* Prof. zw. dr hab. Antoni Kożuch, Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa w Katowicach.
Specyfi ka spółdzielczego systemu zarządzania
Antoni Kożuch*
Słowa kluczowe: zarządzanie spółdzielnią, partycypacja w zarządzaniu, zarząd kolegialny, zarząd menedżerski Keywords: managing cooperative, participation in management, managerial cooperative body
Synopsis: W opracowaniu podjęto próbę teoretycznego ujęcia spółdzielczego systemu zarządzania, jego zróż- nicowanie, a także jego cechy. Zidentyfi kowano wynikające z prawa spółdzielczego oraz badań empirycznych formy zarządzania w spółdzielniach. Scharakteryzowano funkcjonujący powszechnie kolegialny system zarzą- dzania charakteryzujący się przywiązaniem do tradycji. Badania empiryczne wskazały na wzrost zapotrzebowa- nia na przedsiębiorcze postawy kadr kierowniczych.
Wstęp
Wymogi gospodarki rynkowej zmieniły też zakres i skalę działalności spółdzielni, w szczególności działających na obszarach wiejskich, gdyż okres transformacji ustrojowej wywołał duże zmiany w rolnictwie i jego otoczeniu. Podmioty funkcjonujące w agrobiznesie zmuszone były do zmian kierunków i form działalności oraz dostosowanie do nich systemu zarządzania. Jednocześnie pojawiła się konkurencja ze strony nowo kreowanych, korzysta- jących z licznych ulg i wsparcia ze strony państwa prywatnych podmiotów gospodarczych.
Spowodowało to wypieranie spółdzielni z rynków lokalnych. Ujawniły się również bariery wewnętrzne, spowodowane zbytnią sztywnością struktur organizacyjnych i przestarzałych systemów zarządzania. Nastąpił drastyczny spadek pozycji ekonomicznej spółdzielni. Ob- niżył się wyraźnie ich potencjał gospodarczy. Szczególnie dotkliwe braki poniosła spół- dzielczość wiejska, której udział w skupie, przetwórstwie rolno-spożywczym i gastronomii zmniejszył się wielokrotnie.
Celem niniejszego opracowania jest próba teoretycznego ujęcia spółdzielczego systemu zarządzania i możliwości jego usprawnienia. W opracowaniu, dla ilustracji prowadzonych wywodów, wykorzystano wyniki badań przeprowadzonych za pomocą kwestionariusza wśród prezesów zarządów wszystkich gminnych spółdzielni „Samopomoc Chłopska” w 10 powiatach północno-wschodniego Mazowsza w roku 2007 oraz badania w latach 2007-2008 w formie swobodnych wywiadów z prezesami zarządów gminnych spółdzielni „Samopo- moc Chłopska” z województwa małopolskiego.
Proces zarządzania w spółdzielniach
Zarządzanie można defi niować jako wykonywanie zadań za pośrednictwem ludzi, co wskazuje, że pojawia się ono, gdy są podwładni i przełożeni. Podwładni realizują konkretne zadania zaprogramowane przez przełożonych. W procesie zarządzania realizowane są okre- ślone funkcje, by osiągnąć cel organizacji. Jest to więc działalność celowa i kreatywna, po- legająca na pozyskiwaniu zasobów, odpowiednim ich rozdysponowaniu i efektywnym
wykorzystaniu. Kryterium oceny zarządzania jest najczęściej skuteczność mierzona stop- niem wyznaczonego celu oraz poziomem efektywności gospodarowania [Dyka, Grzego- rzewski, 2000, s. 62-103].
W przypadku spółdzielni kryterium oceny efektywności zarządzania nie zawsze jest zysk, lecz korzyści zrzeszonych członków. Spółdzielnia realizuje swoje cele poprzez po- wołanie odrębnej organizacji, przedsiębiorstwa spółdzielczego. W pierwszej kolejności po- wstaje jednak zrzeszenie ukierunkowane na realizację złożonych interesów założycieli oraz tzw. celów wyższych. Warunki funkcjonowania, a w szczególności konkurencyjne otocze- nie, stawiają przed spółdzielniami konieczność dostosowania się do reguł gry rynkowej, jed- nakowych dla wszystkich uczestników rynku. Wiąże się to z potrzebą osiągnięcia rentow- ności co najmniej równej rentowności rynkowych partnerów. Jest to warunek zaspokojenia oczekiwań członków spółdzielni oraz przyciągnięcia kolejnych zainteresowanych angażo- waniem własnych środków drogą wnoszeniem udziałów i wkładów oraz nabyciem prawa zarówno do współwłasności, jak i współodpowiedzialności za rezultaty działalności gospo- darczej. Dzięki temu spółdzielnie zyskują zdolność utrzymania się w gospodarce rynkowej jako szczególna forma gospodarowania.
Efektywność gospodarowania zależy od racjonalności decyzji podejmowanych przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Decyzja jest nielosowym wyborem określonego wariantu zachowania się wśród rozmaitego rodzaju ograniczeń [Sokołowska, 1998, s. 86]. W litera- turze przedmiotu wyróżnia się decyzje jednoosobowe, które podejmuje jedna osoba i ona też ponosi za nie odpowiedzialność, oraz decyzje kolegialne, podejmowane przez grupę lu- dzi. Podstawowymi cechami decyzji jednoosobowych są: szybkość podjęcia decyzji, jed- noznaczność dokonanego wyboru oraz możliwość ustalenia odpowiedzialności [Pietrzy- kowski, 1997, s. 176]. Natomiast do zalet kolegialnego decydowania należy możliwość wykorzystania wiedzy i doświadczenia kilku osób, co stwarza warunki do bardziej efektyw- nego i obiektywnego rozważenia wszelkich aspektów związanych z podejmowaną decyzją, co z kolei wiąże się z łatwiejszą jej realizacją. Podejmowanie decyzji przez jedną osobę wiąże się z większym stopniem subiektywizmu i możliwością dokonania nietrafnego wyboru niż przy decyzjach kolegialnych. Natomiast decydowanie kolegialne charakteryzuje się wolniej- szym tempem procesu decyzyjnego, trudnościami w ustaleniu odpowiedzialności za skutki wyboru, kompromisowością.
