W NOWYM OTOCZENIU BIZNESU
2.1. Globalizacja a konkurencyjność przedsiębiorstw turystycznych
Ramy formalno-organizacyjne w makrootoczeniu przedsiębiorstw turystycznych przedstawione w rozdziale 1 mają określony wpływ przede wszystkim na wybory strategiczne zachowań konkurencyjnych na rynku. Zgodnie z ogólną prawidłowością zarządzania strategicznego wpływ ten jest znacznie silniejszy w wypadku dużych i bardzo dużych przedsiębiorstw, aniżeli mikro, małych i średnich54. Odnośnie do tych ostatnich znacznie istotniejsze znaczenie ma otoczenie konkurencyjne (mikro- otoczenie) i regionalne (mezootoczenie). Jednak mikro, małe i średnie przedsiębior- stwa turystyczne działają w określonych uwarunkowaniach sytuacyjnych, specyficz- nych dla sektora turystycznego. Te uwarunkowania sytuacyjne dotyczą zarówno strony popytowej, jak i strukturalnej sektora turystycznego. Charakterystyczne cechy polskiego rynku turystycznego, na którym działają przedsiębiorstwa turystyczne, to między innymi:
globalizacja stylów życia i modeli konsumpcji (globalizacja kultury),
globalizacja postrzegania i świadomości („obywatel świata”),
zróżnicowanie potrzeb i preferencji,
bardzo silna dynamika zmian preferencji,
indywidualizacja usług,
drastycznie rosnąca nieokreśloność wyborów klientów-turystów,
rosnące zróżnicowanie kulturowe klientów-turystów,
słaby wpływ czynników losowych (na przykład aktów terrorystycznych, huraga- nów, „ptasiej grypy”)55.
Dwie pierwsze cechy są wymiarami procesu globalizacji w sferze socjokulturowej współczesnego człowieka i społeczności. Proces globalizacji w tym zakresie wpływa na możliwość pewnej uniwersalizacji oferty, usług dla klienta-turysty zarówno hotelu, jak i restauracji czy przedsiębiorstwa przewozowego. Ma ekonomiczne znaczenie
54 Por.: M. Bednarczyk, Otoczenie i przedsiębiorczość w zarządzaniu strategicznym organizacją gospo- darczą, „Zeszyty Naukowe”, Nr 128, seria specjalna: Monografie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1996.
55 Wymienione przykładowe czynniki losowe wpłynęły pozytywnie na wybory polskiego rynku tury- stycznego przez turystów zagranicznych.
w kształtowaniu strategii konkurowania w większym stopniu przedsiębiorstw tury- stycznych dużych i bardzo dużych, aniżeli mikro, małych i średnich. Duże i bardzo duże przedsiębiorstwa turystyczne mogą wykorzystać bezpośrednio przede wszystkim efekty skali. Przykładem są korporacje hotelowe, które w swojej sieci budują usługi wokół tego samego rdzenia. Pokój w hotelu Sheraton ma taki sam wystrój w Polsce, Austrii czy na Dalekim Wschodzie. Natomiast całość sprzedawanej przez hotel tej sieci usługi w różnych punktach świata będzie zróżnicowana w zależności od lokalnej spe- cyfiki kulturowej. Chociaż restauracja McDonald’s w Pekinie dla turysty zagraniczne- go może mieć przewagę nad restauracją narodową – chińską w postaci uniwersalnej, to znaczy znanej pod względem oferty dań i wystroju. Wydawałoby się, że występuje pewien paradoks w dążeniu przedsiębiorstw turystycznych do uniwersalizacji usług i ich ujednolicania, a z drugiej strony ich zróżnicowania i indywidualizacji. Jest to paradoks pozorny, gdyż uniwersalizacja usługi występuje na poziomie rdzenia usług/
