGP, dotycz¹cy kandydata, który jest lub ma zostaæ zatrudniony.
Proces rekrutacji obejmuj¹cy swym zakresem ca-³oœæ dzia³añ zwi¹zanych z przyjêciem kandydata do pracy rozpoczyna siê od zamieszczenia og³oszenia o naborze na dane stanowisko.
Kandydat na eksperta daktyloskopii (identyfikacja daktyloskopijna lub wizualizacja œladów) mo¿e rozpo-cz¹æ swoje starania jako pracownik cywilny lub funkcjo-nariusz Policji. Dla pracownika cywilnego, zatrudniane-go w Korpusie S³u¿by Cywilnej (KSC), pocz¹tkiem tezatrudniane-go procesu jest umieszczenie og³oszenia o zatrudnieniu w Biuletynie S³u¿by Cywilnej. Funkcjonariusz Policji, który przeszed³ ca³¹ procedurê zwi¹zan¹ z przyjêciem
do s³u¿by, proces rekrutacji ma ograniczony do procesu selekcji na kandydata na eksperta daktyloskopii. Je¿eli kandydat jest ju¿ zatrudniony w jednostce, to mówimy o rekrutacji wewnêtrznej, natomiast jeœli kandydata za-trudnimy od podstaw, to jest to rekrutacja zewnêtrzna. Sformułowanie jasnego i zrozumiałego ogłoszenia o naborze na konkretne stanowisko
W procesie naboru bardzo istotnym elementem jest w³aœciwie sformu³owane og³oszenie o naborze na sta-nowisko kandydata na eksperta daktyloskopii. Og³o-szenie takie powinno zawieraæ jasno okreœlone wyma-gania, które s¹ zrozumia³e dla kandydata. Znajduj¹ siê one w opisie stanowiska pracy, na które jest przepro-wadzana rekrutacja5. Treœæ og³oszenia mo¿e okreœliæ rekrutacjê opart¹ na wartoœciach lub kompetencjach.
Rekrutacja oparta na wartoœciach zawiera jasno i zrozumiale okreœlone cele organizacji, cele i specyfi-kê stanowiska, na które dokonywany jest nabór, oraz ogólny charakter organizacji.
Rekrutacja oparta o kompetencje ma charakter bar-dziej z³o¿ony i obejmuje cechy psychologiczne, wyma-gania biznesowe i powi¹zane z nimi wartoœci. Aby w³a-œciwie zrozumieæ rekrutacjê opart¹ o kompetencje na-le¿y w³aœciwie zdefiniowaæ kompetencje:
• kompetencje behawioralne6 (umiejêtnoœci „miêk-kie” – competencies) – okreœlaj¹ce sposób, w jaki ludzie maj¹ siê zachowywaæ, aby dobrze wykony-waæ swoj¹ pracê.
• kompetencje funkcjonalne7(umiejêtnoœci „twarde” – competences) – informuj¹ce o tym, co ludzie mu-sz¹ wiedzieæ, aby móc dobrze wykonywaæ swoj¹ pracê. Mo¿na je te¿ opisaæ jako kompetencje zwi¹-zane z prac¹ czy zawodem, odnosz¹ce siê do obowi¹zuj¹cych w miejscu pracy wymagañ co do efektów pracy oraz standardów i wyników, jakie osoby pe³ni¹ce okreœlone funkcje maj¹ osi¹gn¹æ. Kompetencje s¹ to dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejêtnoœci i postaw, pozwalaj¹ce realizowaæ zadania zawodowe na odpowiednim poziomie8.
Ró¿nice miêdzy kompetencjami „miêkkimi” a „twar-dymi” przedstawia tabela 1.
Przedstawiaj¹c og³oszenie o naborze do pracy w LK w pracowni daktyloskopii, nale¿y zwróciæ uwagê na kompetencje „miêkkie”. Zestaw kompetencji zosta³ okreœlony na podstawie badañ œrodowiskowych meto-d¹ burzy mózgów. Eksperci posiadaj¹cy ju¿ uprawnie-nia do samodzielnego wydawauprawnie-nia opinii w policyjnych laboratoriach kryminalistycznych wyodrêbnili zestaw 13 kompetencji, które s¹ kluczowe w procesie wykony-wania czynnoœci zwi¹zanych z pracami eksperckimi (ekspertyzy procesowe i pozaprocesowe z zakresu identyfikacji daktyloskopijnej i wizualizacji œladów oraz
prowadzenie prac badawczych i walidacji metod), a które s¹ istotne w procesie rekrutacji (tab. 2).
Ÿród³o (tab. 2–4): opracowanie w³asne
W celu wskazania hierarchicznego uk³adu kluczo-wych kompetencji dokonano badania ankietowego, w którym poproszono tych samych respondentów
Tabela 1 Competencies a competences
Competencies and competences
Ÿród³o: opracowano na podstawie Wood R., Payne T.: Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, Ofi-cyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 39.
