Outsourcing jako narzędzie racjonalizacji zarządzania nieruchomościami

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr. 850. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2011. Adam Nalepka Katedra Ekonomiki Nieruchomości i Procesu Inwestycyjnego. Outsourcing jako narzędzie racjonalizacji zarządzania nieruchomościami 1. Wprowadzenie Funkcjonujące we współczesnej gospodarce przedsiębiorstwa i instytucje nieustannie poszukują sposobów racjonalizacji funkcjonowania, podnoszących sprawność realizowanych procesów, pozwalających na zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej. W tym celu w wielu przedsiębiorstwach i instytucjach wykorzystuje się wiele metod lub zasad, znanych w Polsce pod obcymi nazwami, takich jak lean menegament, spin off, reengineering, kaizen, kanban, TQM, just in time, outsourcing. Tematem niniejszego opracowania jest stosowanie outsourcingu w zarządzaniu nieruchomościami. Celem artykułu jest wyjaśnienie istoty i zasad stosowania outsourcingu ze względu na możliwości zastosowania go do racjonalizacji zarządzania nieruchomością. Rozważania teoretyczne zostały zilustrowane analizą zastosowania outsourcingu w zarządzaniu zasobem mieszkaniowym w wybranej spółdzielni mieszkaniowej. 2. Istota i przesłanki stosowania outsourcingu Outsourcing polega na wydzieleniu z zakresu działania przedsiębiorstwa pewnych funkcji czy zadań i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym1. Outsourcing prowadzi więc do skoncentrowania się przedsiębiorstwa 1 M. Trocki, Outsourcing – kształtowanie przestrzeni rynkowej przedsiębiorstwa, „Marketing i Rynek” 2001, nr 8.. ZN_850.indb 5. 2011-06-30 08:35:30.

(2) 6. Adam Nalepka. na najważniejszych funkcjach, decydujących o jego przewadze konkurencyjnej i szansach rozwojowych. Obszary, które nie zapewniają tej przewagi, są wydzielane z zakresu działania i zlecane zewnętrznym kooperantom. Outsourcing wpływa na zmianę struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i jego kontaktów z otoczeniem. Prowadzi do redukcji liczby komórek i stanowisk organizacyjnych, jak również do zmniejszenia liczby szczebli zarządzania2. Wśród przyczyn stosowania outsourcingu najczęściej wymienia się: obniżkę kosztów, poprawę jakości usług, zdobycie dostępu do wiedzy trudnej do uzyskania, wykorzystanie oszczędności z tytułu efektów skali, korzystanie ze zdolności do inwestowania innych firm, jak również uzyskanie możliwości skupienia się na podstawowej działalności3. Outsourcing może mieć różne formy, począwszy od prostych projektów usprawniających procesy biznesowe, powodujących wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa oraz obniżenie kosztów, przez trwałe alianse strategiczne, aż po „organizacje sieciowe lub wirtualne”. Nadrzędnym celem wdrażania outsourcingu jest koncentracja na podstawowych obszarach działalności przedsiębiorstwa. Hierarchię celów outsourcingu przedstawić można następująco4: 1) cel nadrzędny – koncentracja na podstawowych (strategicznych) obszarach i celach działalności przedsiębiorstwa, 2) cele pochodne: – obniżenie kosztów działalności przedsiębiorstwa i poprawa podstawowych wielkości ekonomicznych, – uzyskanie lepszej jakości usług w wyniku specjalizacji działalności oraz usprawnienia procesu zarządzania, – restrukturyzacja zatrudnienia. Ze względu na procedurę outsourcingu istotny jest podział na outsourcing kapitałowy i kontraktowy. Outsourcing kontraktowy polega na wydzieleniu funkcji z zakresu działania przedsiębiorstwa i przekazaniu jej do realizacji całkowicie niezależnemu podmiotowi gospodarczemu5. W outsourcingu kapitałowym wydzielane z zakresu działania przedsiębiorstwa funkcje są natomiast przekazywane do realizacji podmiotom utworzonym na bazie zasobów przedsiębiorstwa. Syntetyczną charakterystykę i porównanie tych form outsourcingu prezentuje tabela 1. 2 M. Trocki, Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, PWE, Warszawa 2001, s. 13–14. 3 C.L. Gay, J. Essinger, Outsourcing strategiczny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000, s. 40. 4 P. Janczyk, Outsourcing w procesie restrukturyzacji przedsiębiorstwa na przykładzie Elektrobudowy SA, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2000, nr 5. 5 M. Trocki, Metodyka outsourcingu, „Marketing i Rynek” 2001, nr 9.. ZN_850.indb 6. 2011-06-30 08:35:30.