Z istoty spółdzielni wynika, że cechy władcze ma jedynie zrzeszenie spółdzielcze, stąd w spółdzielniach ma miejsce odróżnienie władzy od zarządzania. Władza jest immanentną cechą zrzeszenia spółdzielczego, a jedynie ściśle określona część władzy jest oddelegowana przez zrzeszenie do przedsiębiorstwa. Majątek spółdzielni jest własnością jej członków, od- dawaną na czas określony w zarząd osobom powołanym przez zrzeszenie. Zarządzanie spół- dzielnią jest procesem skomplikowanym, trudności w rozgraniczeniu kompetencji przedsię- biorstwa i zrzeszenia mogą tworzyć bariery sprawnego zarządzania. U źródeł tego stanu leży przede wszystkim brak umiejętności przełożenia przez członków spółdzielni celów-funkcji zrzeszenia na konkretne sposoby działania, określane jako cele-działania.
Jedną z metod realizacji celów zrzeszenia jest zorganizowanie przedsiębiorstwa, którym ze względów praktycznych nie może zarządzać całe zrzeszenie. Dlatego też prowadzenie spraw przedsiębiorstwa zostaje zlecone osobom wchodzącym w skład zarządu, przy czym zarząd może być wykonywany społecznie, może być mieszany (pracownik etatowy i osoby pełniące funkcje nieodpłatnie) lub zawodowy-etatowy.
Główny sposób zarządzania spółdzielnią to zarządzanie kolegialne. Sposób powoływa- nia zarządu oraz jego skład i kompetencje określa statut spółdzielni, natomiast decyzje po- dejmowane przez zarząd dotyczą zarządzania majątkiem wszystkich zrzeszonych członków spółdzielni. Decydowanie kolektywne obejmuje decyzje podejmowane przez walne zgroma- dzenie lub zebranie przedstawicieli, które wyrażają wolę wszystkich członków w zakresie wy- znaczania kierunków działalności przedsiębiorstwa spółdzielczego [Jankowski, 1997, s. 22].
Cele-zadania oprócz powołania przedsiębiorstwa obejmują również sposób jego funk- cjonowania, a więc metody kierowania, wykorzystanie zasobów będących w jego posiadaniu, strategię rynkową itp. Należy więc wnioskować, że zrzeszenie spółdzielcze i jego przedsię- biorstwo stanowią dwie odrębne organizacje nakładające się na siebie. W literaturze z lat 70.
i 80. XX w. określano to bimodalnym charakterem spółdzielni [Kożuch, Kożuch, 1989, s. 9].
Posiadają one tożsame cele, lecz odrębne zadania, struktury organizacyjne i metody działa- nia. Z reguły zadania te realizowane są także przez inne osoby (członków zrzeszenia i pra- cowników przedsiębiorstwa), różniące się pod względem motywacji działania, interesów grupowych oraz stosunku do spółdzielni. Członkowie spółdzielni są właścicielami majątku, a na osobach nim zarządzających spoczywa obowiązek uwzględnienia wartości i zasad spół- dzielczych, co najmniej w zakresie umożliwienia demokratycznej kontroli władz, dokony- wanej przez członków zrzeszenia [Nałęcz, Konieczna-Sałamatin, 2008; Brodziński, 2008].
Cechą spółdzielczego systemu zarządzania jest partycypacja oznaczająca udział człon- ków w zarządzaniu. Sens partycypacji polega na podniesieniu sprawności systemu zarzą- dzania. Partycypacja może spełniać następujące funkcje [Borkowska, 1990, s. 4; Brzozow- ski, 2005, s. 32-34]:
– umożliwia i warunkuje faktyczne uspołecznienie środków produkcji,
– stanowi wszechstronny instrument motywowania ludzi do lepszej pracy poprzez in- tegracje interesów osobistych, zespołowych i społecznych,
– kreuje motywację zewnętrzną i wewnętrzną, jest więc pełnym instrumentem moty- wacji związanym z własnym ego, potrzebą samorealizacji, wykonywania bardziej zło- żonych zadań,
– stanowi ważny element demokratyzacji życia społeczno-politycznego,
– zwiększa trafność podejmowanych decyzji i przyczynia się do lepszej ich realizacji.
W aktualnych warunkach systemowych idea partycypacji stosowana jest najszerzej w spółdzielniach ze względu na gwarancje prawne wynikające z prawa spółdzielczego oraz ze względu na tradycje historyczne i uwarunkowania międzynarodowe. Partycypacja reali- zowana jest poprzez samorządność i demokrację spółdzielczą.
Pod pojęciem demokracji spółdzielczej należy rozumieć udział członków w zarządza- niu sprawami spółdzielni oraz samodzielność spółdzielni w stosunkach zewnętrznych. De- mokracja spółdzielcza oznacza równość praw i obowiązków członków oraz równość głosu.
Idea partycypacji realizowana poprzez samorządność wyraża się w demokratycznym za- rządzaniu spółdzielnią przez organy pochodzące z wyboru, w powoływaniu i odwoływaniu członków tych organów, w załatwianiu spraw między spółdzielnią a jej członkami, w postę- powaniu wewnątrzspółdzielczym oraz w swobodzie ustalania statutu przez założycieli i do- konywania w nim zmian przez członków. Spółdzielnia jest organizacja samorządną, gdyż o przyjęciu członka decydują wyłącznie jej organy, a decyzja o pozbawieniu członkostwa może wynikać jedynie z uchwały podjętej samorządnie przez właściwy organ spółdzielni. Oznacza to, że nikt nie może stosować nacisku na spółdzielnię w zakresie podjęcia decyzji o przyjęciu
lub wykluczeniu członka ze spółdzielni [Pietrzykowski, 1995, s. 9]. Interesujące jest, że współ- cześnie partycypacja w zarządzaniu staje się modna, są to głównie odwołania do zagranicz- nych koncepcji i praktyk [Piwowarczyk, 2006; Stocki, Prokopowicz, Żmuda, 2008].