/produktów hoteli, restauracji, ale dopiero zróżnicowanie na poziomie usług rozszerzo- nych i dodatkowych może stanowić o ich przewagach konkurencyjnych. Przykładem rozszerzonej usługi hotelu czy restauracji jest trudna do imitacji atmosfera, legendy czy mity. Zatem jakie znaczenie mają wymienione cechy globalizacji we wzroście konku- rencyjności przedsiębiorstw turystycznych? Globalizacja stylów życia i modeli kon- sumpcji oraz globalizacja postrzegania i świadomości stanowią podstawy budowy strategii marketingowych w zarządzaniu tymi przedsiębiorstwami. Natomiast na wybo- ry ogólnej strategii konkurowania całego przedsiębiorstwa, a więc obejmującej zarów- no strategię marketingową, finansową, jak i w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi mają wpływ pozostałe wymienione cechy rynku turystycznego oraz drastycznie nasi- lające się procesy globalizacyjne na wielu innych płaszczyznach. Już od początku lat dziewięćdziesiątych globalizacja jest najczęściej postrzeganą cechą otoczenia przed- siębiorstw. Nie jest to proces nowy – pewne jego przejawy były obserwowane już w XIV wieku, w okresie wielkich odkryć geograficznych na świecie i rozwoju zamor- skiej działalności kompanii handlowych, ekspansji państw Europejskich na innych kontynentach56.
Za pierwszy etap w rozwoju globalizacji działalności gospodarczej uznaje się okres przełomu wieku XIX i XX – do 1914 roku, przerwany wojnami światowymi i późniejszą odbudową gospodarek narodowych57. Pierwszy etap globalizacji cha- rakteryzował się także rozprzestrzenianiem podobnych wzorców kulturowych, mo- deli konsumpcji.
Współczesny proces globalizacji charakteryzuje się58:
wielowymiarowością;
złożonością i wielowątkowością;
integracją (scalaniem) działań gospodarczych i społecznych ponad granicami państw, regionów, przedsiębiorstw na niespotykaną dotąd skalę;
międzynarodową współzależnością;
silnym związkiem z postępem nauki, techniki i organizacji;
kompresją czasu i przestrzeni;
56 A. Zorska, Ku globalizacji. Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce światowej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 14.
57 Ibidem.
58 Ibidem, s. 16–18 i tam cytowana literatura.
dialektyką, czyli ścieraniem się powiązanych wzajemnie i uwarunkowanych sub- procesów oraz zjawisk o przeciwstawnym charakterze (na przykład globalizacja – regionalizacja);
wielopoziomowością.
Nie można więc utożsamiać globalizacji tylko z zanikaniem granic państw i ujed- nolicaniem czy standaryzacją. Wpływ procesów globalizacyjnych na zachowania kon- kurencyjne przedsiębiorstw turystycznych jest głębszy i szerszy. Jak wskazują człon- kowie Grupy Lizbońskiej:
Na szeroką skalę multinacjonalizacja społeczeństwa sprawia, że pewne składniki życia społecz- nego (takie jak uniwersytety, prasa, Kościół, związki zawodowe, instytucje i procesy społeczne, w tym system kształcenia, styl życia i systemy wartości) są zdolne przenikać i zakorzeniać się w innym środowisku narodowym i tam zmieniać je od wewnątrz, jednocześnie zachowując swoją specyfikę. Oczywiście ulegają też wpływowi, transformacji i kontroli innych czynników narodo- wych. Różnorodne czynniki narodowe, instytucje i procesy w coraz większym stopniu włączają się w ponadnarodowy proces współistnienia i współrozwoju59.
W szczególności proces ten jest obserwowany w zakresie kształtowania usług tury- stycznych, ale także strategii konkurowania przedsiębiorstw turystycznych oraz wszyst- kich podmiotów administracji samorządowej i gospodarczej współkreujących sektor turystyczny. W tym znaczeniu wymienione cechy współczesnego procesu globalizacji w coraz większym zakresie odnoszą się do całego tego sektora. Jest to już globalny sektor turystyczny, chociaż wewnętrznie zróżnicowany narodowo i regionalnie.