(3) Outsourcing jako narzędzie racjonalizacji.... 7. Tabela 1. Porównanie outsourcingu kontraktowego i kapitałowego Kryteria. Outsourcing kontraktowy. Outsourcing kapitałowy. Funkcja. Wydzielana ze struktury przedsiębiorstwa macierzystego i przekazywana do realizacji niezależnemu podmiotowi. Wydzielana ze struktury przedsiębiorstwa macierzystego i przekazywana do jego spółki córki. Pracownicy. Pracownicy z przedsiębiorstwa macierzystego są zwalniani lub przenoszeni do innych jednostek organizacyjnych, funkcje realizują pracownicy niezależnego podmiotu. Pracownicy z przedsiębiorstwa macierzystego przechodzą do spółki córki. Majątek. Jest sprzedawany lub likwidowany, Zostaje przekazany w formie zorgaalbo wykorzystany jest do innej nizowanej do spółki córki działalności, funkcja realizowana jest za pomocą majątku niezależnego podmiotu. Organizacja. Organizacje wewnętrzna i zewnętrzna zostają zlikwidowane; niezależny podmiot stosuje własne rozwiązania organizacyjne; podporządkowanie organizacyjne zostaje zastąpione podporządkowaniem kontraktowym (umownym). Organizacja wewnętrzna jest przejmowana przez spółkę córkę. Wewnętrzne podporządkowanie organizacyjne zostaje zastąpione podporządkowaniem kapitałowym. Uprawnienia, Niezależny podmiot ma pełnię odpowiedzialność uprawnień i odpowiedzialności z tytułu realizacji funkcji. Spółka córka uzyskuje pełnię uprawnień i odpowiedzialności w odniesieniu do realizacji funkcji. Zalety. Pełna swoboda wyboru wykonawcy, efekty konkurencji, ograniczenie zaangażowania i odpowiedzialności za realizację funkcji, uproszczenie struktury, redukcja problemów zarządzania, efekty specjalizacji. Unikanie zwolnień pracowników, utrzymanie majątku w zorganizowanej formie, większe możliwości kontroli, możliwość odzyskania zainwestowanego kapitału przez odsprzedaż udziałów (akcji) spółki córki, możliwość planowania strategicznego działalności, większa swoboda kształtowania cen, nie występuje niebezpieczeństwo niedopasowania kulturowego. Wady. Konieczność zwolnień pracowników, ewentualnie straty z tytułu sprzedaży i (lub) likwidacji majątku, ograniczenie możliwości kontroli oraz planowania strategicznego działalności, możliwe niedopasowanie kulturowe. Ograniczenie możliwości radykalnej zmiany sposobu działania, odpowiedzialność właścicielska za wyniki, ograniczona swoboda doboru wykonawcy, ograniczenie konkurencji, dodatkowe nakłady związane z wydzieleniem. Źródło: M. Trocki, Outsourcing – kształtowanie…, s. 7.. ZN_850.indb 7. 2011-06-30 08:35:30.

(4) Adam Nalepka. 8. Przedmiotem wydzielenia są funkcje działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Powszechnie w zakresie działalności gospodarczej wyróżnia się trzy grupy funkcji: funkcje podstawowe, funkcje pomocnicze oraz funkcje kierownicze6. Rodzaj funkcji ma wpływ na częstotliwość wydzielania ich z zakresu działania. Podstawowa zasada stosowania outsourcingu zakłada, że czynności zlecane na zewnątrz nie powinny stanowić głównego profilu działalności danego przedsiębiorstwa. Należy więc wyodrębniać zadania trwale związane z głównym profilem działalności, które nie mogą być przedmiotem outsourcingu7. Zadania niestanowiące o przewadze konkurencyjnej i niemające znaczenia strategicznego dla przedsiębiorstwa mogą być przedmiotem outsourcingu. Stosowanie outsourcingu ma z punktu widzenia przedsiębiorstwa zarówno zalety, jak i wady. Do najczęściej wymienianych korzyści zalicza się8: – ograniczenie inwestycji i nakładów finansowych na obszary oddane w outsourcing, – możliwość precyzyjnej kontroli kosztów i ich zmianę ze stałych na zmienne, – możliwość negocjacji terminów płatności za usługi do momentu zakończenia kontraktu, – dostęp do know-how przedsiębiorstwa outsourcera (zleceniobiorcy), – usprawnienie procesu zarządzania, – racjonalizację i uelastycznienie zatrudnienia, – podniesienie poziomu organizacji pracy personelu, – zmniejszenie lub niwelowanie zagrożeń płynących z otoczenia, – przeniesienie odpowiedzialności na przedsiębiorstwo outsourcera. Przedsiębiorstwo, decydując się na powierzenie części zadań do realizacji podmiotom zewnętrznym (outsourcerom), musi być także świadome zagrożeń, które wiążą się z taką współpracą9. Do najczęściej występujących problemów związanych ze stosowaniem outsourcingu zalicza się10: – nieuzyskanie spodziewanych obniżek kosztów, – ogólne pogorszenie jakości realizacji funkcji dotychczas wykonywanej samodzielnie, – niepowodzenie w wypracowaniu relacji prawdziwej współpracy z dostawcą usług, M. Trocki, Outsourcing. Metoda…, s. 15–17. T. Chrostowski, Utrzymanie obiektów technicznych a usługi outsourcingu, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2003, nr 10. 8 M.F. Cook, Outsourcing funkcji personalnej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 24–25. 9 A. Nalepka, Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorstw, Antykwa, Kraków 1998, s. 140. 10 C.L. Gay, J. Essinger, op. cit., s. 21. 6 7. ZN_850.indb 8. 2011-06-30 08:35:30.