Competencies Competences
Kraj pochodzenia koncepcji Stany Zjednoczone Wielka Brytania Cel Okreœlenie cech najwydajniejszych
pracowników
Okreœlenie minimalnych standardów wydajnoœci
Punkt centralny Osoba Praca i rola zawodowa
Elementy Cechy osobowoœci Zadania i wyniki
Grupa docelowa Menad¿erowie Wszyscy pracownicy (w najmniejszym stopniu menad¿erowie)
Tabela 2 Zestaw kluczowych kompetencji eksperta daktyloskopii
Set of fingerprint expert key competences
Kluczowe kompetencje Spostrzegawczoœæ Dociekliwoœæ Pokora Cierpliwoœæ Zdecydowanie Konsekwencja Myœlenie analityczne Koncentracja Sumiennoœæ Odpowiedzialnoœæ Dok³adnoœæ Bezstronnoœæ Kreatywnoœæ Tabela 3 Hierarchiczny uk³ad kluczowych kompetencji eksperta daktyloskopii wg ekspertów posiadaj¹cych uprawnienia
(próba badawcza N = 57) Hierarchy of key competences of fingerprint expert holding the right to sign forensic statements
(study group N = 57)
Lp. Kluczowe kompetencje Wynik 1 Spostrzegawczoœæ 36,28% 2 Dok³adnoœæ 21,35% 3 Dociekliwoœæ 21,24% 4 Odpowiedzialnoœæ 17,15% 5 Sumiennoœæ 15,18% 6 Bezstronnoœæ 15,00% 7 Myœlenie analityczne 14,59% 8 Cierpliwoœæ 14,39% 9 Koncentracja 14,08% 10 Konsekwencja 11,96% 11 Pokora 11,83% 12 Zdecydowanie 10,99% 13 Kreatywnoœæ 9,05%
o wskazanie kompetencji, które s¹ najistotniejsze, w kolejnoœci od najwa¿niejszej – 1, do najmniej istotnej – n. Wyniki badañ zosta³y przedstawione w tabeli 3.
Wynik przeprowadzonych badañ wskazuje, ¿e naj-istotniejszymi kompetencjami, wed³ug ekspertów dak-tyloskopii, s¹ spostrzegawczoœæ, dok³adnoœæ oraz do-ciekliwoœæ. Kompetencje te oraz koncentracja i zdecy-dowanie zostan¹ zweryfikowane w procesie rekrutacji kandydata na eksperta daktyloskopii za pomoc¹ sprawdzianu predyspozycji do wype³niania obowi¹z-ków eksperta z okreœlonej specjalnoœci kryminalistycz-nej – w tym przypadku z dyscypliny badania daktylo-skopijne (identyfikacja daktyloskopijna oraz wizualiza-cja œladów). Inn¹ hierarchiê kluczowych kompetencji wskazali respondenci – osoby bior¹ce udzia³ w proce-sie rekrutacji – osoby ubiegaj¹ce siê o przyjêcie do pra-cy. Po przeprowadzonym teœcie predyspozycji zostali oni poproszeni o wype³nienie tej samej ankiety i wska-zanie najistotniejszych kompetencji. Wyniki zosta³y przedstawione w tabeli 4.
Wynik przeprowadzonych badañ wskazuje, ¿e naj-istotniejszymi kompetencjami, wed³ug osób ubiegaj¹-cych siê o przyjêcie do pracy, s¹ spostrzegawczoœæ,
dok³adnoœæ oraz koncentracja. Jako najistotniejsze kompetencje przez obie grupy zosta³y wskazane spo-strzegawczoœæ i dok³adnoœæ. Koncentracja zosta³a wskazana jako trzecia istotna kompetencja ze wzglêdu na charakter testu predyspozycji.
W przedstawionych powy¿ej rozwa¿aniach na temat naboru na kandydata na eksperta daktyloskopii istotne jest przedstawienie w og³oszeniu niezbêdnych i po¿¹-danych wymagañ na przysz³ym stanowisku pracy.
Pomoc¹ do sformu³owania opisu stanowiska pracy s¹ wytyczne zawarte w przepisach Unii Europejskiej9.
Zrozumienie oczekiwań kandydatów
Kolejn¹ wa¿n¹ spraw¹ zwi¹zan¹ z zarz¹dzaniem pul¹ kandydatów jest zrozumienie ich oczekiwañ. Oto lista oczekiwañ kandydatów10:
• charakter wykonywanej pracy, • odpowiedni wspó³pracownicy, • mo¿liwoœæ szkoleñ i rozwoju, • mo¿liwoœæ awansu,
• wynagrodzenie,
• gwarancja zatrudnienia, • warunki pracy,
• renoma (wizerunek) firmy, • lokalizacja firmy,
• godziny pracy,
• dodatkowe korzyœci (samochód s³u¿bowy, fundusz emerytalny itp.).
Na podstawie listy oczekiwañ kandydatów mo¿na okreœliæ niezbêdne wymagania, które s¹ równie¿ za-mieszczane w og³oszeniu. Lista oczekiwañ stanowi pierwszy element eliminacji (screening) kandydatów. To, czy oczekiwania s¹ spe³nione, decyduje o przyst¹-pieniu kandydata do sk³adania dokumentów niezbêd-nych do udzia³u w dalszych etapach rekrutacji.