Samorządność spółdzielni defi niowana jest nie tylko jako możliwość decydowania o swoich sprawach w granicach określonych przez prawo, ale również jako zarządzanie tymi sprawami w sposób demokratyczny, czyli taki, który daje faktyczną możliwość bez- pośredniego udziału członków w tym zarządzaniu przy pełnej równości wszystkich człon- ków. Tak rozumiana zasada charakteryzuje się następującymi cechami [Gersdorf, Ignato- wicz, 1985, s. 17]:
– przyznaje równe prawa i obowiązki każdemu członkowi spółdzielni bez względu na liczbę wniesionych udziałów,
– określa sposób tworzenia organów samorządowych i ich skład odpowiadający zasa- dzie wybieralności członków tych organów spośród nieograniczonej liczby kandy- datów i tylko spośród członków spółdzielni,
– stanowi, że organy statutowe spółdzielni funkcjonują na zasadzie kolegialności, – umożliwia tworzenie w dużych spółdzielniach organów bezpośredniej demokracji
wewnętrznej w postaci zebrań lub grup członkowskich,
– stanowi, że wszelkie sprawy wynikające ze stosunku członkostwa mogą być rozpa- trywane w postępowaniu wewnątrzspółdzielczym,
– określa kompetencje walnego zgromadzenia członków spółdzielni, zaliczając do nich podejmowanie decyzji we wszystkich ważniejszych sprawach spółdzielni,
– zapewnia szeroką społeczną kontrolę członkowską w ramach działalności zebrań, grup członkowskich i innych organów statutowych.
Idea partycypacji realizowana w spółdzielniach zapewnia członkom decydowanie o na- jistotniejszych sprawach spółdzielni poprzez osobisty udział w zarządzaniu. Przejawia się to w ściśle określonej hierarchii problemów przypisanych w ramach kompetencji poszcze- gólnym organom samorządowym. Ponadto idea partycypacji gwarantuje członkom wgląd i kontrolę w efektywność zarządzania majątkiem.
W polskich spółdzielniach dominuje tradycyjna metoda zarządzania, w której organem wykonawczym jest zarząd kolegialny wybierany z reguły przez radę nadzorczą, wyłanianą z kolei przez walne zgromadzenie członków spółdzielni.
Zmiany gospodarcze i społeczne spowodowały, że spółdzielnia prowadzi swoją działal- ność w pełni samodzielnie i suwerennie. Art. 2 prawa spółdzielczego stanowi, że spółdziel- nia prowadzi działalność na podstawie ustawy – Prawo spółdzielcze, innych ustaw oraz zarejestrowanego statutu. Oznacza to, że spółdzielnia nie kieruje się w swej działalności wy- tycznymi organów władzy terenowej i organów administracji państwowej, co miało miejsce przed nowelizacją prawa spółdzielczego. Zmiany przepisów prawnych uwolniły spółdziel- nie od nakazowej ingerencji związków spółdzielczych, które posiadały instrumenty wład- cze wynikające z zasady obligatoryjnej przynależności spółdzielni do tych związków, w tym obowiązek poddawania się corocznie lustracji związkowej. Po likwidacji związków spół- dzielczych w 1990 r. zakończył się proces ingerencji organów zewnętrznych w wewnętrzne sprawy spółdzielni. Wprowadzone zmiany zmusiły spółdzielnie do działania w pełni samo- dzielnie, a organy samorządowe do podejmowania suwerennych decyzji [Brodziński, 2008].
Oznacza to, że spółdzielnie nie mają obowiązku przynależności do jakichkolwiek struk- tur ponadpodstawowych. Wolą spółdzielni jest więc to, czy zechce się zrzeszać i korzystać
z tej formy doradztwa i instruktażu, a w pewnym sensie, czy godzi się również na ograni- czenia swojej samodzielności. Wprowadzone zmiany przepisów prawnych rozszerzyły także kompetencje organów zarządzających w spółdzielni.
Skład i liczbę członków zarządu określa statut spółdzielni. Zarząd może być jednooso- bowy, dwuosobowy lub wieloosobowy; może więc być, tak jak dotychczas, organem kole- gialnym, trzy- lub dwuosobowym, składającym się z członków spółdzielni lub osób niebę- dących członkami. Zarząd może być również organem jednoosobowym i wówczas funkcję prezesa pełni członek spółdzielni lub osoba spoza grona członków. Rozwiązania prawne w tym zakresie zostały wzorowane na przepisach kodeksu handlowego dotyczących spółki z o.o. i spółki akcyjnej. Zmiany prawa spółdzielczego dopuściły możliwość wybierania za- rządów fachowych menedżerskich. Istnieje też możliwość tworzenia zarządu społecznego lub mieszanego społeczno-fachowego.
Prawo spółdzielcze dopuszcza możliwość kształtowania zarządów menedżerskich, tj. ta- kich, które nie są organem samorządu spółdzielczego. Pozostawienie bowiem, w sytuacji wzrastającej złożoności procesów gospodarczych, kierowania własnością grupową osobom wytypowanym z grona spółdzielców, lecz nieprzygotowanym do pełnienia funkcji kierowni- czych, może doprowadzić do gwałtownego pogorszenia sytuacji ekonomicznej spółdzielni.
Dodatkowym argumentem za wykorzystaniem możliwości wprowadzenia zarządu mene- dżerskiego jest empirycznie potwierdzony fakt znacznie wyraźniej występującej w Polsce cechy zaradności u jednostek, niż u grup społecznych, co również dotyczy spółdzielni, sta- nowiącej zinstytucjonalizowaną formę zaradności społecznej [Grzegorzewski, 1998].