(5) Outsourcing jako narzędzie racjonalizacji.... 9. – spory pomiędzy przedsiębiorstwem a outsourcerami, dotyczące jakości usługi i wysokości wynagrodzenia, – niewykorzystanie szans stworzonych przez outsourcing w zakresie osiągnięcia lepszej koncentracji na potrzebach klienta i większej operacyjnej elastyczności mającej na celu zaspokojenie tych potrzeb. Przedsiębiorstwo zawsze powinno być świadome szans i zagrożeń, jakie związane są ze stosowaniem outsourcingu. Ich właściwe rozpoznanie jeszcze przed podpisaniem umowy z kooperantem pozwoli na precyzyjne określenie warunków umowy oraz wpłynie pozytywnie na przebieg procesu wdrożenia outsourcingu, a tym samym na późniejsze efekty współpracy. 3. Metodyka wdrażania outsourcingu Zasadniczy wpływ na powodzenie przedsięwzięcia outsourcingowego ma sposób jego wdrożenia. Dlatego tematem tego podrozdziału będą poszczególne etapy wdrażania outsourcingu oraz ich krótka charakterystyka. Duże znaczenie dla powodzenia przedsięwzięcia outsourcingowego ma właściwie przeprowadzona analiza uwarunkowań strategicznych działalności przedsiębiorstwa oraz precyzyjne określenie wszystkich działań, które należy podjąć, wdrażając outsourcing11. Proces wydzielenia funkcji przewidzianych do outsourcingu przedstawiono na rys. 1. Najważniejszym etapem wdrażania outsourcingu jest określenie celu wydzielenia funkcji i procesów, gdyż to w największym stopniu decyduje o obszarze wydzielenia. Analiza opłacalności outsourcingu opiera się na szacowaniu kosztów i zysków. Najczęściej efektywność outsourcingu ocenia się, porównując koszty utrzymania obecnego personelu wykonującego określone zadnia z kosztami wydzielenia tej sfery działalności12. Pozytywna ocena opłacalności stanowi podstawę decyzji o wdrożeniu outsourcingu. Wybór partnera outsourcingowego powinien być oparty na takich kryteriach, jak13: – techniczna zdolność usługodawcy do świadczenia usługi, – zakres doświadczenia w danej dziedzinie, – zdolność zrozumienia wymagań i sytuacji zleceniodawcy, – posiadanie pewnych specyficznych cech, pożądanych w określonej sytuacji, – odrębny zbiór kryteriów oceny finansowej, związanych z opłacalnością całego przedsięwzięcia. M.F. Cook, op. cit., s. 38. Ibidem, s. 40. 13 C.L. Gay, J. Essinger, op. cit., s. 99–100. 11. 12. ZN_850.indb 9. 2011-06-30 08:35:31.

(6) Adam Nalepka. 10. Analiza ekonomiczno-finansowa i organizacyjna funkcjonowania przedsiębiorstwa Określenie celu wydzielenia funkcji (procesów) Określenie obszarów (procesów) do wydzielenia Analiza opłacalności procesów (podstawa decyzji make or buy) Podjęcie decyzji o wydzieleniu procesu Utworzenie partnera outsourcingowego (outsourcing kapitałowy) Formalne poinformowanie pracowników o ich przejściu do innego pracodawcy. Wybór zewnętrznego outsourcera (outsourcing kontraktowy). Zawarcie umowy z partnerem outsourcingowym Rozpoczęcie działalności outsourcera w wydzielonym obszarze Monitoring wydzielonego obszaru działalności. Rys. 1. Etapy wdrażania outsourcingu Źródło: opracowanie własne na podstawie: P. Janczyk, op. cit.. Kolejnym etapem jest negocjowanie warunków umowy, tj.: określanie zakresu outsourcingu, długości okresu ochronnego, wielkości wynagrodzenia i sposobu płatności za usługi14 oraz zawarcie umowy. Istotnym etapem wdrażania outsourcingu jest informowanie pracowników o wydzielaniu pewnych funkcji. Ma to duże znaczenie ze względu na mogące się pojawić obawy personelu o swoje miejsca pracy. Na szczególną uwagę zasługuje ostatni etap – monitoring wydzielonych obszarów działalności, obejmujący15: – nadzór nad realizacją postanowień wynikających z umowy o współpracy, – sporządzanie raportów o współpracy, 14. M.F. Cook, op. cit., s. 48–49. P. Janczyk, op. cit., s. 61–62.. 15. ZN_850.indb 10. 2011-06-30 08:35:32.

(7) Outsourcing jako narzędzie racjonalizacji.... 11. – negocjowanie warunków kontraktów, – rozliczanie kontraktów, – sygnalizowanie ewentualnych trudności w realizacji zadań przez usługobiorcę. Outsourcing wdrożony z uwzględnieniem wymienionych etapów ułatwi zleceniodawcy osiągnięcie założonych celów, a współpraca oparta na tworzeniu więzi partnerskich z kooperantem będzie źródłem korzyści dla obu stron umowy o zlecanie usług. W dalszej części rozważań przedmiotem zainteresowania będzie zastosowanie outsourcingu w zarządzaniu nieruchomościami. 4. Istota i funkcje zarządzania nieruchomościami Zarządzanie nieruchomością polega na gospodarowaniu w warunkach niepewności obiektami budowlano-technicznymi, pełniącymi różne funkcje użytkowe, ekonomiczne i społeczne. Istotą zarządzania nieruchomością jest podejmowanie decyzji strategicznych i taktycznych dotyczących nieruchomości oraz inicjowanie i podejmowanie na tej podstawie działań w zakresie utrzymywania, zasilania i użytkowania nieruchomości, aby osiągnąć cel właściciela. Zarządzanie nieruchomościami w Polsce podlegało w ostatnich latach znacznym zmianom. Wyrazem tego jest m.in. udoskonalona ustawowa definicja zarządzania nieruchomościami, zakładająca, że „zarządzanie nieruchomościami polega na podejmowaniu decyzji i dokonywaniu czynności mających na celu zapewnienie właściwej gospodarki ekonomiczno-finansowej nieruchomości oraz zapewnienie bezpieczeństwa użytkowania i właściwej eksploatacji nieruchomości, w tym bieżącego administrowania nieruchomością, jak również czynności zmierzających do utrzymania nieruchomości w stanie niepogorszonym zgodnie z jej przeznaczeniem oraz uzasadnionego inwestowania w tę nieruchomość”16. Jak wynika z powyższych rozważań, zarządzanie nieruchomością to złożony, wieloaspektowy proces, w którym można wyróżnić szereg, ściśle powiązanych i wzajemnie się uzupełniających grup zadań (funkcji). Zestaw funkcji, które zwykle wyróżnia się w procesie zarządzania nieruchomością, prezentuje tabela 2. Traktowanie nieruchomości jako inwestycji sprawia, że zadania zarządzania nieruchomością koncentrują się na uzyskiwaniu dochodów, obniżaniu kosztów eksploatacji, wzroście wartości nieruchomości, podnoszeniu wiarygodności i prestiżu nieruchomości, a przede wszystkim na realizacji oczekiwań właścicieli17. 16 Ustawa z dnia 7 czerwca 2003 r. o zmianie ustawy o gospodarce nieruchomościami oraz o zmianie niektórych ustaw, Dz.U. nr 141 poz. 1492 art. 185 ust. 1. 17 L. Henclewska, Standardy zawodowe zarządcy nieruchomości, „Nieruchomości C.H.Beck” 2002, nr 5.. ZN_850.indb 11. 2011-06-30 08:35:32.