Eliminacja kandydatów nieodpowiednich
– niespełniających kryteriów formalnych
zawartych w ogłoszeniu
Je¿eli oferowane stanowisko przedstawimy w og³o-szeniu realistycznie, nie ukrywaj¹c niczego, potencjal-ny kandydat do pracy mo¿e siê z nim zapoznaæ i obiek-tywnie oceniæ siebie i swoje mo¿liwoœci. Po takiej ana-lizie wielu kandydatów nie decyduje siê na wys³anie swojego zg³oszenia. Taki opis redukuje liczbê kandy-datów, a tym samym czas i koszty procesu rekrutacji. Du¿e znaczenie podczas eliminacji kandydatów ma niespe³nienie kryteriów formalnych zawartych w og³o-szeniu. Je¿eli wymaganiem niezbêdnym jest posiada-nie wykszta³cenia wy¿szego chemicznego, biologicz-nego lub pokrewbiologicz-nego, to kandydaci posiadaj¹cy inne wykszta³cenie s¹ w pierwszej kolejnoœci odrzucani
Tabela 4 Hierarchiczny uk³ad kluczowych kompetencji eksperta daktyloskopii wg osób ubiegaj¹cych siê
o przyjêcie do pracy (próba badawcza N = 22) Hierarchy of key competences of fingerprint expert
according to candidates for work (study group N = 22)
Lp. Kluczowe kompetencje Wynik 1 Spostrzegawczoœæ 73,33% 2 Dok³adnoœæ 29,73% 3 Koncentracja 23,91% 4 Dociekliwoœæ 17,74% 5 Odpowiedzialnoœæ 15,71% 6 Myœlenie analityczne 15,28% 7 Cierpliwoœæ 14,47% 8 Zdecydowanie 12,94% 9 Sumiennoœæ 11,83% 10 Konsekwencja 11,46% 11 Bezstronnoœæ 10,78% 12 Pokora 8,94% 13 Kreatywnoœæ 8,87%
przez komórkê kadrow¹. Informacjê tak¹ kandydat za-mieszcza w tzw. kwestionariuszu biograficznym. Jest to przygotowany przez pracodawcê dokument, w któ-rym zbierane s¹ niezbêdne informacje na temat kandy-data. W celu wyeliminowania nieprawdziwych odpo-wiedzi dotycz¹cych informacji na swój temat kandydat musi udokumentowaæ dan¹ informacjê (np. wysokoœæ etatu i czas zatrudnienia w poprzedniej firmie – œwia-dectwo pracy). Innym bardzo istotnym dokumentem sk³adanym podczas rekrutacji jest ¿yciorys zawodowy (CV). Po przeprowadzeniu formalnego przegl¹du z³o-¿onych dokumentów i wytypowaniu kandydatów do na-stêpnego etapu procesu rekrutacji nastêpuje w³aœciwa selekcja.
Selekcja
Proces selekcji mo¿e przebiegaæ w dwojaki sposób – en bloc albo sekwencyjnie.
Proces selekcji en bloc polega na tym, ¿e ka¿dy kandydat przechodzi wszystkie etapy procesu (bez re-dukcji liczby kandydatów), a sposób sekwencyjny pole-ga na odrzuceniu pewnej liczby kandydatów na ka¿-dym etapie.
Kandydat na eksperta daktyloskopii w ramach re-krutacji musi zaliczyæ test kwalifikacyjny11.
W ramach testu kwalifikacyjnego przeprowadza siê: • sprawdzian predyspozycji do wype³niania obo-wi¹zków eksperta z okreœlonej specjalnoœci krymi-nalistycznej,
• sprawdzian ze znajomoœci jêzyka obcego, • sprawdzian wiedzy podstawowej z zakresu techni-ki kryminalistycznej.
Sprawdzian predyspozycji do wype³niania obowi¹z-ków eksperta z okreœlonej specjalnoœci kryminalistycz-nej jest testem zdolnoœci, sprawdzian ze znajomoœci jê-zyka obcego stanowi test wydajnoœci typowej – co kan-dydat „woli osi¹gaæ”, a sprawdzian wiedzy podstawo-wej z zakresu techniki kryminalistycznej jest kompeten-cyjn¹ rozmow¹ kwalifikakompeten-cyjn¹.
Selekcja oparta o metody psychometryczne – testy
Metody psychometryczne, a w szczególnoœci ocena osobowoœci, uzdolnieñ, temperamentu oraz predyspo-zycji, pozwalaj¹ na wyselekcjonowanie kandydatów, którzy posiadaj¹ interesuj¹ce nas cechy i mog¹ przejœæ do nastêpnego etapu selekcji. Psychometria stanowi dzia³ psychologii, który zajmuje siê pomiarami cech psychologicznych (psycho – z gr. psychika, metria – miara).
Dla celów praktycznych pomiary psychometryczne dzielimy na dwie grupy:
• pomiary wydajnoœci maksymalnej – co kandydat „mo¿e” osi¹gn¹æ,
• pomiar wydajnoœci typowej – co kandydat zwykle osi¹ga lub co „woli osi¹gaæ”.
Testy okreœlaj¹ce zdolnoœci nale¿¹ do pierwszej grupy, zaœ ankiety, kwestionariusze – do drugiej.
Najczêœciej stosowane testy w selekcji: Pierwsza grupa:
• Predyspozycji i tendencji – diagnozuj¹ predyspo-zycje ró¿nego typu, na przyk³ad spostrzegawczoœæ (wyobraŸnia wzrokowa i przestrzenna) lub tenden-cjê do pe³nienia okreœlonej roli w zespole.
• Uzdolnieñ – dotycz¹ okreœlonego stanowiska pracy – maj¹ na celu przewidywanie potencja³u osoby w zakresie wykonywania zadañ na danym stanowisku. • Inteligencji – mo¿na siê spotkaæ zarówno z testami badaj¹cymi inteligencjê ogóln¹, okreœlaj¹cymi je-dynie zdolnoœci kojarzenia i logicznego myœlenia, jak równie¿ stosowane s¹ testy bardziej szczegó-³owe, okreœlaj¹ce poziom poszczególnych zdolno-œci kandydata.
• Temperamentu – okreœlaj¹ sposoby funkcjonowa-nia i reagowafunkcjonowa-nia, na przyk³ad wytrzyma³oœæ, od-pornoœæ na stres czy aktywnoœæ.
Druga grupa:
• Osobowoœci – pomagaj¹ oceniæ osobowoœæ kan-dydatów w celu przewidywania ich prawdopodob-nego zachowania w danej roli. Stosowane s¹ tam, gdzie pracodawcy zale¿y na pracowniku maj¹cym okreœlone cechy (np. umiejêtnoœæ pracy w grupie czy sumiennoœæ). Wskazuj¹ na: poziom samokon-troli, odpornoœæ na stres, zdolnoœæ do zmian, zrów-nowa¿enie emocjonalne itp. Obejmuj¹ 5 skal: neu-rotycznoœæ, ekstrawersjê, otwartoœæ na doœwiad-czenie, ugodowoœæ i sumiennoœæ.
