Analiza wyników własnych badań empirycznych i ich znaczenie dla zarządzania wolontariuszami w organizacjach świadczących usługi

społeczne

Przeprowadzone badanie miało na celu przedstawienie stosowanych metod i narzędzi zarządzania wolontariuszami opartych na teorii marketingu relacyjnego oraz ocenę prowadzonych działań kadry kierowniczej w procesie zarządzania wolontariuszami. Zasadnym staje się odwołanie do etapów rozwoju relacji wolontariuszy z organizacjami pozarządowymi. W rozdziale 3 niniejszej pracy zaproponowano następujący cykl życia

wolontariusza: (1) wybór fundacji/stowarzyszenia przez wolontariusza, (2) rozpoznanie, (3)

rozwój, (4) ocena i zaangażowanie, (5) zakończenie współpracy.427

Proces zarządzania

427

W pierwszej fazie wolontariusz dokonuje wyboru organizacji pozarządowej, z którą chciałby nawiązać współpracę. Fundacja/stowarzyszenie może podejmować szereg działań mających na celu zachęcenie potencjalnych członków organizacji do współdziałania. W drugiej fazie potencjalni wolontariusze rozpatrują ewentualne koszty i korzyści wynikające z pracy społecznej w ramach danej organizacji. Kadra zarządzająca powinna przyciągać wolontariuszy za pomocą różnych korzyści, komunikacji, negocjacji, by współtworzyć wspólne zasady oraz wzajemne oczekiwania. W fazie rozwoju kadra zarządzająca powinna zadbać o satysfakcję wolontariuszy z nawiązania współpracy z daną instytucją, kreować wartość dodaną, budować zaufanie i zaangażowanie, by w fazie zaangażowania i oceny móc skutecznie rozliczać wolontariuszy z wyznaczonych zadań. Na tym etapie rozwoju relacji wolontariusze powinni mieć świadomość tego, jaką rolę pełnią w relacji z kadrą kierowniczą. Mając świadomość zmienności otoczenia organizacji pozarządowych, kierownictwo powinno zarządzać niestabilnymi sytuacjami, w których wolontariusze dążyliby do zmiany relacji. W fazie

192 relacjami podzielono na trzy główne fazy: (1) fazę wstępną – tworzenia więzi, (2) fazę właściwą – wzmacniania więzi, (3) fazę końcową – podtrzymywania więzi.428

Rozpoczynając analizę procesu zarządzania relacjami z wolontariuszami w badanych fundacjach i stowarzyszeniach w Polsce podjęto decyzję o umieszczeniu w kwestionariuszu pytań dotyczących kadry menedżerskiej. Lider/przywódca/kadra menedżerska odpowiada za budowanie i zarządzanie relacjami wewnętrznymi i zewnętrznymi zarządzanych organizacji. Od jego/ich kompetencji oraz podejmowanych decyzji zależy realizacja wyznaczonych celów. Stosując odpowiednie metody i narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi oraz korzystając z koncepcji marketingu usług mogą stale podnosić jakość świadczonych przez wolontariuszy usług. Doskonalenie procesu obsługi klienta oraz odpowiadanie na jego potrzeby przy równoczesnym przekształcaniu klientów z usługobiorców w współtwórców usługi jest częścią marketingowego zarządzania, które jest częścią przedmiotowego badania.

Wykres 4.1 Formalny Przywódca w fundacjach i stowarzyszeniach w Polsce Źródło: opracowanie na podstawie wyników własnych badań empirycznych

Na Wykresie nr 4.1 można zauwacyc, że w większości badanych fundacji i stowarzyszeń w Polsce władzę sprawował tzw. formalny przywódca (w 96% badanych organizacji ogółem, 98% stowarzyszeń, 91% fundacji). Był on założycielem organizacji (w 57% fundacji, 31% stowarzyszeń i 39% organizacji ogółem), został wybrany z grona współpracowników (w 53% stowarzyszeń, 12% fundacji i 40% organizacji ogółem) lub został powołany przez zarząd lub kadrę zarządzającą daną instytucją (w 31% fundacji, 16% stowarzyszeń i 21% organizacji ogółem) – Wykres 2.