(8) 12. Adam Nalepka. Tabela 2. Zakres funkcji w ramach zarządzania nieruchomościami Funkcje główne Funkcje szczegółowe 1. Prawne – zawieranie i rozwiązywanie umów najmu – zawieranie umów o zarządzanie – czynności zmierzające do uregulowania stanu prawnego – zawieranie umów z administratorami, konserwatorami, wykonawcami robót, dozorcami, ochroną obiektów – sporządzanie regulaminu porządku domowego 2. Prawno– windykowanie zaległości czynszowych od najemców i opłat od użytkowania nieruchomości -egzekucyjne – kierowanie wniosków do sądów i prowadzenie spraw sądowych w sprawach o zapłatę należności – eksmisje 3. Techniczne – prowadzenie i przechowywanie dokumentacji terenowoprawnej oraz technicznej – nadzór techniczny – zlecanie, nadzorowanie i wykonywanie przeglądów technicznych – naprawy bieżące, naprawy główne, konserwacje 4. Modernizacyj- – prowadzenie spraw technicznych w zakresie modernizacji budynków i budowli, rozbudowy lub nadbudowy budynków i budowli no-rozwojowe – procesy deweloperskie 5. Ekonomiczno- – kalkulacje stawki czynszowej, przychodów, kosztów utrzymania nieruchomości -finansowe – podejmowanie decyzji w sprawach dotyczących eksploatacji i jej finansowania – rozliczanie inwestycji – obliczanie efektywności ekonomicznej i finansowej planowanych działań – fakturowanie 6. Księgowo– prowadzenie sprawozdawczości finansowej – prowadzenie księgowości w zakresie określonym w przepisach -podatkowe – rozliczenia z urzędem skarbowym, urzędem gminy, ZUS – rozliczanie czynszów i opłat – opracowywanie sprawozdań okresowych dla wspólnot mieszkaniowych – przekazywanie lokali najemcom 7. Administra– zawieranie umów z dostawcami mediów cyjne – ubezpieczenia nieruchomości – rozliczanie kosztów eksploatacyjnych – protokołowanie zebrań wspólnot mieszkaniowych – inne czynności operacyjne 8. Organizacyjne – przejmowanie protokolarne nieruchomości w zarząd – nadzór nad pracownikami wykonującymi usługi na rzecz nieruchomości – prowadzenie korespondencji z najemcami i właścicielami nieruchomości – zwoływanie i prowadzenie zebrań wspólnot mieszkaniowych – opracowywanie projektów uchwał 9. Planistyczne – opracowywanie planów gospodarczych dla wspólnot mieszkaniowych – opracowywanie planów zarządzania nieruchomościami – opracowywanie planów remontów – opracowywanie koncepcji i założeń inwestycyjnych – planowanie budżetów Źródło: Zakres obowiązków w ramach zarządzania nieruchomościami, „Zarządca” 2000, nr 3.. ZN_850.indb 12. 2011-06-30 08:35:32.

(9) Outsourcing jako narzędzie racjonalizacji.... 13. Realizacji tych zadań winien być podporządkowany proces zarządzania nieruchomościami i organizacja firmy zarządzającej. Na rozbudowę firmy zarządzającej nieruchomościami istotny wpływ ma zakres stosowania outsourcingu lub jego niestosowanie. W wypadku niestosowania outsourcingu firma musi prowadzić ogół działań obsługowych i operacyjnych, co wymaga zaprojektowania kompleksowego rozwiązania strukturalnego, zwanego strukturą pełną18. W wypadku gdy wszystkie lub znaczna część prac obsługowych i operacyjnych jest zlecana na zewnątrz, rozwiązanie strukturalne firmy zarządzającej przyjmie postać zredukowaną. Zadania stanowisk, komórek i jednostek organizacyjnych będą koncentrować się na organizowaniu, nadzorowaniu i kontroli wykonywania prac obsługowych i operacyjnych przez kontrahentów zewnętrznych oraz na prowadzeniu rozliczeń finansowych. 5. Ustalanie zakresu outsourcingu w zarządzaniu nieruchomościami Zamiar wykorzystania outsourcingu w zarządzaniu nieruchomościami powoduje konieczność wyodrębnienia funkcji, które zdaniem zarządzającego (właściciela) mogą być przekazywane do realizacji na zewnątrz bez obawy o narażenie na nieprawidłowe funkcjonowanie nieruchomości. Punktem wyjścia do rozwiązania tego problemu winien być podział zadań związanych z procesem zarządzania nieruchomością na trzy grupy: – możliwe do objęcia outsourcingiem bez konieczności spełnienia specjalnych warunków, – możliwe do objęcia outsourcingiem po uwzględnieniu konkretnych wa runków, – niemożliwe do objęcia outsourcingiem. Analizę wybranych grup funkcji składających się na proces zarządzania nieruchomością ze względu na łatwość poddawania się outsourcingowi przedstawiono w tabeli 3. Ostateczna decyzja o zakresie czynności, które mogą (lub nie mogą) podlegać outsourcingowi, uzależniona jest przede wszystkim od ustaleń umowy o zarządzanie nieruchomością, która została zawarta między właścicielem nieruchomości a firmą zarządzającą. W umowie takiej określone czynności mogą być zastrzeżone do realizacji przez konkretnych pracowników firmy zarządzającej, bez możliwości przekazywania ich do wykonania przez inne osoby. W realizacji zadań związanych z zarządzaniem nieruchomością można więc wykorzystywać wyłącznie komórki organizacyjne firmy i zatrudnionych 18. ZN_850.indb 13. Zarządzanie nieruchomościami, red. E. Kucharska-Stasiak, Valor, Łódź 2000, s. 194.. 2011-06-30 08:35:32.