• Umiejêtnoœci – to metody pozwalaj¹ce sprawdziæ, czy kandydat posiada umiejêtnoœci konieczne na danym stanowisku. Mog¹ to byæ ró¿nego ro-dzaju testy i zadania praktyczne, np. w celu spraw-dzenia umiejêtnoœci obs³ugi komputera kandydat mo¿e byæ poproszony o wykonanie okreœlonych zadañ w programach komputerowych, których ob-s³ugê deklarowa³ w CV.
• Osi¹gniêæ – mierz¹ zdolnoœci, które zosta³y zdoby-te poprzez szkolenia lub doœwiadczenie. Typowym przyk³adem takiego testu jest szybkoœæ pisania na maszynie.
• Zainteresowañ – maj¹ na celu wykrycie obszarów, które szczególnie interesuj¹ osobê badan¹, po-zwalaj¹ oceniæ, czy dana praca bêdzie dla kandy-data przyjemnoœci¹.
• Uczciwoœci – s¹ wyspecjalizowanym sposobem badania uczciwoœci, za pomoc¹ których okreœla siê prawdopodobieñstwo pope³nienia kradzie¿y
w sposób jawny (wówczas wykonuj¹c test, wiado-mo, co jest celem badania) lub ukryty (poprzez ba-danie ogólniejszych cech osobowoœci).
Sprawdzian predyspozycji do wype³niania obowi¹z-ków eksperta z okreœlonej specjalnoœci kryminalistycz-nej – w tym przypadku z dyscypliny badania daktylo-skopijne (identyfikacja daktyloskopijna oraz wizualiza-cja œladów) jest testem zdolnoœci. Test sk³ada siê z trzech czêœci, które oceniane s¹ ³¹cznie. Czas na wy-pe³nienie testu zosta³ okreœlony na 25 minut. W tym czasie kandydat, aby zaliczyæ test, musi uzyskaæ po-nad 80% pozytywnych odpowiedzi. Za pomoc¹ tego samego testu (z nielicznymi modyfikacjami) s¹ weryfi-kowani kandydaci na ekspertów w krajach nordyckich oraz w krajach Zjednoczonego Królestwa. Do ro-ku 2003 wartoœci¹ graniczn¹ uzyskania pozytywnego wyniku by³o 72% poprawnych odpowiedzi. Jednak¿e praktyka zwi¹zana z procesem kszta³cenia wskaza³a
koniecznoœæ zmodyfikowania wymagañ i podwy¿sze-nia progu do 80%. Osoby, które uzyska³y mniej ni¿ 80%, mia³y du¿e trudnoœci z przyswojeniem umie-jêtnoœci identyfikacji daktyloskopijnej. Z przeprowadzo-nych badañ dotycz¹cych prowadzenia testów predys-pozycji wynika, ¿e oko³o 36% wszystkich kandydatów staraj¹cych siê o zatrudnienie w Wydziale Daktylosko-pii CLK KGP (WD CLK KGP) uzyska³o wynik pozytyw-ny. Wœród kandydatów na ekspertów z dyscypliny ba-dania daktyloskopijne zanotowano – 44% pozytywnych odpowiedzi. Wzrost liczby osób, które pozytywnie zali-czy³y test wœród kandydatów na eksperta, spowodowa-ny by³y posiadaniem przez te osoby wykszta³cenia wy¿szego. Nie wszystkie osoby, które pracuj¹ w WD CLK KGP, maj¹ wykszta³cenie wy¿sze. Wœród osób z wykszta³ceniem œrednim tylko 8% test predyspozycji zaliczy³o z wynikiem pozytywnym. Przyk³adowe zada-nie z testu predyspozycji przedstawia rycina.
Ryc. Przyk³adowe zadanie z testu predyspozycji (Ÿród³o: autor) Fig. Example of predisposition test
Który obraz jest podobny do orygina³u? Pod w³aœciwym postaw znak „X”.
Przeprowadzenie testu predyspozycji, z wyjaœnie-niem, w jaki sposób nale¿y udzielaæ odpowiedzi, daje obraz obiektywnej oceny wrodzonych mo¿liwoœci kan-dydata. B³êdem jest zatrudnianie osób bez przeprowa-dzenia tego typu sprawprzeprowa-dzenia, a nastêpnie po paru miesi¹cach kierowanie na wspomniany test. Wynik wtedy jest obarczony b³êdem, gdy¿ dany kandydat ju¿ pracowa³ z odbitkami linii papilarnych i jest w stanie bardziej skoncentrowaæ siê na zadaniach zawartych w teœcie. Takie postêpowanie mo¿e spowodowaæ w pierwszym etapie rzeczywiœcie zaliczenie wymaga-nego testu, lecz w przysz³oœci kandydat na eksperta mo¿e mieæ du¿e trudnoœci z nabyciem umiejêtnoœci identyfikowania tzw. trudnych œladów. Nastêpnym eta-pem testu kwalifikacyjnego jest sprawdzian ze znajo-moœci jêzyka obcego, który jest testem tzw. drugiej gru-py. Kandydat ma do wyboru test z podstawowej znajo-moœci jednego z nowo¿ytnych jêzyków obcych: angiel-skiego, niemieckiego, francuskiego lub rosyjskiego. Jest to test jednokrotnego wyboru spoœród czterech odpowiedzi. Wynik pozytywny uzyskuje kandydat, któ-ry uzyska³ 60% prawid³owych odpowiedzi.