Menedżer to zawód, osoba, która zawodowo kieruje organizacją gospodarczą, instytucja lub grupą czynności wewnątrz organizacji gospodarczej lub instytucji [Ornarowicz, 2008;
Kortan, 1997, s. 197]. Do jego obowiązków należy organizowanie, planowanie, koordyna- cja, kierowanie i kontrola podległych służb. Aby połączenie indywidualnego menedżera z demokracja spółdzielczą dało oczekiwane rezultaty, niezbędne jest zaakceptowanie przez niego zasad, wartości i celów spółdzielczych. Ponadto menedżer winien posiadać umiejęt- ność współdziałania z członkami spółdzielni oraz jej samorządem. Należy podkreślić, że menedżer nie może wystąpić we wszystkich wymienionych wyżej rolach w spółdzielni. Do- tyczy to szczególnie alokacji zasobów, w której rola menedżera ograniczona jest do dyspo- nowania środkami przeznaczonymi do realizacji zadań bieżących. Nie jest on także dopusz- czany do udziału w podejmowaniu decyzji dotyczących podziału czystej nadwyżki, które z mocy prawa należą do kompetencji samorządu spółdzielni. Także funkcje reprezentacyjną może menedżer spełniać tylko w przypadku udzielenia mu pełnomocnictwa w tej sprawie przez władze spółdzielni. Pozostałe funkcje może wykonywać w spółdzielni zgodnie z ich interpretacją dla niespółdzielczych podmiotów gospodarczych. Specyfi ka pracy menedżera w spółdzielni znacząco odbiega od warunków wykonywania zawodu kierownika w przed- siębiorstwie niespółdzielczym. Do najważniejszych różnic można zaliczyć [Dyka, Grzego- rzewski, 2000, s. 62-103]:
– pracę pod stałą obserwacją członków spółdzielni, – inne zasady podziału wypracowanego zysku,
– konieczność uwzględniania w procesie decyzyjnym faktu, że zarówno klienci, jak i dostawcy są jednocześnie właścicielami,
– brak wśród bodźców motywacyjnych możliwości nabycia prawa własności majątku spółdzielni,
– potrzebę efektywnej współpracy z członkami zrzeszenia, polegającą na częstej wy- mianie informacji dotyczących sposobów działania, aktualnych i przyszłych potrzeb oraz wyników fi nansowych spółdzielni, jak również wyboru kierunków rozwoju spółdzielni,
– specyfi czny rodzaj przywództwa, polegający na takim stylu współpracy, który przy- ciągnie członków i pracowników spółdzielni, skłaniając ich do przedłużenia kon- traktu menedżerowi.
Ponadto istotna różnica wynika z celu działalności spółdzielni, którą menedżer musi uwzględniać, tj. zabezpieczenia potrzeb materialnych i niematerialnych członków spół- dzielni przy jednoczesnym realizowaniu celu spółdzielni jako przedsiębiorstwa.
Do zakresu działań organów samorządu spółdzielni należy także podejmowanie decyzji dotyczących prowadzenia działalności społeczno-kulturalnej z pracownikami i członkami spółdzielni oraz działań na rzecz środowiska, w którym funkcjonuje spółdzielnia. Zatem w zarządzaniu spółdzielniami od ponad wieku są praktykowane zasady dziś znane przede wszystkim jako społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw [Kożuch, Kożuch, 2009; Że- migała, 2007].
Możliwość osiągnięcia sukcesu rynkowego przez przedsiębiorstwo spółdzielcze uzależ- niona jest od sprawności zarządzania, znajomości reguł rynkowych i umiejętności wypra- cowania korzystnej pozycji wśród konkurentów. Dlatego w interesie członków zrzeszenia jego organy winny kwestie zarządzania przekazać menedżerowi. Do zakresu zadań mene- dżera należy przekazać nie tylko sprawy związane z gospodarką spółdzielni, lecz również inne problemy, w tym głównie doboru, szkolenia oraz wynagradzania pracowników, a wy- kluczone winny być decyzje dotyczące spraw majątkowych, głównie kredytów i zobowią- zań, zakupów i sprzedaży składników majątku pozostających w gestii organów samorządu.
W przypadku zatrudnienia menedżera i zlecenia mu prowadzenia spraw spółdzielni, jed- nym z głównych obowiązków organów statutowych pozostaje kontrola pracy menedżera, która winna dotyczyć efektywności działania oraz współpracy menedżera z członkami, pra- cownikami i otoczeniem. W tym zakresie spółdzielnia może skorzystać z pomocy spółdziel- czego związku rewizyjnego. Menedżerowi należy ułatwiać działania związane z produkcją, marketingiem, technologią, fi nansami i sprawami pracowniczymi oraz współpracą z człon- kami zrzeszenia i lokalną społecznością, podejmowane w celu realizacji zadań zrzeszenia.
Od inicjatywy menedżera oraz umiejętności dostrzegania i wykorzystania szans uzależ- niona jest zarówno bieżąca kondycja spółdzielni, jak i jej przyszłość.
Do decyzji wpływających w największym stopniu na dobre funkcjonowanie spółdzielni należą te dotyczące obsadzania kierowników. Stąd niezwykle ważne jest sprecyzowanie wy- magań na poszczególne stanowiska w hierarchii przedsiębiorstwa. Proces doboru można określić jako pozyskiwanie ludzi dla potrzeb organizacji oraz doprowadzenie do najbardziej odpowiedniej obsady kadrowej. Trudności związane z doborem kadr w większości spół- dzielni wiążą się z brakiem możliwości zaoferowania odpowiednio wysokiego i konkuren- cyjnego wynagrodzenia oraz perspektywy awansu i prestiżu. Z przeprowadzonych swobod- nych wywiadów wynika, że zagadnieniom tym towarzyszą często zbyt wysokie wymagania co do predyspozycji i kwalifi kacji kandydatów.