(10) ZN_850.indb 14. Ekonomiczno-finansowe. Prawne. Kalkulacja stawki czynszowej. Fakturowanie. Poszukiwanie dodatkowych sposobów finansowania nieruchomości. Sporządzanie regulaminu porządku domowego. Realizacja decyzji dotyczących eksploatacji nieruchomości. Warunek: dyscyplina we wdrażaniu decyzji właściciela, a nie podejmowanie ich w jego imieniu. Kalkulacja przychodów. Rozliczanie inwestycji. Obliczanie efektywności ekonomicznej i finansowej działań. Zagrożenie: ww. kwestie powinny stanowić tajemnicę nieruchomości jako swego rodzaju zabezpieczenie przed konkurencją; outsourcer nie powinien ingerować w sprawy o charakterze finansowym. Decyzje o podejmowaniu lub niepodejmowaniu działań związanych z rozwojem nieruchomości – głównie procesy deweloperskie. Zagrożenie: są to decyzje o charakterze strategicznym, wpływające bezpośrednio na przewagę konkurencyjną; należy śledzić tendencje rynkowe. Funkcja nienadająca się do outsourcingu. Moderniza- Prowadzenie spraw techRozbudowa, nadbudowa budynków i budowli. cyjno-rozwo- nicznych w zakresie moder- Warunek: wysoka specjalizacja wykonawców, jowe nizacji nieruchomości gwarancja 100-procentowego bezpieczeństwa zainteresowanych. Funkcja nadająca się do outsourcingu (z uwzględnieniem specjalnych warunków) Zawieranie umów o zarządzanie nieruchomością. Zawieranie i rozwiązywanie umów najmu. Zawieranie umów z administratorami, dostawcami, wykonawcami usług. Zagrożenie: wysoki poziom ryzyka, zawartość umowy ma charakter strategiczny, możliwość korupcji, malwersacji finansowych. Funkcja nadająca się do outsourcingu (bez spełnienia specjalnych warunków) Czynności związane z regulowaniem stanu prawnego nieruchomości. Kierowanie wniosków do sądów i prowadzenie spraw sądowych związanych z zapłatą należności. Warunek: konieczność posiadania przez outsourcera wysokich kwalifikacji w tej dziedzinie; daje to szansę na zapewnienie „przejrzystości” stanu prawnego nieruchomości. Nazwa funkcji. Tabela 3. Wybrane funkcje zarządzania nieruchomością i ich charakterystyka ze względu na łatwość objęcia outsourcingiem 14. Adam Nalepka. 2011-06-30 08:35:33.

(11) ZN_850.indb 15. Protokołowanie zebrań. Czynności operacyjne. Prowadzenie korespondencji z najemcami. Zwoływanie i prowadzenie zebrań (sprawy bieżące). Dyżury zarządcy. Administracyjne. Organizacyjne. Prowadzenie sprawozdawczości finansowej. Zagrożenie: jak wyżej. Podejmowanie decyzji w sprawie przyjęcia / wykluczenia członka (np. w spółdzielni mieszkaniowej). Przydziały lokali mieszkalnych. Przekształcenie prawa do lokalu. Ubezpieczanie nieruchomości. Zagrożenie: decyzje zarezerwowane dla właściciela, temat ubezpieczenia wiąże się z oszacowaniem rzeczywistej wartości nieruchomości wraz z wyposażeniem, konieczna dyskrecja finansowa Prowadzenie wykazu lokali, właścicieli loka- Sporządzanie projektów struktury organizacyjnej. lów i najemców lokali. Nabywanie środków trwałych. Przygotowywanie i obsługa zebrań właściNadzór nad pracownikami świadczącymi cieli nieruchomości. outsourcing. Opracowywanie projektów uchwał (do Zagrożenie: niezbędna jest tu obiektywna konzatwierdzenia przez właściciela lub zarząd). Warunek: znajomość specyfiki funkcjonowa- trola ze strony właściciela, bezpośredni monitoring zmian zachodzących w nieruchomości nia konkretnej nieruchomości Opracowanie planów gospodarczych. Opracowanie koncepcji i założeń inwestycyjOpracowanie planów remontów. nych. Opracowywanie programów zabezpieczeń Planowanie budżetu. i ochrony. Zagrożenie: są to zadania kompetencyjne (właWarunek: jak wyżej ściciela, zarządu), o charakterze strategicznym. Prowadzenie sprawozdawczości okresowej. Prowadzenie księgowości zgodnie z obowiązującymi przepisami. Rozliczenia z ZUS, urzędem skarbowym i innymi podmiotami. Warunek: wysoki poziom zaufania, doświadczenie, stała kontrola właściciela Rozliczanie kosztów eksploatacyjnych. Określanie możliwego do ubezpieczenia ryzyka. Przekazywanie lokali najemcom. Warunek: umiejętność poruszania się w obszarze administracji publicznej, znajomość zasad funkcjonowania podmiotów na rynku. Źródło: K. Kolud, Outsourcing jako środek podwyższania efektywności zarządzania nieruchomościami [w:] Organizacje komercyjne i niekomercyjne wobec wzmożonej konkurencji oraz wzrastających wymagań konsumentów, red. A. Nalepka, Wydawnictwo WSB w Tarnowie, Tarnów 2003, s. 72.. Planistyczne Układanie i wdrażanie programu konserwacji nieruchomości. Rozliczanie czynszów, opłat. Księgowo-podatkowe. Outsourcing jako narzędzie racjonalizacji... 15. 2011-06-30 08:35:33.