Metoda ośrodków oceny (egzamin selekcyjny)
Jest to metoda najbardziej wskazana do oceny kom-petencji w trakcie procesu rekrutacji. Ka¿da z kompe-tencji, któr¹ chcemy zbadaæ, jest mierzona za pomoc¹ co najmniej dwóch testów lub æwiczeñ (ka¿dy test lub æwiczenie s³u¿y do zmierzenia maksymalnie piêciu kompetencji). Æwiczenia musz¹ wspó³dzia³aæ z innymi, takimi jak odgrywanie ról, prezentacja lub dyskusja w grupie i s¹ obserwowane przez przeszkolony perso-nel, który nastêpnie ocenia kandydata w kontekœcie sprawdzanej kompetencji. Kandydaci s¹ oceniani przez ró¿ne osoby, na podstawie ró¿nych æwiczeñ, pod k¹tem ró¿nych cech (kompetencji). Wynikiem takiego spraw-dzenia wielu kandydatów jest wybór najbardziej odpo-wiedniego (najlepszego). Z tego powodu oœrodki oceny s¹ stosowane pod koniec procesu selekcji.
Tej metody nie stosuje siê w trakcie rekrutacji kan-dydatów na eksperta z dyscypliny badania daktylosko-pijne. Wymaga ona dostosowania do warunków prowa-dzonej rekrutacji. Mo¿e ona stanowiæ alternatywê dla testów predyspozycji, pod warunkiem przeanalizowa-nia mo¿liwoœci kandydata identyfikacji testowych od-wzorowañ linii papilarnych. Metoda ta stosowana jest w trakcie egzaminu na selekcjonera.
Metoda selekcji – przeprowadzenie
kompetencyjnych rozmów kwalifikacyjnych
Rozmowy kwalifikacyjne s¹ prowadzone od bardzo dawna i opieraj¹ siê na pewnych zasadach. S¹
uniwer-salnym narzêdziem selekcji kandydatów, dla wielu lu-dzi stanowi¹ wrêcz jej synonim. Istotnym elementem rozmowy kwalifikacyjnej jest jej cel i charakter. Rozmo-wy mog¹ byæ przeprowadzane na ró¿nych etapach procesu rekrutacji, w postêpowaniu opartym na kom-petencjach najczêœciej s¹ na koñcu ca³ego procesu.
Celem rozmowy kwalifikacyjnej jest:
• eliminacja wstêpna nieodpowiednich kandydatów (screening wstêpny),
• eliminacja drugiego stopnia – koñcowa, • udzielenie informacji o firmie (public relations). Niejednokrotnie eliminacja wstêpna dokonywana jest bez udzia³u kandydata, na podstawie przes³anego przez niego zg³oszenia. Jest wynikiem oceny formalnej przes³anych dokumentów (posiadanych kwalifikacji, wykszta³cenia kierunkowego lub jego braku, œwiadectw pracy lub referencji). Eliminacja drugiego stopnia sta-nowi natomiast potwierdzenie lub brak odpowiednich kompetencji w przeprowadzonych testach. Mo¿e sta-nowiæ ona punkt wyjœcia do negocjacji warunków za-trudnienia12. Kandydat po przejœciu testów kwalifika-cyjnych w trakcie rozmowy jest informowany o warun-kach zatrudnienia i mo¿liwym pakiecie socjalnym. Nie-jednokrotnie uzyskane informacje nie zadowalaj¹ kan-dydata i s¹ prowadzone negocjacje na temat warun-ków zatrudnienia (wysokoœæ wynagrodzenia, okres umowy o pracê, godziny i miejsce pracy itp.). Negocja-cje mog¹ doprowadziæ do podpisania umowy o pracê i formalnego zatrudnienia lub odrzucenia oferty. Istot-nym elementem rozmów jest ich charakter, tzn. czy s¹ ustrukturyzowane czy te¿ nieustrukturyzowane. B³ê-dem, który czêsto jest pope³niany, jest przeprowadze-nie rozmowy z ukierunkowaprzeprowadze-niem na pytania dotycz¹ce pochodzenia i rodziny, wykszta³cenia i ukoñczonych szkó³ i przyczyn starania siê o pracê. Te przes³anki da-j¹ pozorny obraz kandydata, bardziej ukierunkowany na znalezienie podobieñstw osoby oceniaj¹cej i kandy-data. Jeœli „ja” jestem dobrym ekspertem, to osoba o podobnych cechach i prze¿yciach te¿ bêdzie dobrym ekspertem. Takie myœlenie i dzia³anie to bardzo du¿y b³¹d. Rozmowy ustrukturyzowane eliminuj¹ te b³êdy. Mog¹ one byæ zorientowane na biografiê, przesz³oœæ i przysz³oœæ. Rozmowa oparta na biografii powinna za-wieraæ niezbêdne pytania dotycz¹ce ¿yciorysu kandy-data z uwzglêdnieniem jego podejœcia do rozwi¹zywa-nia ¿yciowych problemów i sposobów radzerozwi¹zywa-nia sobie z nimi. Opieraj¹c siê na przesz³oœci, trzeba sprawdziæ predyspozycje pod k¹tem jego wydajnoœci w poprzed-nim miejscu pracy, jego zaanga¿owanie w wykonywa-nie powierzonych zadañ oraz efekty pracy. Maj¹c taki obraz kandydata, mo¿na wnioskowaæ, ¿e skoro w prze-sz³oœci kandydat dobrze siê wywi¹zywa³ z obowi¹zków i by³ wydajny, to w przysz³oœci te¿ bêdzie tak podcho-dzi³ do nowej pracy. Nale¿y tu jeszcze zwróciæ uwagê
na potwierdzenie w dokumentacji z poprzedniego miej-sca pracy tych wszystkich informacji, które uzyskano od kandydata. Odpowiedzi kandydata musz¹ byæ ana-lizowane pod k¹tem wskaŸników behawioralnych od-powiadaj¹cych danej kompetencji. Aspektem, który bardzo czêsto jest poruszany, a zwi¹zany jest z rozmo-wami kwalifikacyjnymi, jest techniczne przeprowadze-nie rozmowy i ustaleprzeprowadze-nie sk³adu komisji, która j¹ prze-prowadza. Im wiêcej osób przeprowadza rozmowê, tym jej wynik jest bardziej obiektywny. Z przeprowadzo-nej rozmowy nale¿y sporz¹dziæ notatkê, która zobrazu-je zobrazu-jej przebieg. Rozwój technologiczny umo¿liwia pro-wadzenie rozmów w formie wideokonferencji, lecz ten sposób ma pewne wady. Mo¿na stwierdziæ co mówi kandydat, lecz nie mo¿na potwierdziæ jak mówi. Jest to istotne pod wzglêdem zachowania kandydata w sytu-acjach, gdy zosta³o zadane trudne albo k³opotliwe py-tanie. Nale¿y podkreœliæ, ¿e kompetencyjne rozmowy kwalifikacyjne s¹ obarczone subiektywnym odczuciem komisji. Dlatego wiêksz¹ rangê nadaje siê metodom obiektywnym (testy) ni¿ subiektywnym (rozmowy kwa-lifikacyjne).