Do najpopularniejszych sposobów doboru kadr w spółdzielniach należą konkursy i ran- kingowa ocena kandydatów przez członków spółdzielni (w małych spółdzielniach), a w nie- których przypadkach awansuje się kandydata ze średniego szczebla zarządzania, co ułatwia
procedurę wyboru. Często stosuje się zatrudnienie na podstawie umowy o dzieło czy umowy menedżerskiej, które stwarzają możliwość rozliczenia dopiero po wygaśnięciu umowy. Ma to na celu utrzymanie możliwości kontroli przez organy samorządu [Grzegorzewski, 1998].
Sprawność zarządzania przedsiębiorstwem spółdzielczym jest jednym z czynników gwarantujących sukces rynkowy. Z perspektywy uczestnictwa w procesach rynkowych spół- dzielnia jest takim samym podmiotem, jak pozostałe jednostki gospodarcze. Warunkiem funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa jest elastyczne dostosowanie się do warunków konkurencji i potrzeb konsumenta. Ważną rolę odgrywa racjonalne zarządzanie oraz za- pewnienie takiego systemu zarządzania, który w warunkach gospodarki rynkowej zapewni zachowanie podstawowej zasady spółdzielczej, tj. demokratycznej kontroli członków. Za- tem jakość zarządzania spółdzielnią zadecyduje o jej sukcesie rynkowym [Szalczyk, 2000].
W spółdzielczości wiejskiej nadal przeważa kolegialny system zarządzania. A zatem wa- runkiem poprawy sytuacji spółdzielni jest doskonalenie kadry kierowniczej wchodzącej w skład statutowych organów spółdzielni. Praca kadry kierowniczej winna charakteryzo- wać się sprawnością działania w zakresie realizacji celów spółdzielni. Kierownik spółdzielni musi, oprócz solidnej wiedzy, posiadać odpowiednie kompetencje z zakresu formułowa- nia strategii, planowania, organizowania i motywowania, czyli szeroko pojętego zarządza- nia organizacją, w tym zarządzania fi nansami przedsiębiorstwa spółdzielczego. Niezbędna jest wiedza z zakresu rachunkowości, ekonomii, marketingu, a także elementów prawa ad- ministracyjnego i gospodarczego.
Zarządzanie spółdzielniami w opiniach kadry kierowniczej U progu transformacji systemowej w badanych spółdzielniach były ukształtowane tra- dycyjne zarządy wieloosobowe. Tylko co dziesiąta spółdzielnia wprowadziła zarząd mie- szany zawodowo-społeczny, w skład którego oprócz dwóch członków etatowych (prezesa i jego zastępcy) wchodziło do trzech członków pełniących swe funkcje społecznie. We wszystkich przypadkach w skład zarządów wchodzili członkowie spółdzielni.
Po okresie transformacji w większości badanych spółdzielni (blisko 90%) ukształtowano w dalszym ciągu zarządy tradycyjne w formie zarządów wieloosobowych zawodowych lub zawodowo-społecznych, tzw. mieszanych, czyli złożonych z członków wykonujących swoje funkcje społecznie, jak i z tytułu umowy o pracę. W grupie spółdzielni, w których funkcjo- nują zarządy tradycyjne, w co trzeciej z badanych są zarządy mieszane z członkami docho- dzącymi-społecznymi (rolnikami) lub zarządy dwuosobowe zawodowe, a w jednej czwar- tej zawodowe zarządy wieloosobowe.
Pomimo wyraźnej potrzeby i możliwości prawnych przeważająca liczba spółdzielni nie zmieniła systemu zarządzania. Nadal utrzymywany jest przestarzały, rozbudowany system zarządzania, mało efektywny i mało elastyczny, w którym uczestniczy relatywnie duża liczba członków, co wydłuża proces decyzyjny. Tylko co dziesiąta z badanych spółdzielni przeszła na zarząd jednoosobowy zawodowy, wyłoniony spośród członków spółdzielni. Jest to krok w kierunku unowocześnienia i usprawnienia systemu zarządzania, z jednoczesnym zacho- waniem zasad i wartości spółdzielczych. Żadna jednak z badanych spółdzielni, pomimo stworzenia przez prawo spółdzielcze możliwości i występujących potrzeb, nie wprowadziła zarządu menedżerskiego.
Nie podejmując próby unowocześnienia systemu zarządzania, badane spółdziel- nie znacznie wydłużyły procesy dostosowawcze. Jedną z przyczyn tego zjawiska jest, jak
się wydaje, obawa przed zmniejszeniem bądź ograniczeniem roli organów statutowych spółdzielni na rzecz zarządów w sposób nowatorski kierujących spółdzielnią. Wynika to w znacznej części spółdzielni z nieznajomości lub niezrozumienia istoty zagadnienia roli racjonalnego zarządzania w działalności spółdzielni w warunkach gospodarki rynkowej.
Istnieje bowiem możliwość takiego ukształtowania relacji zarząd menedżerski – samorząd spółdzielczy, które może wypaczyć idee spółdzielczości. Rozmyta odpowiedzialność za funkcjonowanie i wyniki działalności spółdzielni wynikająca z niedostatecznego rozumie- nia roli organów statutowych była według jednej piątej badanych jedną z zasadniczych ba- rier hamujących rozwój spółdzielni. Badania wykazały również, że pomimo starań w części spółdzielni nie pozyskano kandydatów z zewnątrz, gdyż spółdzielnie w środowisku trak- towane są jako organizacje mało atrakcyjne zawodowo i fi nansowo. Ponadto część kandy- datów na zawodowych kierowników spółdzielni nie akceptowała możliwości współpracy i dzielenia się uprawnieniami z samorządem spółdzielczym. Należy podkreślić, że niedo- puszczalne jest ograniczenie roli organów statutowych na rzecz uprawnień profesjonalnego zarządu oraz ograniczania roli członków spółdzielni w menedżerskim systemie zarządza- nia, gdyż pozostają oni nadal nie tylko właścicielami majątku spółdzielni, ale też jej suwe- renami i zarządzającymi.