W omawianych instytucjach wybór odgórny lidera podyktowany był chęcią powołania odpowiedniej osoby, która umożliwiłaby dalszy rozwój organizacji oraz

zakończenia relacji kadra kierownicza powinna zadbać o zachowanie dobrych stosunków z wolontariuszami oraz możliwość kontynuowania relacji w przyszłości i powrotu do niej.

428 Przedefiniowanie roli usługobiorcy z pasywnego nabywcy w aktywnego współtwórcę usługowego produktu odzwierciedla również model CLAN – cykl obsługi nabywcy [Rogoziński 2000b, Rogoziński 2012b].

193 odpowiadała obecnym wyzwaniom stojącym przed daną instytucją. Wyzwaniem stojącym przed liderem wybranym przez wąskie grono kadry zarządzającej jest uzyskanie autorytetu i zaufania w zespole. Przywódca powoływany oddolnie – przez członków zespołu – posiadał już zaufanie i autorytet wśród współpracowników. Znał problemy i wyzwania, przed którymi stał zespół (i cała organizacja) oraz potencjał swoich pracowników i wolontariuszy – dzięki temu mógł sprawnie rozwiązywać sytuacje konfliktowe i zarządzać zmianą.

Wykres 4.2 Metody wyboru kadry zarządzającej w fundacjach i stowarzyszeniach w Polsce Źródło: opracowanie na podstawie wyników własnych badań empirycznych

Osoba, który była założycielem organizacji, uczestniczyła w tworzeniu zespół pracowników i wolontariuszy. Jej wizja była przyjmowana jako wizja całej organizacji. Posiadała ona dużą władzę429

w instytucji non profit oraz podejmowała kluczowe dla organizacji decyzje.

Opierając się na otrzymanych wynikach można stwierdzić, że w instytucjach pozarządowych istnieje potrzeba przywództwa w zespole wolontariuszy – niezależnie od metody wyboru osoby lidera.⁴³⁰ Każdy proces powołania lidera jest bowiem charakterystyczny dla danego typu organizacji. W ponad połowie badanych fundacji przywódca był założycielem organizacji, fakt ten wynika ze specyfiki tego rodzaju instytucji. Założyciel fundacji posiadał wizję, którą przekazywał pozostałym członkom zespołu oraz odgrywał kluczową rolę w organizacji. Incydentalnie to właśnie zespół decydował o powołaniu danej osoby do pełnienia roli przywódcy w fundacjach. W stowarzyszeniach głównym sposobem wyboru lidera był wybór oddolny. Stowarzyszenie zakładane jest przez członków założycieli, i to spośród nich wybierany był przywódca. Jedynie w 16% organizacji przywódca wybierany był odgórnie, a

429 Z przywództwem mocno związana jest władza, dzięki której oddziałuje się na wolontariuszy, aby ci przyjmowali określone postawy i wykonywali odpowiednie działania mające na celu zrealizowanie misji i wizji organizacji [Collins 1999].

430

Otrzymane wyniki badania są zbieżne z wynikami badania przeprowadzonego w 2015 roku przez Stowarzyszenie Klon/Jawor, zgodnie z którym w ok. 40% fundacji i stowarzyszeń organizacja opierała się na silnym liderze, od którego zależało większość decyzji [Adamiak, Charycka i Gumkowska 2016, s.116].

194 w 31% przypadkach lider był założycielem stowarzyszenia. Podsumowując powyższe wyniki należy stwierdzić, że najpopularniejszymi sposobami wyboru przywódcy w organizacjach pozarządowych w Polsce jest wybór oddolny (40% wszystkich stowarzyszeń i fundacji), który charakterystyczny jest dla stowarzyszeń. Równie często liderem zostaje założyciel organizacji (39% wszystkich badanych fundacji i stowarzyszeń). Najmniej powszechnym sposobem wyboru przywódcy jest wybór odgórny – wskazywało na niego 21% respondentów.