Co zrobiæ, aby rozmowy kwalifikacyjne nie by³y ten-dencyjne13:
• przeszkoliæ prowadz¹cych pod k¹tem nie tylko gromadzenia, lecz równie¿ oceniania informacji, • jasno okreœliæ cel rozmowy,
• uzyskaæ jak najwiêcej informacji o oferowanym miejscu pracy,
• zgromadziæ jak najwiêcej informacji o kandydacie, • w miarê mo¿liwoœci zebraæ informacje o
kandyda-cie za pomoc¹ innych œrodków, np. testów, • dostarczyæ prowadz¹cym rozmowê listê kontroln¹
lub strukturê rozmowy, na podstawie której bêd¹ gromadzone informacje,
• zachêciæ prowadz¹cych rozmowê do sporz¹dze-nia notatek,
• przekonaæ prowadz¹cych rozmowê, aby nie wy-ci¹gali wniosków, zanim nie oceni¹ wszystkich in-formacji o kandydacie,
• dostarczyæ prowadz¹cym prosty formularz, który u³atwi im ocenianie kandydata na podstawie kilku jasno okreœlonych cech,
• opracowaæ system przekazywania prowadz¹cym rozmowy kwalifikacyjne informacji o ich zachowa-niu oraz o podjêtych przez nich decyzjach. Proces rekrutacji oparty na kompetencjach dostar-cza pracodawcy du¿o istotnych informacji o zatrudnia-nym kandydacie. Mo¿liwoœæ dokonania z³ego wyboru jest bardzo znikoma, ale jest, i o tym musimy pamiêtaæ przez ca³y czas rekrutacji i selekcji.
Ocena zebranego materia³u dotycz¹cego kluczo-wych kompetencji wymaga zastosowania jasnych i nie-dwuznacznych regu³ podejmowania decyzji14. Aby
za-pobiec wkradaniu siê do procesu przypadkowoœci i stronniczoœci, nale¿y zawsze opieraæ siê w swoich dzia³aniach na ustalonych procedurach. Podczas reali-zacji jakiegokolwiek procesu oceny wa¿ne jest, aby wszystkie decyzje mia³y stosowne uzasadnienie oraz opiera³y siê na ocenie elementów maj¹cych istotny zwi¹zek z prac¹ na stanowisku, którego dotyczy rekru-tacja.
Rekrutacja i selekcja oparta
na kompetencjach czy tradycyjna?
W selekcji na podstawie kompetencji decyzje o przyjêciu kandydata do pracy lub odrzuceniu wi¹¿¹ siê:
• z ocen¹ materia³u zebranego w testach (spraw-dzian predyspozycji, znajomoœci jêzyka obcego, wiedzy podstawowej z zakresu techniki kryminali-stycznej), ankietach, wywiadach,
• ze skonstruowaniem wypadkowej ocen z ró¿nych sprawdzianów,
• z wyci¹gniêciem wniosków z otrzymanych wyni-ków i przeprowadzonej kompetencyjnej rozmowy kwalifikacyjnej.
Nale¿y pamiêtaæ, ¿e niezaliczenie jednego testu eli-minuje kandydata, a test predyspozycji mo¿na zdawaæ tylko raz w ¿yciu.
W kategoriach oceny wa¿ne jest stwierdzenie nie tylko, co ludzie potrafi¹, ale tak¿e w jaki sposób wyko-nuj¹ postawione zadania i jak osi¹gaj¹ cel.
Dlaczego korzystniejsze jest prowadzenie
procesu rekrutacji opartego
na kompetencjach niż tradycyjnej rekrutacji?