Nie bez znaczenia jest źródło pozyskania właściwego kandydata do objęcia funkcji kie- rownika spółdzielni. Często uważa się, że w warunkach transformacji gospodarki funk- cję menedżera lepiej wypełni osoba z zewnątrz, gdyż będzie w stanie lepiej rozwiązywać trudne problemy zarządzania [Dyka, 1997]. Natomiast na stanowiska kierownicze śred- niego szczebla powinny być powoływane osoby ze spółdzielni, co stworzy możliwość więk- szego zaangażowania własnych pracowników w działania na rzecz spółdzielni.
Najbardziej poszukiwani są menedżerowie posiadający spółdzielcze przygotowanie, co jednak utrudnia proces doboru kadr menedżerskich i jest szczególnie uciążliwe w małych spółdzielniach. Dodatkową trudność sprawia także niewysoki prestiż spółdzielczych pod- miotów gospodarczych w świecie biznesu, co nie ułatwia nawiązywania kontaktów zawodo- wych i może utrudniać uzyskiwanie pozytywnych rezultatów pracy przez menedżera. Przy ocenie menedżerów spółdzielnie mogą stosować te same kryteria, co spółki, w których pod uwagę brana jest przede wszystkim ekspansywność [Grzegorzewski, 1999].
Przedmiotem badań była też ocena stopnia przygotowania kadry kierowniczej spół- dzielni do działalności w warunkach gospodarki rynkowej. Większość (trzy czwarte) re- spondentów (prezesów) w 2005 r. oceniła to przygotowanie jako wysokie, a pozostali jako niskie. Podobne opinie wyrażali badani w 2007 i 2008 r. Zatem przeważająca część preze- sów zarządów spółdzielni uznaje, że jest w pełni i prawidłowo przygotowana do kierowa- nia spółdzielnią w warunkach gospodarki rynkowej. Tak kształtujące się oceny są spowodo- wane mało krytyczną oceną i przywiązaniem członków spółdzielni do tradycyjnego systemu zarządzania, tym bardziej, że uzyskane odpowiedzi nie korespondują z wynikami działal- ności badanych spółdzielni.
Przeprowadzone badania wskazały, że prezesi (kierownicy) zarządów spółdzielni po- siadali praktyczną wiedzę w zakresie zarządzania spółdzielnią, bowiem na zajmowanych stanowiskach pracowali średnio 11 lat. Świadczy to o dużej stabilizacji kadry kierowni- czej. Pośrednio można wnioskować, że posiadają oni duże doświadczenie i wiedzę zdobytą w trakcie dotychczasowej pracy. Niemniej jednak badani prezesi nie zdobyli wiedzy teore- tycznej z zakresu nowoczesnych metod zarządzania, gdyż żaden z nich nie dokształcał się
w tym zakresie. Prezesi zarządów mają wykształcenie średnie ekonomiczne (36%), a wy- kształcenie średnie bądź wyższe rolnicze posiada 24% respondentów, co było korzystne dla spółdzielni, gdyż ułatwiało rozeznanie rynków lokalnych i kontakt z rolnikami, lecz nie gwa- rantowało skutecznego zarządzania spółdzielnią. Ponadto co siódmy z badanych legitymo- wał się wykształceniem średnim technicznym, a co ósmy średnim ogólnym. Wyniki badań wskazują na przypadkowy dobór kadr kierowniczych, wymuszony z reguły określonymi sy- tuacjami, a nie planową i w pełni przemyślaną polityką doboru kadr. Na uwagę zasługuje fakt, że wśród badanych kierowników spółdzielni niski jest udział osób z wykształceniem wyższym o pożądanych dla tej działalności kierunkach z zakresu ekonomiki rolnictwa, za- rządzania i marketingu czy nauk ogólnoekonomicznych i rolniczych.
Badania wykazały również, że blisko połowa badanych prezesów zarządów ukończyła szkołę 30-40 lat temu, a jedna trzecia – 20-30 lat temu. Stąd można wnioskować, że o ile zdobyta wiedza nie została uzupełniona i zweryfi kowana, nie daje podstaw do racjonalnego zarządzania spółdzielnią i kierowania złożonymi procesami w gospodarce rynkowej. Zdo- byte w pracy zawodowej doświadczenie nie ma bowiem przełożenia na sprawne zarządza- nie i umiejętność podejmowania decyzji. Jedynie w 9% badanych spółdzielni powołano na kierowników spółdzielni młodych menedżerów, który uzyskali wykształcenie po roku 1980.
Pozytywnym zjawiskiem jest dostrzeganie przez badanych menedżerów spółdzielczych potrzeby uzupełniania i doskonalenia wiedzy z zakresu zarządzania i marketingu oraz reguł gospodarki rynkowej. Jednak, jak wykazały badania, nie skłoniło to respondentów do pozy- skania gruntownej wiedzy z tego zakresu. Znaczna większość badanych poszukuje pomocy w rozwiązywaniu problemów związanych z kierowaniem przedsiębiorstwem spółdziel- czym w publikacjach specjalistycznych (prasa specjalistyczna, literatura fachowa). Drugim ważnym źródłem informacji są spółdzielcze organizacje ponadpodstawowe. Praktycznym i niekonwencjonalnym sposobem pozyskiwania informacji były kontakty osobiste wśród przyjaciół i znajomych. Stąd można wnioskować, że w większości kadra kierownicza spół- dzielni korzysta z mało kosztownych i najprostszych metod.