(12) 16. Adam Nalepka. w nich pracowników lub zlecać wykonywanie niektórych zadań (funkcji) innym wyspecjalizowanym firmom zewnętrznym. Należy zwrócić uwagę, że aby obiekt (nieruchomość) funkcjonował właściwie, zgodnie z przeznaczeniem, firma zarządzająca musi zapewnić świadczenie usług podstawowych, których najczęściej sama nie może wytworzyć, np.: – dostawę energii elektrycznej, gazu, ciepła, – dostawę wody i odbiór nieczystości płynnych (ścieków), – wywóz nieczystości stałych, – usługi telekomunikacyjne. Firma zarządzająca musi więc zawrzeć odpowiednie umowy z kontrahentami zewnętrznymi o świadczenie tych usług. Niezbędność zawarcia określonej umowy w celu zabezpieczenia świadczeń oraz często monopolistyczna pozycja dostawcy danego świadczenia znacznie ogranicza obszar negocjacji z firmą zarządzającą nieruchomością. Tego rodzaju współpracy z firmami zewnętrznymi nie należy jednak traktować jako outsourcingu. W zarządzaniu nieruchomościami outsourcing oznacza zlecanie funkcji (prac) przede wszystkim z zakresu eksploatacji nieruchomości wyspecjalizowanym firmom. Przedmiotem zlecania mogą być: – utrzymywanie w należytym stanie terenów zielonych otaczających nieruchomość i elementów tzw. małej architektury, – organizowanie i prowadzenie prac konserwacyjnych i remontowych, – bieżące naprawy, wymiany zużytych lub uszkodzonych elementów urządzeń i instalacji funkcjonujących w nieruchomości, – dostarczanie najemcom i użytkownikom wszelkich komunikatów i ogłoszeń od właściciela lub zarządzającego nieruchomością, – całodobowe dyżury ekip awaryjnych. 6. Zakres stosowania outsourcingu w zarządzaniu nieruchomościami spółdzielni mieszkaniowej Spółdzielnia posiada ponad 20 ha gruntów, zabudowanych budynkami wielorodzinnymi mieszkalnymi i budynkami użytkowymi19. Spółdzielnia mieszkaniowa zrzesza 4250 członków, a w jej budynkach mieszka 9947 mieszkańców. Charakterystykę zasobu mieszkaniowego spółdzielni przedstawia tabela 4. Zarządzanie nieruchomościami spółdzielni mieszkaniowej koncentruje się na bieżącej eksploatacji zasobów mieszkaniowych, obsłudze członków, prowadzeniu działalności inwestycyjnej oraz działalności społeczno-kulturalnej. Outsourcing 19 E. Grześ, Outsourcing w zarządzaniu spółdzielczym zasobem mieszkaniowym na przykładzie Spółdzielni X, Katedra Ekonomiki Nieruchomości i Procesu Inwestycyjnego Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2008 (maszynopis pracy magisterskiej).. ZN_850.indb 16. 2011-06-30 08:35:33.

(13) Outsourcing jako narzędzie racjonalizacji.... 17. w spółdzielni obejmuje działania remontowo-modernizacyjne w ramach funkcji technicznych oraz modernizacyjnych w zarządzaniu nieruchomościami. Tabela 4. Charakterystyka zasobu mieszkaniowego spółdzielni Wyszczególnienie Budynki. Liczba lub powierzchnia w m 2 112 szt.. Powierzchnia lokali mieszkalnych. 193 776,05 m². Powierzchnia lokali użytkowych. 11 121,27 m². Liczba mieszkań własnościowych. 2823 szt.. Liczba mieszkań lokatorskich. 1104 szt.. Powierzchnia mieszkań własnościowych. 137 731,45 m². Powierzchnia mieszkań lokatorskich. 56 107,96 m². Liczba garaży wolno stojących Powierzchnia garaży wolno stojących. 131 szt. 1937,99 m². Źródło: opracowanie własne na podstawie zbiorczego zestawienia lokali mieszkalnych spółdzielni.. Aby powstrzymać proces dekapitalizacji technicznej budynków, spółdzielnia wykonuje roboty remontowe zarówno systemem gospodarczym, jak i systemem zleconym. Drobne, bieżące prace remontowe wykonują pracownicy spółdzielni, natomiast bardziej skomplikowane prace zlecane są podmiotom zewnętrznym w ramach outsourcingu kontraktowego. Zakres prac wykonywanych systemem gospodarczym i outsourcingowym przedstawiono w tabeli 5. W celu usprawnienia procesu zarządzania zasobami mieszkaniowymi spółdzielnia wykorzystuje outsourcing. Wybór wykonawcy (outsourcera) dokonywany jest drogą przetargu nieograniczonego. W wypadku badanej spółdzielni na zewnątrz zlecane są przede wszystkim funkcje utrzymania technicznego oraz modernizacyjno-remontowe. Wymagania wobec dostawcy zewnętrznego określane są w specyfikacji warunków zamówienia. Jako parametry określające oczekiwaną jakość usług przyjmuje się: dostępność, czas reakcji na awarię, czas usunięcia awarii, poziom cen, warunki płatności, okres gwarancyjny, serwis gwarancyjny, liczbę reklamacji w okresie gwarancji20. W tabeli 6 przedstawiono wydatki spółdzielni na prace wykonywane systemem gospodarczym i zleconym w latach 2003–2007. Strukturę wydatków spółdzielni na prace techniczno-remontowe wykonywane we własnym zakresie oraz zlecane na zewnątrz w latach 2003–2007 przedstawiono w tabeli 7. 20 K. Kolud, Specyfikacja warunków świadczenia usługi outsourcingowej jako gwarant jej jakości w zarządzaniu nieruchomościami mieszkaniowymi, „Świat Nieruchomości” 2007, nr 61, s. 5.. ZN_850.indb 17. 2011-06-30 08:35:33.