Proces rekrutacji oparty na kompetencjach rozpo-czyna siê od zdefiniowania kluczowych ról, funkcji i in-nych wyznaczników pracy na danym stanowisku. W tym celu nale¿y dokonaæ analizy stanowiska. Nale-¿y okreœliæ kluczowe kompetencje na danym stanowi-sku na podstawie analizy kompetencji pracowników ju¿ zatrudnionych. Okreœlenie Ÿród³a kompetencji jest ele-mentem istotnym, gdy¿ mog¹ byæ fa³szywe Ÿród³a, lub pracownicy, którzy nie maj¹ kompetencji i nie spe³niaj¹ przypisanych do danego stanowiska ról. Istot¹ procesu selekcji opartego na kompetencjach jest tak¿e pozy-skanie kandydata, który posiada takie walory, których organizacja potrzebuje. W takim przypadku okres kszta³cenia kandydata skraca siê, a organizacja szyb-ciej osi¹ga zdolnoœæ do realizacji zamierzonych celów. Kolejn¹ zalet¹ tego typu prowadzenia selekcji jest po-zyskanie kandydata, który szybciej zaaklimatyzuje siê w nowej pracy i odnajdzie siê w kulturze organizacji. Proces rekrutacji i selekcji oparty na kompetencjach
ma niedyskryminuj¹cy charakter. Licz¹ siê kompeten-cje, a nie takie czynniki jak wiek, p³eæ, rasa, pochodze-nie etniczne czy religia, które pochodze-nie wp³ywaj¹ na zdolnoœæ realizacji powierzonych zadañ. Warto zauwa¿yæ, ¿e te-go typu metody pozwalaj¹ opracowaæ plany sukcesji, u³atwia to wyznaczenie nastêpców zajmuj¹cych klu-czowe stanowiska w zespole, wydziale lub ca³ej orga-nizacji.
Kiedy stosujemy tradycyjne, a kiedy oparte
na kompetencjach metody rekrutacji
i selekcji?
OdpowiedŸ na to pytanie nie jest jednoznaczna. Jest wiele czynników, które przemawiaj¹ za jedn¹ czy drug¹ metod¹. Decyduj¹ca jest odpowiedŸ na podsta-wowe pytanie: „Jakie stanowisko chcemy obsadziæ i w jakim czasie?”.
Metody tradycyjne stosujemy wtedy, gdy:
• nie ma czasu, pieniêdzy i pracy na badania i ana-lizê kompetencji dla ka¿dego stanowiska w organi-zacji,
• jest zapotrzebowanie na niewykwalifikowany i œrednio kwalifikowany personel,
• nie ma czasu, a trzeba zatrudniæ pracownika. Metodami opartymi na kompetencjach pos³ugujemy siê, jeœli:
• wybrani pracownicy realizowaæ bêd¹ zadania o znaczeniu strategicznym dla organizacji, • organizacja musi obsadziæ stanowiska kluczowe, • organizacja musi ustaliæ zastêpców dla
pracowni-ków.
Wnioski
W odniesieniu do procesu rekrutacji i selekcji opar-tego na kompetencjach nale¿y stosowaæ zasady: wia-rygodnoœci procesu rekrutacyjnego, utrzymania pouf-noœci informacji i efektywpouf-noœci dzia³añ komisji rekruta-cyjnej. Nie chodzi przecie¿ o to, aby zape³niæ wakat, ale o zatrudnienie osoby spe³niaj¹cej wymagania sta-wiane przez organizacjê i obowi¹zuj¹ce standardy oparte na kompetencjach. W doborze kadry na eksper-ta daktyloskopii istotne jest zwrócenie uwagi, ¿e po-trzebni s¹ ludzie, którzy z jednej strony na starcie bêd¹ posiadali niezbêdne kluczowe kompetencje, a z drugiej okres kszta³cenia danego kandydata zostanie ograni-czony do minimum. Korzystaj¹c z procesu rekrutacji i selekcji opartego na kompetencjach Wydzia³ Daktylo-skopii CLK KGP zmierza do pozyskania kandydatów na ekspertów, którzy bêd¹ spe³niali postawione przed nimi wymagania co do wykszta³cenia, kwalifika-cji oraz predyspozykwalifika-cji. Przeprowadzone w tym aspek-cie analizy procesów selekcji, jakim poddani byli
kan-dydaci, znajduj¹ pozytywny oddŸwiêk w dalszym pro-cesie kszta³cenia na eksperta i egzaminie koñcowym do uzyskania uprawnieñ do samodzielnego wykonywa-nia ekspertyz i wydawawykonywa-nia opinii. Proces rekrutacji sta-nowi pocz¹tek d³ugiej drogi kariery zawodowej. Kolej-nym etapem, który odgrywa bardzo wa¿n¹ rolê, jest okres szkolenia i nabycia niezbêdnych umiejêtnoœci przez kandydata do chwili przyst¹pienia do egzaminu koñcowego. Rozwa¿ania na ten temat zostan¹ zawar-te w nastêpnej publikacji.
PRZYPISY
1 Wood R., Payne T.: Metody rekrutacji i selekcji pracow-ników oparte na kompetencjach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 9.
2 Ibidem, s. 14.
3 Zarz¹dzenie nr 294 Komendanta G³ównego Policji z dnia 28 marca 2007 r. w sprawie uprawnieñ do samo-dzielnego wydawania opinii w policyjnych laboratoriach kryminalistycznych. Na podstawie art. 7 ust. 1 pkt 2 Ustawy o Policji z dnia 6 kwietnia 1990 r. (DzU z 2007 r. Nr 43, poz. 277).
4 Metodyka prowadzenia badañ daktyloskopijnych CLK KGP nr HJ/W – 3/V/05, wydanie III z dnia 23.12.2008. 5 Multan E.: Rekrutacja wed³ug standardów Unii
Europej-skiej, Zeszyt Naukowy nr 76, Seria Administracja i Za-rz¹dzanie (3) 2007, Akademia Podlaska, Siedlce 2007, s. 29–48.