Spółdzielnie, głównie ze względów fi nansowych, rzadko korzystały z informacji profe- sjonalnych fi rm doradczych, nie organizowały szkoleń specjalistycznych i nie delegowały pracowników na kursy, szkolenia i studia uzupełniające. Relatywnie duża popularnością cie- szyły się bezpłatne szkolenia organizowane przez ponadpodstawowe organizacje spółdziel- cze i był to główny cel zrzeszania się spółdzielni podstawowych w tych organizacjach. Pre- zesi zarządów (89%) uważają, że zrzeszając się w strukturach ponadpodstawowych, uzyskują instruktaż i doradztwo oraz kontrolę działalności spółdzielni. Jest to pogląd zgodny ze statu- towym celem działalności związków rewizyjnych, które zostały powołane przez spółdzielnie, by służyć im pomocą, doradztwem i instruktażem. Cel ten realizowany jest poprzez liczne szkolenia organizowane przez spółdzielcze związki patronackie.
Przeprowadzone badania wskazały, że zarządzanie spółdzielniami nadal cechuje się nadmiernym przywiązaniem do tradycji oraz swoistą symboliką samorządową. Wiadomo, że powodzenie rynkowe ma miejsce nie w sferze idei czy więzi społecznych oraz grupo- wych zainteresowań danego podmiotu, a w racjonalnym zarządzaniu. Stąd też w przypadku spółdzielni jednym z najważniejszych problemów jest właściwe określenie proporcji między zarządzaniem samorządowym, wyrażającym podmiotowość członków zrzeszenia, a zarzą- dzaniem menedżerskim, ukierunkowanym na sprawność. Decydujące znaczenie ma pro- fesjonalizm. Wyznacznikami pozycji rynkowej spółdzielni oraz możliwości jej dalszego
rozwoju są sprawność menedżerska, dochód i zdolność konkurencyjna. Wywierają one istotny wpływ na korzyści odnoszone przez członków zrzeszenia oraz wartość ekonomiczną przedsiębiorstwa spółdzielczego [Grzegorzewski, 2001; Brzozowski, 2005, s. 57-106].
Negatywne aspekty działania organów samorządu spółdzielni, tj. włączanie się rad nad- zorczych do bieżącego kierowania, niskie kompetencje, skłonność do fasadowości i konfl ik- tów oraz łatwość tworzenia więzi nieformalnych, utrudniających współpracę z zarządem, mogą być eliminowane przez zastąpienie obecnego sposobu zarządzania kontraktami me- nedżerskimi. Wymaga to jednak ścisłego określenia kompetencji zarządu oraz zadań dłu- gookresowych, jak i poszczególnych zadań przewidzianych do realizacji w krótszym okresie.
Podejmując próby modyfi kacji sfery zarządzania w spółdzielniach, nie należy dopuszczać do degradacji pozycji samorządu i roli członków spółdzielni, którzy są i pozostaną właści- cielami majątku i jego zarządcami. Nie oznacza to, że miejsce i funkcje samorządu nie ule- gają modyfi kacji nawet w małych spółdzielniach, które mogą być nadal zarządzane trady- cyjnie [Mierzwa, 2009; Grzegorzewski, 1996].
Miarą ekspansywności spółdzielczej jest zarówno zróżnicowanie zakresu działalno- ści, jak i rozszerzenie przedmiotu działania. Natomiast weryfi katorem rynkowej pozycji spółdzielni, szczególnie w dłuższym okresie, jest rynek i tylko poprzez mechanizmy ryn- kowe można dokonać oceny skuteczności działań zarządu każdego przedsiębiorstwa, w tym przedsiębiorstwa spółdzielczego. W krótkim okresie weryfi katorem pracy menedżerów po- winny być organy samorządu spółdzielni, dokonujące zarówno okresowych, jak i wyrywko- wych kontroli. Dla członków spółdzielni, oprócz sukcesu rynkowego ich przedsiębiorstwa, istotną korzyść może stanowić również modernizacja i ugruntowanie osiągniętego image oraz przyszłe możliwości jego rozszerzenia i podniesienia działalności spółdzielni na wyż- szy poziom oraz potwierdzenia spółdzielczej formy gospodarowania w zmienionych warun- kach gospodarowania [Derewicz, 1998]. Dla harmonijnej współpracy między zawodowym kierownictwem a organami spółdzielni niezbędne jest ścisłe rozgraniczenie kompetencji menedżera i organów samorządowych oraz coroczne rozliczanie przez walne zgromadze- nie władz spółdzielni, w tym także menedżera. Do władz samorządowych winno należeć wszystko to, co można nazwać wyznaczaniem strategii działania, a więc wytyczanie kie- runków rozwoju spółdzielni w długim okresie. Zakres aktywności walnego zgromadzenia i rady nadzorczej winien przede wszystkim dotyczyć określenia długofalowych celów dzia- łania przedsiębiorstwa spółdzielczego i związanych z tym perspektywicznych założeń roz- woju spółdzielni. W szczególności może tu chodzić o określenie polityki inwestycyjnej, kie- runków rozwoju potencjału rynkowego i produkcji czy też nowych kierunków aktywności gospodarczej.
Uwagi końcowe
Transformacja systemowa w Polsce w kierunku gospodarki rynkowej spowodowała po- trzebę działania przedsiębiorstw zgodnie z orientacją rynkową oraz wzrost zapotrzebowania na przedsiębiorcze postawy i zachowania ich kadr kierowniczych. Jest to szczególnie ważne w podmiotach spółdzielczych, gdzie proces zarządzania jest złożony z powodu konieczno- ści uzgadniania decyzji podejmowanych przez kierowników spółdzielni z organami samo- rządu spółdzielczego. Istnieje więc konieczność pogodzenia menedżerskiego systemu zarzą- dzania ze społecznym charakterem spółdzielni. Wymaga to jednak dużego zaangażowania ze strony kadry zarządzającej i członków-właścicieli spółdzielni.