Szybkie powstawanie globalnego sektora turystycznego jest wielką szansą dla przedsiębiorców działających na polskim rynku turystycznym. Ta tendencja powinna ich inspirować do wprowadzania w szczególności innowacji produktowych, proceso- wych, technologicznych czy biznesowych. Ale także powinna wpływać na wybory określonych ogólnych strategii konkurowania przedsiębiorstw, w zależności od nasila- nia się wpływów poszczególnych procesów globalizacji finansów, rynków oraz wie- dzy, przedstawionych w tabeli 2.1.60.
Skutkiem globalizacji otoczenia według P. Druckera jest globalizacja konkurencji i realizowanie globalnych strategii:
Coraz więcej podmiotów gospodarczych, włączając w to także małe firmy, funkcjonuje jako transnarodowe przedsiębiorstwa. I chociaż ich zasięg może nadal mieć charakter lokalny lub re- gionalny, to jednak działają one w warunkach globalnej konkurencji. Dlatego też strategia ich działania także musi mieć charakter globalny zarówno w stosunku do techniki i finansów, pro- duktów i rynków zbytu, jak i wobec informacji oraz ludzi61.
59 Granice konkurencji, Grupa Lizbońska, Poltext, seria Euromanagement, Warszawa 1996, s. 48.
60 Przedstawione wymiary procesu globalizacji są uniwersalne, to znaczy dotyczą wszystkich przedsię- biorstw, bez względu na sektor, w którym działają, jak również organizacji publicznych wspomagających sektory.
61 P. Drucker, W kierunku organizacji nowego typu [w:] Organizacja przyszłości, F. Hesselbein M. Gols- misth, R. Beckhard (red.), tłum. M. Albigowski, A. Janiszewski, Business Press, Warszawa 1998, s. 19.
Tabela 2.1. Wymiary globalizacji sektora turystycznego.
Wymiar Główne procesy
1.Globalizacja finansów i własności kapitału. Deregulacja rynków finansowych i międzynarodowa mobilność kapitału wpłynęły na wzrost fuzji i akwizycji.
2. Globalizacja rynków i strategii. Integracja działalności gospodarczej na skalę światową, ustanowienie zintegrowanych działań poza swoimi granicami (włączając w to badania i rozwój oraz finansowanie), globalne poszukiwanie komponentów i partne- rów wpłynęło na wzrost aliansów strategicznych.
3. Globalizacja technologii i powiązanych z nią
badań oraz wiedzy. Technologia jest podstawowym enzymem: rozwój technologii informacji i telekomunikacji umożliwia rozwój globalnych sieci w ramach tej samej firmy i pomiędzy różnymi firmami oraz wirtualizację zarządzania przedsię- biorstwami.
4. Globalizacja stylów życia i modeli konsump-
cji; globalizacja kultury. Transfer i transplantacja dominujących stylów życia. Zrównanie modeli konsumpcji. Rola mediów. Transformacja kultury w „kulturowe pożywienie”
i „produkty kulturowe”. Zastosowanie zasad Układu Ogólnego w Sprawie Taryf Celnych i Handlu (GATT) w przenoszeniu wzorców kulturowych.
5. Globalizacja rządzenia i regulacji prawnych. Zmniejszona rola rządów narodowych i parlamentów. Próby stworzenia nowej generacji przepisów i instytucji globalnych rządów.
6. Globalizacja jako polityczne ujednolicenie
świata. Prowadzone przez państwa analizy integracji społeczeństw świata w globalny polityczny i ekonomiczny system, któremu będzie przewodzić wiodąca siła.
7. Globalizacja postrzegania i świadomości. Społeczno-kulturowe procesy skoncentrowane na „Jednej Ziemi”. Ruch
„globalistyczny”. Obywatele świata.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Granice konkurencji, Grupa Lizbońska, Poltext, seria Euromanagement, Warszawa, 1996, s. 49; za: W. Ruigrok, R. van Tulder, The Ideology of Indepen- dence, Doctoral Dissertation, University of Amsterdam, June 1993.