6 Amstrong M.: Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 153
7 Ibidem, s. 153.
8 Filipowicz G.: Zarz¹dzanie kompetencjami zawodowy-mi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warsza-wa 2004, s. 17.
9 Procedury konkursowe i metodologia wed³ug standar-dów UE – zalecenia, Ÿród³o: „Procedury konkursowe i metodologia rekrutacji wed³ug standardów UE – zale-cenia” [w:].http://infor.pl/dane/?serwis_isp=infor-radzi&tresc=porad-nik_sp&right=6.
10 Whiddet S., Payne T., Kandola R.: Organizational pre-ferences: are public and private sector organizations perceived differently as potential employers?, Occupa-tional Psychology Conference Book of Proceedings, 1995, s. 205–211.
11 Zarz¹dzenie nr 294 Komendanta G³ównego Policji z dnia 28 marca 2007 r. w sprawie uprawnieñ do samo-dzielnego..., op.cit., § 4, ust. 2.
12 Wood R., Payne T.: Metody rekrutacji i selekcji pracow-ników..., op.cit., s. 104.
13 Ibidem, s. 112.
14 Whiddett S., Hollyforde S.: Modele kompetencyjne w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomicz-na, Kraków 2003, s. 103.
BIBLIOGRAFIA
1. Amstrong M.: Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
2. Eggert M.: Doskona³a rozmowa kwalifikacyjna, Dom Wydawniczy REBIS, Poznañ 2002.
3. Filipowicz G.: Zarz¹dzanie kompetencjami zawodowy-mi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004.
4. Metodyka prowadzenia badañ daktyloskopijnych CLK KGP nr HJ/W – 3/V/05, wydanie III z dnia 23.12.2008.
5. Multan E.: Rekrutacja wed³ug standardów Unii Euro-pejskiej, Zeszyt Naukowy nr 76, Seria Administracja i Zarz¹-dzanie (3) 2007, Akademia Podlaska, Siedlce 2007.
6. Procedury konkursowe i metodologia wed³ug standar-dów UE – zalecenia, Ÿród³o: „Procedury konkursowe i meto-dologia rekrutacji wed³ug standardów UE – zalecenia” [w:] http://infor.pl/dane/?serwis_isp=inforradzi&tresc=porad-nik_sp&right=6.
7. Whiddet S., Payne T., Kandola R.: Organizational pre-ferences: are public and private sector organizations perce-ived differently as potential employers?, Occupational Psy-chology Conference Book of Proceedings, 1995.
8. Wood R., Payne T.: Metody rekrutacji i selekcji pracow-ników oparte na kompetencjach, Oficyna Ekonomiczna, Kra-ków 2006.
9. Zarz¹dzenie nr 294 Komendanta G³ównego Policji z dnia 28 marca 2007 r. w sprawie uprawnieñ do samodziel-nego wydawania opinii w policyjnych laboratoriach kryminali-stycznych. Na podstawie art. 7 ust. 1 pkt 2 Ustawy o Policji z dnia 6 kwietnia 1990 r. o (DzU z 2007 r. Nr 43, poz. 277).
Streszczenie
Efektywnoœæ organizacji jest funkcj¹ jej zasobów. Praktycy i teoretycy zarz¹dzania od dawna wskazywali na czynnik ludz-ki jako element decyduj¹cy o skutecznoœci realizacji celów
posta-wionych przed przedsiêbiorstwem. Wspó³czesna literatura wskazuje tak¿e na proces kadrowy jako Ÿród³o sukcesu firmy. Szczególn¹ rolê w tym procesie przypisuje siê kompetencjom, czyli dyspozycjom cz³owieka w zakresie wiedzy, umiejêtnoœci i postaw, pozwalaj¹cym realizowaæ zadania zawodowe na odpo-wiednim poziomie.
Autorzy publikacji zwracaj¹ uwagê na rolê oraz dobór odpo-wiedniej metody rekrutacji i selekcji pracowników jako sposobu osi¹gania celów postawionych przed organizacj¹. Wskazuj¹, ¿e korzystanie z procesu rekrutacji i selekcji opartego na kompeten-cjach zmierza do pozyskania pracowników, którzy bêd¹ spe³nia-li postawione przed nimi wymagania co do wykszta³cenia, kwa-lifikacji oraz predyspozycji.
S³owa kluczowe: rekrutacja, selekcja, postêpowanie kwalifikacyjne, daktyloskopia, identyfikacja daktyloskopijna, kompetencje.
Summary
Organisation efficiency is the function of its resources. For a long time practitioners and theoreticians of management have pointed at a human factor being the element determining the ef-fectiveness of enterprise targets. Contemporary literature also points to personnel related process as the source of company suc-cess. Particular role in this process is assigned to competencies, which are human dispositions in the field of knowledge, skills and attitudes, which allow for realisation of professional tasks at appropriate level.
Authors of the hereby publication pay attention to appropria-te recruitment methods and personnel selection, as the way to achieve organisation targets. Additionally, authors indicate that recruitment and selection process, which is based on competen-cies, allow to win personnel, who will be able to meet the requ-irements as to their education, qualifications and predisposition.
Keywords: recruitment, selection, qualifying procedure, dactyloscopy, fingerprint identification, competencies.
Biblioteka Naukowa
Biblioteka Naukowa
CLK
CLK
KGP
KGP
Aleje Ujazdowskie 7
Aleje Ujazdowskie 7
zaprasza ekspertów zaprasza ekspertów i techników kryminalistyki i techników kryminalistyki do korzystania do korzystania z opracowañ ksi¹¿kowych, z opracowañ ksi¹¿kowych,jak i specjalistycznych czasopism polskich
jak i specjalistycznych czasopism polskich
i zagranicznych.
i zagranicznych.