Wykres 4.3 Cechy idealnego Przywódcy/kadry zarządzającej w fundacjach i stowarzyszeniach w Polsce Źródło: opracowanie na podstawie wyników własnych badań empirycznych

195 Znając najczęstsze metody wyboru przywódcy/kadry menedżerskiej postawiono respondentom pytanie o cechy idealnego lidera/menedżera (Wykres 4.3). Starano się uzyskać informacje na temat istotnych cech, które mogły wpłynąć na wybór danej osoby na stanowisko menedżera/lidera w organizacjach pozarządowych. W myśl teorii cech431

o byciu przywódcą decyuje posiadanie tzw. potencjału przywódczego. Dlatego też ważne jest określenie najistotniejszych cech lidera, które są kluczowe dla danego typu organizacji.

Wśród badanych fundacji najczęściej wymienianą cechą była opowiedzialność (17%), następnie respondenci wskazywali na umiejętność sprawnego podejmowania decyzji (15%), patrzenie w przyszłość (14%), uczciwość (12%), kreatywność (10%) i charyzmę (7%). Mniejszą wagę przywiązywano do takich cech, jak: umiejętność inspirowania innych do działania (5%), odwagę (4%), bezpośredniość (3%), asertywność (3%), empatię (3%), ambicję (2%), niezależność (2%), umiejętność partycypacji (1%) i troskliwość (1%).

Zgodnie z uzyskanymi wynikami (Wykres 4.3) osoby przewodzące organizacjami pozarządowymi powinny posiadać następujące cechy i umiejętności: (1) odpowiedzialność, (2) umiejętność sprawnego podejmowania decyzji, (3) umiejętność patrzenia w przyszłość, (4) uczciwość, (5) kreatywność, (6) charyzmę. Ponadto według respondentów przywódca powinien być: (1) inteligentny, (2) cierpliwy w stosunkach z ludźmi, (3) doceniający zaangażowanie innych, (4) dysponujący czasem i ofiarowujący czas wolny na rzecz organizacji, (5) wrażliwy na biedę. Warto powyższe wyniki odnieść do zestawu cech i umiejętności (niezbędnych dla sprawowania funkcji przywódczych) zaproponowanych przez badaczy naukowych i praktyków biznesu. Powtarzającymi się cechami były: (1) odwaga, (2) troska, (3) oddanie, (4) przekonanie, (5) uczciwość oraz (6) wytrwałość. Natomiast kluczowymi umiejętnościami: (1) umiejętność inspirowania innych, (2) umiejętność podejmowania decyzji, (4) skuteczność, (5) wiedza z zakresu zarządzania [Hesselbein i inn. 1997; Załuska 1998; Drucker 2004; Welch 2005; Blanchard i inn. 2007; Avery 2009]. Można zauważyć zbieżność powyższych wyników z wynikami przeprowadzonego badania. Stąd też nasuwa się wniosek, że kadra zarządzająca fundacjami i stowarzyszeniami powinna posiadać umiejętności i cechy przywódców organizacji z sektora biznesowego. Niezbędnym staje się zatem posiadanie przez nich wiedzy z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi i organizacją usługową oraz doskonalenie umiejętności przywódczych, które umożliwiłyby osiąganie założonych celów przez organizacje non profit.

Pierwszy etap tworzenia więzi z wolontariuszami rozpoczyna się od procesu rekrutacji i selekcji. Respondenci zapytani o metody rekrutacji potencjalnych wolontariuszy do pracy w zarządzanej przez siebie organizacji (Wykres 4.4) odpowiadali najczęściej, że nie poszukiwali takowych osób, ponieważ osoby chętne do pracy społecznej same zgłaszały się do danej organizacji. 20% badanych fundacji i stowarzyszeń korzystało z rekomendacji przy poszukiwaniu wolontariuszy, a 16% z ogłoszeń w Internecie. Mniej popularnymi narzędziami rekrutacji wolontariuszy były ogłoszenia w prasie i mediach (8%) oraz ogłoszenia w placówkach oświatowych (5%). Natomiast najpopularniejszą metodą selekcji

431 Badacze naukowi oraz praktycy biznesu tworzyli różnego rodzaju teorie oraz modele (takie jak teoria cech

przywódczych czy teorie przywództwa), które miały na celu wyodrębnienie zestawu cech, dzięki którym dana

osoba mogłaby przewodzić innym ludziom w realizacji wyznaczonych zadań. Więcej w pozycjach: Hesselbein i inn. 1997; Załuska 1998; Drucker 2004; Welch 2005; Blanchard i inn. 2007; Avery 2009.

