Oczywistą podstawą współpracy partnerskiej jest przekonanie partnerów o płyną-cych z niej korzyściach, co z kolei determinuje aktywny udział w działaniach partner-stwa. Korzyści mogą być zarówno „wewnętrzne”, związane z wartością, jaką wnoszą do współpracy poszczególni partnerzy, jak i „zewnętrzne” – związane z zachętami do
1.6.
nawiązywania tego rodzaju relacji przez strony trzecie. W praktyce, co potwierdzają nasze badania (oraz doświadczenie respondentów i nasze eksperckie), na współpracę partnerską, a pośrednio na wielokierunkowe relacje w jej ramach wpływa wiele czyn-ników. W opinii badanych szczególnie sprzyjające są: świadomość (czytaj diagnoza) wspólnych potrzeb i interesów, w połączeniu ze świadomością własnych (niekiedy odmiennych) oraz zdolność ich wyartykułowania – „małżeństwo z rozsądku” (82-85%
wskazań); myślenie i działanie strategiczne, długie trwanie (48%); wizja, inicjatywność, zdolności przywódcze, kompetencje komunikacyjne i organizacyjne „lidera” (31%);
dobre relacje między kluczowymi przedstawicielami partnerów (30%); dobra współ-praca głównych partnerów z liderem tak w sensie instytucjonalnym, jak i w zakresie wspólnych celów i wizji rozwoju (28%); kompetencje osób bezpośrednio koordynują-cych prace partnerstwa (28%). Nie ma znaczenia przynależność decydentów (władz) do tych samych opcji politycznych (zarówno w opiniach uczestników partnerstw – tylko 3,3% wskazań, jak i w świetle analiz sieciowych związków między strukturą rela-cji w partnerstwach a afiliacjami politycznymi ich władz).
Z kolei głównymi problemami współpracy partnerskiej (poza przeciwieństwem wymienionych jej „akceleratorów”) są, zdaniem badanych: gra interesów i partykula-ryzm w partnerstwach (38%); bariery organizacyjne i komunikacyjne (36%); złe praktyki i nawyki (bariery mentalne) urzędników i partnerów (28%); brak (nieumiejętność) stra-tegicznego, dalekosiężnego i wieloaspektowego (holistycznego) myślenia (25%); lokalne aspiracje i konflikty środowiskowe, polityczne, gospodarcze itp. (21%). Po 13% badanych wskazywało jeszcze na takie czynniki, jak: brak wyraźnego przywództwa – niekwestio-nowanego lidera; brak wizji rozwoju; bariery formalno-prawne. Obie kategorie czynni-ków nie są w praktyce rozłączne, raczej się dopełniają i warunkują (BW 2013).
Wyniki badania ankietowego przeprowadzonego wiosną 2016 r. przez IRM poka-zują znaczenie czynników wpływających niekorzystnie na relacje, rozwój i pracę part-nerstwa. Uczestnicy badań oceniali 8 wymiarów współpracy na skali 1-5, gdzie 1 odpo-wiada opinii „nie stanowi problemu”, a 5 oznacza „kluczową barierę”.
Rys. 5. Czynniki wpływające niekorzystnie na rozwijanie i pracę partnerstwa brak jasnego określenia zasięgu
geograficznego obszarów współpracy
obawa przed ograniczeniem
/utratą autonomii samorządu jasność/klarowność
przepisów prawnych
zbyt duża autonomia gmin
możliwe obecnie formy współpracy pomiędzy JST dozwolone przez prawo
różnice pomiędzy potencjałem partnerów
brak świadomości korzyści możliwych do osiągnięcia dzięki współpracy
brak myślenia strategicznego
o obszarach funkcjonalnych (nie „my”, ale „ja”)
Źródło: Badania IRM, 2016. Wyniki na próbie 91 partnerstw.
Materiały niepublikowane, udostępnione przez IRM.