W warunkach gospodarki rynkowej spółdzielnie są przedsiębiorstwami traktowanymi na równi z innymi podmiotami gospodarczymi. W konsekwencji muszą one przejąć cechy i metody funkcjonowania właściwe dla innych podmiotów rynkowych. Elastyczność dzia- łania, sprawność organizacyjna, innowacyjność – to podstawowe cechy, które winny cecho- wać każdą spółdzielnię. Oprócz tego spółdzielnie, jeśli chcą sprostać wymaganiom rynku, muszą co najmniej dorównać konkurentom pod względem jakości działania, szybkości re- akcji na wymagania rynku oraz efektywności ekonomicznej. Ważna rolę spełnia tu umie- jętność reakcji na zachowania i oczekiwania konsumentów w zakresie stopnia nowoczes- ności i różnorodności oferty rynkowej. Konieczne są też zmiany systemu zarządzania. Sfera zarządzania i poziom profesjonalizmu w kierowaniu spółdzielnią to podstawowe problemy, których rozwiązanie służy poprawie konkurencyjności i racjonalności działania. Pojawia się zatem konieczność pogodzenia menedżerskiego systemu zarządzania ze społecznym cha- rakterem zarządzania spółdzielnią.
Bibliografi a
1. Borkowska S., (1990), Formy udziału pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem, „Ekonomika i Orga- nizacja Przedsiębiorstw” nr 7.
2. Brodziński M., (2008), Spółdzielczość jako komponent kapitału społecznego na wsi, „Spółdzielczy Kwartal- nik Naukowy” nr 1.
3. Brzozowski B. (2005), Spółdzielczość wiejska w aktywizacji środowisk lokalnych na tle jej współczesnych prob- lemów, MSDR, Kraków.
4. Derewicz D., (1998), Zarządzanie spółdzielniami a agrobiznes w opinii kadry kierowniczej spółdzielni. „Za- gadnienia Ekonomiki Rolnej” nr 1.
5. Dyka S., (1997), System zarządzania a współczesne tendencje rozwoju spółdzielni wiejskich, „Vademecum Spółdzielczości” nr 8.
6. Dyka S., Grzegorzewski P., (2000), Zarządzanie spółdzielnią, Difi n, Warszawa.
7. Gersdorf M., Ignatowicz J., (1985), Prawo spółdzielcze, Wydawnictwo Spółdzielcze, Warszawa.
8. Grzegorzewski P., (1996), Zarządzanie spółdzielniami, „Przegląd Organizacji” nr 10.
9. Grzegorzewski P., (1998), Potrzeby edukacyjne kadr kierowniczych spółdzielni w okresie transformacji ustrojo- wej w Polsce, „Postępy Nauk Rolniczych” nr 2.
10. Grzegorzewski P., (1998), Kadry kierownicze w spółdzielczości, „Przegląd Organizacji” nr 2.
11. Grzegorzewski P., (1999), Zarządzanie menedżerskie czynnikiem ułatwiającym rozwój spółdzielni w okresie transformacji ustrojowej w Polsce, „Postępy Nauk Rolniczych” nr 4.
12. Grzegorzewski P., (2001), Droga do sukcesu, „Tęcza Polska” nr 1.
13. Jankowski J., (1997), System zarządzania w spółdzielniach, „Vademecum Spółdzielczości” nr 7.
14. Kortan J., (1997), Podstawy ekonomiki i zarządzania przedsiębiorstwem, C.H. Beck, Warszawa.
15. Kożuch B., Kożuch A., (1989), Samorząd GS w środowisku wiejskim, Wydawnictwo Spółdzielcze, Warszawa.
16. Kożuch B., Kożuch A., (2009), Społeczna odpowiedzialność a zarządzanie małym przedsiębiorstwem, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 43.
17. Mierzwa D., (2009), Zarządzanie przedsiębiorstwem spółdzielczym, „Współczesne Zarządzanie” nr 4.
18. Nałęcz S., Konieczna-Sałamatin J., (2008), Polska spółdzielczość na progu XXI wieku: zasoby oraz wybrane funkcje społeczno-ekonomiczne, „Spółdzielczy Kwartalnik Naukowy” nr 1.
19. Ornarowicz U., (2008), Menedżer XXI wieku, SGH, Warszawa.
20. Pietrzykowski K., (1995), Prawo spółdzielcze – komentarz do zmienionych przepisów, Wydawnictwo Praw- nicze, Warszawa.
21. Pietrzykowski K., (1997), Kierunki zmian w prawie spółdzielczym, „Vademecum Spółdzielczości” nr 8.
22. Piwowarczyk J., (2006), Partycypacja w zarządzaniu a motywowanie pracowników, Ofi cyna Ekonomiczna, Kraków.
23. Sokołowska S., (1998), Zarządzanie agrobiznesem, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego.
24. Stocki P., Prokopowicz P., Żmuda G., (2008), Pełna partycypacja w zarządzaniu, Ofi cyna a Wolters Kluwer business, Kraków.
25. Szalczyk A., (2000), Organizacja pracy kadry kierowniczej w spółdzielczości wiejskiej, „Wieś i Rolnictwo” nr 4.
26. Żemigała M., (2007), Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Ofi cyna a Wolters Kluwer business, Kraków.
Specifi city of Cooperative Management System
Summary
Investigations showed that total participation is a distinctive feature of the cooperative system of management. Th e idea of participation is manifested itself in democratic conducting cooperatives by elected bodies; in appointment and also dismissing members of board; internal cooperation proceedings; freedom in enacting statute by cooperative members. In Poland dominated traditional way of managing cooperative aff airs in which executive body has collective character and is elected by supervisory board. Th at traditional way is popular particularly in rural areas. In managing rural cooperatives great signifi cance is still attached to tradition and a specifi c self-governmental symbolism.
Based on provided research a conclusion is made that precondition of cooperative economy upturn is improving competencies of members of cooperative bodies. Research results showed that cooperative chairmen and chairwomen possessed practical knowledge of steering a cooperative as they on average held managerial position for 11 years. Th at also proved stabilisation of managerial staff . Th e surveyed managers discerned a need of getting and improving knowledge of management and marketing, and also of market economy.