(14) Adam Nalepka. 18. Tabela 5. Zakres prac wykonywanych systemem gospodarczym i zleceniowym w badanej spółdzielni Funkcje zarządzania zasobem mieszkaniowym Techniczne. Prace zlecane wyspecjalizowanym dostawcom zewnętrznym. Prace wykonywane we własnym zakresie. – naprawy bieżące: malowanie – przeglądy techniczne co 5 lat tynków oraz inne drobne prace – coroczne przeglądy kominiarkonserwacyjne w zakresie maloskie wania w budynkach i na zewnątrz – odśnieżanie w sezonie zimo(bramy, sprzęt na placach zabaw); wym wykonywanie drobnych prac ślusarskich, np. naprawy zamków, osprzętu stolarki okiennej i drzwiowej – wykonywanie prac porządkowych na terenie osiedla – zlecanie oraz nadzorowanie wykonywania przeglądów technicznych. Modernizacyjno-rozwojowe. –. – ocieplenie ścian budynków – remonty balkonów – remont elewacji budynków – docieplenie stropodachów oraz remonty pokryć dachowych – wymiana stolarki okiennej i montaż okien. Źródło: opracowanie własne na podstawie danych spółdzielni.. Tabela 6. Wydatki na prace wykonane systemem gospodarczym i outsourcingowym w latach 2003–2007 (w zł) Wydatki na prace Wykonane systemem gospodarczym. Wartość wydatków 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 532 458. 502 648. 478 080. 418 763. 348 908. Wykonane systemem outsourcingowym. 1 668 156 1 717 162 1 879 944 1 810 915 1 984 412. Ogółem. 2 200 614 2 219 811 2 358 025 2 229 679 2 333 321. Źródło: opracowanie własne na podstawie danych spółdzielni.. Jak wynika z danych zawartych w tabeli 7, udział prac zleconych w ogólnej wartości prac techniczno-remontowych systematycznie wzrastał w badanym okresie.. ZN_850.indb 18. 2011-06-30 08:35:34.

(15) Outsourcing jako narzędzie racjonalizacji.... 19. Tabela 7. Struktura wydatków na prace wykonane systemem gospodarczym i outsourcingowym w latach 2003–2007 (w %) Wydatki na prace Wykonane systemem gospodarczym Wykonane systemem outsourcingowym. Struktura wydatków 2004 2005 2006 21 19 18 79 81 82. 2003 25 75. 2007 15 85. Źródło: opracowanie własne na podstawie danych tabeli 6.. Tabela 8. Dynamika wydatków na prace remontowe wykonane systemem gospodarczym i outsourcingowym w latach 2003–2007 Wydatki na prace remontowe Wykonane systemem gospodarczym Wykonane systemem outsourcingowym Ogółem. 2003 – – –. Wskaźniki dynamiki 2004 2005 2006 0,94 0,90 0,77 1,03 1,13 1,08 1,01 1,07 1,01. 2007 0,65 1,19 1,06. Źródło: opracowanie własne na podstawie danych tabeli 6.. Tabela 9. Zatrudnienie i jego zmiany w badanej spółdzielni w latach 1990–2007 Rok 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007. Zatrudnienie ogółem 197 182 180 173 172 177 188 189 185 184 177 162 149 146 146 128 124 125. Wskaźnik dynamiki – 0,92 0,91 0,88 0,87 0,90 0,95 0,96 0,94 0,93 0,90 0,82 0,76 0,74 0,74 0,65 0,63 0,63. Zatrudnienie (robotnicy) 32 25 23 19 19 20 20 19 20 19 19 19 18 18 18 18 17 18. Wskaźnik dynamiki – 0,78 0,72 0,59 0,59 0,63 0,63 0,59 0,63 0,59 0,59 0,59 0,56 0,56 0,56 0,56 0,53 0,56. Zatrudnienie (pozostali) 165 157 156 153 153 157 168 170 165 164 157 143 130 128 128 110 107 107. Wskaźnik dynamiki – 0,95 0,95 0,93 0,93 0,95 1,02 1,03 1,00 0,99 0,95 0,87 0,79 0,78 0,78 0,67 0,65 0,65. Źródło: opracowanie na podstawie raportów zatrudnienia w spółdzielni.. ZN_850.indb 19. 2011-06-30 08:35:34.