W globalnym sektorze turystycznym przedsiębiorstwa powinny realizować global- ne strategie marketingowe, uwzględniające globalizację kultury i postrzegania oraz świadomości. Natomiast pozostałe wymiary globalizacji wpływają na wybory rodza- jów strategii konkurowania na globalnym rynku turystycznym. Nasilająca się globali- zacja finansów i własności, rynków i strategii oraz technologii i wiedzy wpływa na konieczność wyboru strategii:
fuzji,
aliansów,
organizacji sieciowej,
wirtualizacji zarządzania.
Przesłanki wyboru określonego rodzaju strategii konkurowania w przedsiębior- stwach turystycznych obejmują zarówno charakterystyki subsektora turystycznego62, w którym działają, regionalne i lokalne uwarunkowania biznesu turystycznego, jak i czynniki wewnętrzne związane z kompetencjami właścicieli i kierownictwa firmy.
Charakterystyki subsektora turystycznego, jak już zasygnalizowano, to: zakres kon- centracji, faza rozwoju sektora i stopień podatności na konkurencję międzynarodową.
Ostatnia cecha jest związana z szansami strategicznymi wynikającymi z globalizacji sektora turystycznego.
W najszerszym zakresie strategie fuzji i aliansów są stosowane w subsektorze tury- stycznym przewoźników lotniczych. Dla niektórych przewoźników lotniczych zasto- sowanie strategii aliansu było jedynym skutecznym sposobem na przetrwanie na rynku.
62 Por. rozdział 1.3.
Na przykład Star Alliance, do którego należy również polski LOT, ciągle rozszerza liczbę partnerów. Ostatnio zostały zaproszone do współpracy także chińskie linie Air China. Natomiast strategie konkurowania poprzez wirtualizację zarządzania są szcze- gólnie efektywne dla mikro, małych i średnich przedsiębiorstw hotelowych, restauracji czy biur podróży.
Podsumowując, można powiedzieć, że globalizacja jest megaprocesem w otoczeniu przedsiębiorstw turystycznych i organizacji publicznych oraz pozarządowych działają- cych w sektorze turystycznym. Wpływa na dyfuzję konkurencji i innowacji ponad granicami państw. Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw turystycznych będzie uzależniony od wykorzystania pojawiających się szans strategicznych w ich global- nym otoczeniu. Te szanse są istotne przede wszystkim dla turystycznych przedsię- biorstw mikro, małych i średnich, gdyż umożliwiają im kształtowanie przewagi konku- rencyjnej pomimo ich naturalnej słabości finansowej i rynkowej w stosunku do przed- siębiorstw dużych i bardzo dużych. Szanse strategiczne obejmują trzy obszary kształtowania łańcucha wartości dodanej, a mianowicie:
1) nowy wymiar otoczenia biznesu przedsiębiorstw turystycznych, to znaczy prze- strzeń rzeczywistą i infoprzestrzeń;
2) przekraczanie granic przestrzeni i czasu;
3) skalę przenoszenia działań konkurencyjnych w infoprzestrzeń.
Wykorzystanie tych szans oraz znajomość tendencji zmian w globalnym sektorze tu- rystycznym są warunkami przetrwania i rozwoju w globalnym sektorze turystycznym.
Bardzo stanowczo podeszli do tej kwestii znani amerykańscy specjaliści zarządza- nia konkurencyjnością – G. Hamel i C.K. Prahalad:
Jeśli naczelne kierownictwo nie jest w stanie wyraźnie określić 5 lub 6 zasadniczych trendów wy- stępujących w branży, które w największym stopniu zagrażają dalszym sukcesom firmy, oznacza to, że nie panuje ono nad jej losami63.
63 G. Hamel, C.K. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra, tłum. M. Albigowski, Business Press, War- szawa 1999, s. 56.