196 wolontariuszy (Wykres 5) była rozmowa kwalifikacyjna – zadeklarowana w ponad 60% badanych fundacji i stowarzyszeń. Jedynie w 9% organizacji non profit sprawdzane były referencje oraz analizowany był życiorys wraz z ankietą biograficzną. Najmniej powszechnym narzędziem selekcji były testy psychologiczne (w zaledwie 1% wszystkich badanych organizacji).⁴³²

Wykres 4.4 Metody i narzędzia rekrutacji wolontariuszy w fundacjach i stowarzyszeniach w Polsce Źródło: opracowanie na podstawie wyników własnych badań empirycznych

Wykres 4.5 Metody i narzędzia selekcji wolontariuszy w fundacjach i stowarzyszeniach w Polsce

432

Do innych metod selekcji wolontariuszy respondenci zaliczyli: (1) dystrybucję informacji wśród beneficjentów, (2) Dni Kariery, (3) pośrednictwo Miejskiego Centrum Wolontariatu, (4) inne organizacje pozarządowe, (5) programy stażowe w różnego typu instytucjach.

197

Źródło: opracowanie na podstawie wyników własnych badań empirycznych

Podczas procesu rekrutacji i selekcji starano się wybrać najbardziej odpowiednich kandydatów do pracy w danej organizacji pozarządowej, którzy wpisywaliby się we wzorcowy model wolontariusza⁴³³.

Wykres 4.6 Cechy idealnego wolontariusza w fundacjach i stowarzyszeniach w Polsce Źródło: opracowanie na podstawie wyników własnych badań empirycznych

198 Według respondentów do cech idelanego wolontariusza (Wykres 4.6) można zaliczyć: (1) odpowiedzialność, (2) rzetelność, (3) uczciwość, (4) kreatywność, (5) zaangażowanie, (6) samodzielność w podejmowaniu decyzji.⁴³⁴ Powyższe wyniki są zbieżne z deklarowanymi przez respondentów cechami idelanego przywódcy. Można więc zauważyć, że osoby należące do kadry menedżerskiej wyrażały chęć nawiązania współpracy z wolontariuszami, którzy posiadali cechy zbieżne z cechami przywódców. Jednak pomimo przyjętego wzoru pracownika społecznego, nie podejmowali działań w celu znalezienia i zachęcenia przyszłych wolontariuszy do współdziałania. Z badań wynika również, że dla kadry menedżerskiej mniej ważnymi cechami były: (1) odwaga – 1%, (2) gotowość do poświęceń – 2%, (3) inicjatywa – 2%, (4) gotowość do współpracy – 2%. Sami respondenci zaproponowali również inne cechy, którymi powinien charakteryzować się idealny wolontariusz. Weług ich opinii powinien on być: (1) myślący, (2) rozwijający się, (3) kompetentny, (4) posiadający odpowiednie wykształcenie, (5) nastawiony na szukanie rozwiązań, (6) gotowy do nieodpłatnej pracy społecznej, (7) cierpliwy. Warto ponownie przytoczyć wyniki badań Stowarzyszenia Klon/Jawor, według których postać wolontariusza jest odrealniona, z tego też względu w świadomości Polaków istnieje pogląd, że wolontariuszem może być jedynie wyjątkowa osoba [Adamiak 2014, s.29-40]. Tym bardziej kadra zarządzająca powinna podejmować działania w celu promowania aktywności wolontariackiej – zwłaszcza wśród osób, które nie miały dotychczas doświadczenia w pracy społecznej. Organizacje pozarządowe powinny stworzyć więzi z potencjalnymi wolontariuszami, by zaistnieć w świadomości wolontariuszy, wzajemnie się poznać oraz podejmować działania zachęcające wolontariuszy do nawiązania współpracy z daną instytucją.