(16) 20. Adam Nalepka. W tabeli 8 przedstawiono dynamikę wydatków na prace remontowe realizowane systemem gospodarczym i outsourcingowym. Wskaźniki dynamiki potwierdzają, że w badanym okresie wydatki na prace zlecone stale wzrastały, a wydatki na prace wykonywane systemem gospodarczym spadały. Stosowanie w coraz szerszym zakresie outsourcingu wpłynęło na poziom zatrudnienia w spółdzielni. W tabeli 9 zawarto informacje na temat zmieniającej się liczby pracowników spółdzielni w latach 1990–2007. Jak wynika z danych zaprezentowanych w tabeli, z biegiem lat zmniejszało się zatrudnienie w spółdzielni i z pewnością jedną z przyczyn tego zjawiska było stosowanie w coraz szerszym zakresie outsourcingu. 7. Wpływ outsourcingu na sprawność zarządzania nieruchomościami spółdzielni Wykorzystywanie outsourcingu w zarządzaniu zasobem mieszkaniowym spółdzielni mieszkaniowej miało, jak wynika z przeprowadzonych badań, pozytywne i negatywne skutki. Analizowano je z punktu widzenia użytkowników mieszkań oraz władz spółdzielni. Wśród korzyści stosowania outsourcingu w zarządzaniu nieruchomościami spółdzielni z punktu widzenia użytkowników mieszkań wymienić można: – poprawę stanu technicznego zasobu mieszkaniowego, – wyższy komfort warunków mieszkaniowych i większą estetykę miejsca zamieszkania, – większą satysfakcję mieszkańców. Wśród negatywnych następstw zlecania prac zewnętrznym podmiotom z punktu widzenia użytkowników wskazać można: – nie zawsze zadowalającą jakość świadczonych usług, co rzutuje na komfort zamieszkania, – uciążliwy dla lokatorów długi okres prowadzenia prac, – długi okres oczekiwania na usunięcie powstających awarii lub usterek. Korzyści wynikające ze stosowania outsourcingu dla władz spółdzielni są następujące: – wydłużony termin płatności za usługę, – dostęp do wiedzy eksperckiej dostawców zewnętrznych, – wydłużony okres gwarancji na wykonane usługi, – możliwość koncentracji na lepszym zaspokajaniu potrzeb mieszkańców, – możliwość zwiększenia zakresu robót w tym samym czasie. Wśród negatywnych skutków outsourcingu w zarządzaniu spółdzielczym zasobem mieszkaniowym z punktu widzenia władz spółdzielni wymienić można:. ZN_850.indb 20. 2011-06-30 08:35:34.

(17) Outsourcing jako narzędzie racjonalizacji.... 21. – problemy przepływu informacji pomiędzy zarządem a dostawcami zewnętrznymi, co wpływało na opóźnienia w realizacji usług, – słabszą koordynację funkcji zleconych na zewnątrz, – uzależnienie gospodarki nieruchomościami od podmiotów zewnętrznych, – zmniejszenie motywacji własnych pracowników. Uwzględnienie pozytywnych i negatywnych skutków stosowania outsourcingu w zarządzaniu zasobem mieszkaniowym spółdzielni pozwala stwierdzić, że korzyści zarówno z punktu widzenia lokatorów, jak i władz spółdzielni przewyższają koszty jego stosowania. Literatura Chrostowski T., Utrzymanie obiektów technicznych a usługi outsourcingu, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2003, nr 10. Cook M.F., Outsourcing funkcji personalnej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003. Gay C.L., Essinger J., Outsourcing strategiczny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000. Grześ E., Outsourcing w zarządzaniu spółdzielczym zasobem mieszkaniowym na przykładzie Spółdzielni X, Katedra Ekonomiki Nieruchomości i Procesu Inwestycyjnego Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2008 (maszynopis pracy magisterskiej). Henclewska L., Standardy zawodowe zarządcy nieruchomości, „Nieruchomości C.H.Beck” 2002, nr 5. Janczyk P., Outsourcing w procesie restrukturyzacji przedsiębiorstwa na przykładzie Elektrobudowy SA, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2000, nr 5. Kolud K., Outsourcing jako środek podwyższania efektywności zarządzania nieruchomościami [w:] Organizacje komercyjne i niekomercyjne wobec wzmożonej konkurencji oraz wzrastających wymagań konsumentów, red. A. Nalepka, Wydawnictwo WSB w Tarnowie, Tarnów 2003. Kolud K., Specyfikacja warunków świadczenia usługi outsourcingowej jako gwarant jej jakości w zarządzaniu nieruchomościami mieszkaniowymi, „Świat Nieruchomości” 2007, nr 61. Nalepka A., Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorstw, Antykwa, Kraków 1998. Trocki M., Metodyka outsourcingu, „Marketing i Rynek” 2001, nr 9. Trocki M., Outsourcing – kształtowanie przestrzeni rynkowej przedsiębiorstwa, „Marketing i Rynek” 2001, nr 8. Trocki M., Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej, PWE, Warszawa 2001. Ustawa z dnia 7 czerwca 2003 r. o zmianie ustawy o gospodarce nieruchomościami oraz o zmianie niektórych ustaw, Dz.U. nr 141 poz. 1492 art. 185 ust. 1. Zakres obowiązków w ramach zarządzania nieruchomościami, „Zarządca” 2000, nr 3. Zarządzanie nieruchomościami, red. E. Kucharska-Stasiak, Valor, Łódź 2000.. ZN_850.indb 21. 2011-06-30 08:35:34.

(18) 22. Adam Nalepka. Outsourcing as a Tool for Rationalising Real Estate Management The subject of the article is the use of outsourcing by enterprises and institutions to streamline their business and improve process efficiency, hence allowing them to gain and maintain competitive advantage. The possible uses of outsourcing in real estate management are the main focus of the article. The process of real estate management is explained and its activities classified, focusing on the process from the point of view of using outsourcing. The analysis illustrates the use of outsourcing in housing resource management in a housing association.. ZN_850.indb 22. 2011-06-30 08:35:34.

(19)