1,84
Inne czynniki i właściwości relacji partnerskich
Prawie połowa badanych partnerstw jest zadowolona z czytelnego podziału zadań i funkcji koordynacyjnych lidera. Około 20% jest przeciwnego zdania. Najlepiej oce-niają partnerstwo i wewnętrzne w nim relacje partnerzy z JST. Znacznie bardziej kry-tyczni są przedstawiciele NGO, a zwłaszcza innych struktur (komercyjnych). Są oni też bardziej wstrzemięźliwi w deklaracjach kontynuacji współpracy partnerskiej. Uwarun-kowania zadowolenia ze współpracy w partnerstwach i perspektyw jej rozwoju są ści-śle związane z mechanizmami komunikacji oraz cechami samych partnerstw. Te zło-żone zależności przedstawiają badania Fundacji „Stocznia”, do których pełnego tekstu z konieczności odsyłamy.
Struktury decyzyjne w partnerstwach różnią się w zależności od ich formy organi-zacyjno-prawnej. W ok. 32% są to rady partnerstw lub komitety sterujące, a w stowarzy-szeniach i związkach – walne zgromadzenia członków partnerów. Funkcje wykonawcze pełnią najczęściej zespoły robocze przedstawicieli partnerów (66%) bądź (w związkach i stowarzyszeniach) zarządy. Różne są też tryby i procedury podejmowania decyzji. Zde-cydowana większość partnerstw stara się wypracowywać konsensus. Prawie 1/3 czyni to bezpośrednio przez organy decyzyjne (Radę Partnerstwa, Komitet Sterujący, Walne Zgromadzenie itp.). W 64% dokumenty robocze, jako podstawę ostatecznych decyzji, wypracowuje zespół roboczy. Tylko w ok. 4% decyduje głosowanie: według wag i „pary-tetów” głosów partnerów. Decyzje o znaczeniu strategicznym dla JST podejmowane są najczęściej w formie ich uchwał. Opisujemy tu stan na początku projektu (BW, 2013) i z pewnością ulega on zmianom w miarę rozwoju partnerstwa. Badania Fundacji
„Stocznia” potwierdziły trudny do ujawnienia na podstawie deklaracji i ocen samych partnerów deficyt demokracji w sieciach partnerstw. Dotyczy on zwłaszcza słabszych partnerów z sektora JST oraz partnerów z innych sektorów. Wynika to przynajmniej częściowo z samego ustroju (systemu) sieci. Ich liderami są z reguły duże gminy czy miasta. Nie tylko odgrywają w nich główną rolę, lecz także na co dzień koordynują całość ich działań oraz spajają je wewnętrznie i komunikacyjnie. Taką strukturę mają partnerstwa, które powstały na potrzeby realizacji konkretnych projektów, tu: EOG lub POPT. Ten typ relacji nie zapewnia trwałości ani skuteczności, zwłaszcza w sytuacji, gdy partnerstwo ma opierać się na środkach i potencjałach własnych. Szansę rozwoju w stronę samodzielności mają partnerstwa bardziej skoncentrowane terytorialnie, tzn.
takie, które lepiej wpisują się w logikę współpracy realnych obszarów funkcjonalnych – skupiają bowiem podmioty, którym łatwiej osiągnąć konsensus co do diagnozy sytuacji, celów, metod działania, podziału ról, wspólnych inwestycji (S. s. 7-9)
Badania nie wykazują istotnego związku składu partnerstw z ich działaniami i relacjami: atuty i specyfika poszczególnych sektorów nie przekładają się w widoczny sposób na to, jak w praktyce funkcjonują. Szczególne cechy oraz kultura tworzących je instytucji nie wpływają też wyraźnie na aktywność partnerstw jako całości. Uzasad-niona jest więc hipoteza, że może to być skutek niebezpiecznego procesu izomorfiza-cji podmiotów tworzących partnerstwa – upodabniania się przez rezygnację z własnej specyfiki, nawyków i imperatywów wynikających z kultury instytucjonalnej pod wpły-wem dominującego partnera. Dotyczy to zwłaszcza organizacji gospodarczych i NGO, a także słabych JST. Zasadne jest też przypuszczenie, że mechanizm ten działa już w trakcie organizacji partnerstwa, kiedy rekrutowani są do nich tylko partnerzy repre-zentujący zbliżoną kulturę instytucjonalną lub traktowani instrumentalnie. To JST (liderzy) mają zazwyczaj decydujący wpływ na dobór partnerów społecznych (w tym NGO) i komercyjnych (S. s.11).