Po podjęciu decyzji dotyczącej nawiązania współpracy z wolontariuszami zostają nawiązane z nimi relacje. Zgodnie z założeniami zarządzania relacjami, w fazie rozwoju relacji kadra zarządzająca powinna zadbać o satysfakcję wolontariuszy z nawiązanej współpracy z daną instytucją, m.in. poprzez kreowanie wartości dodanej, budowanie zaufania i zaangażowania w zespole. Prace zespołu powinny być zaplanowane, a każdy członek zespołu powinien znać zakres swoich obowiązków oraz uprawnień. Ponadto na etapie rozwoju relacji wolontariusze powinni mieć świadomość tego, jaką rolę pełnią w relacji z kadrą kierowniczą. Kluczową kwestią staje się więc komunikacja w zespole oraz kultura organizacyjna. Pierwsze pytanie (Wykres 4.7a i 4.7b) odnoszące się do nawiązywania relacji z wolontariuszami, z którymi rozpoczęto współpracę, miało na celu rozpoznanie działań kadry zarządzającej z zakresu zarządzania relacjami oraz zbadanie, które z nich są najbardziej powszechne.

W ponad połowie badanych fundacji (54%) i stowarzyszeń (52%) uznano, że kadra zarządzająca umiejętnie planowała prace zespołu, delegowała uprawnienia i rozliczała zadania. Przy wprowadzaniu wolontariusza do organizacji niezbędnym jest określenie

434 Wybór cech idealnego wolontariusza w badanych fundacjach i stowarzyszeniach był niemalże identyczny: (1) odpowiedzialność – 15% fundacji i 14% stowarzyszeń, (2) rzetelność –11% fundacji i 11% stowarzyszeń, (3) uczciwość – 10% fundacji i 11% stowarzyszeń, (4) kreatywność –10% fundacji i 10% stowarzyszeń, (5) zaangażowanie – 9% fundacji i 9% stowarzyszeń, (6) samodzielność podejmowania decyzji – 9% fundacji i 9% stowarzyszeń.

199 zakresu uprawnień i obowiązków, z których wolontariusz będzie rozliczany. W fazie wzmacniania relacji kadra zarządzająca może również delegować uprawnienia. Zgodnie z wynikami badania przywódcy często współpracowali z zespołem (w 52% fundacji i 58% stowarzyszeń).

Wykres 4.7a Podejmowane działania w fazie nawiązywania relacji z wolontariuszami w fundacjach Źródło: opracowanie na podstawie wyników własnych badań empirycznych

Natomiast stała motywacja wolontariuszy występowała w mniej niż połowie organizacji pozarządowych. Nie sprawdzano regularnie atmosfery w zespole (72% respondentów z badanych fundacjach i 70% ze stowarzyszeń oceniło powyższe zachowanie jako najrzadziej stosowane w ich instytucji), a dobra komunikacja występowała jedynie w 37% badanych fundacji i 35% stowarzyszeń. Z zaprezentowanych danych wynika, że kadra zarządzająca nie ma świadomości, w jaki sposób kreowanie kultury organizacyjnej może wpłynąć na zarządzanie relacjami w zespole wolontariuszy. Ograniczanie działań do wyznaczania celów oraz pracy z podległym zespołem może skutkować nie tylko brakiem realizacji wyznaczonych zadań, ale również dużą fluktuacją wolontariuszy, którzy nie będą czuli się

200 zmotywowani do pracy społecznej oraz nie będą identyfikować się z organizacją. W celu pogłębienia wiedzy z zakresu motywowania, szkolenia oraz partycypowania wolontariuszy w proces podejmowania decyzji (również dotyczących wizji organizacji) postawiono dodatkowe pytania odnoszące się nie tylko do działań, lecz również kompetencji menedżerskich kadry zarządzającej. Decyzja ta była podyktowana również chęcią zbadania wiedzy kadry zarządzającej z zakresu wzmacniania więzi z wolontariuszami w podległych jednostkach.

Wykres 4.7b Podejmowane działania w fazie nawiązywania relacji z wolontariuszami w stowarzyszeniach Źródło: opracowanie na podstawie wyników własnych badań empirycznych

Wykres 4.8a Kompetencje menedżerskie kadry zarządzającej fundacjami w Polsce Źródło: opracowanie na podstawie wyników własnych badań empirycznych