Analizy strategiczne

W planowaniu strategicznym w firmach wykształciły się analizy strategiczne. Jest ich wiele, gdyż są częścią różnych koncepcji zarządzania strategicznego. Wynikom tych analiz przyporządkowuje się strategie oparte na określonych regułach ich tworzenia, np. SWOT, portfolio, modele sytuacyjne. Tzw. klasyczna analiza strategiczna, zwana analizą SWOT, jest częścią metody SWOT obejmującej zasady wykorzystania analizy do budowy strategii na podstawie maksymalnego dopasowania czynników wewnętrznych do otoczenia (Pier-ścionek, 2003). Nazwa pochodzi od słów w języku angielskim: strengths, weaknesses, opportunities, threats (siły, słabości, sposobności, zagrożenia). Do istoty metody należy ocenianie sytuacji przedmiotu planu w relacji do otoczenia, czego wyrazem jest:

 rozpoznawanie tzw. czynników sytuacyjnych, zwanych też rozwojowymi, w podziale na wewnętrzne siły (atuty, mocne strony) i słabości (słabe strony) oraz tkwiące w oto-czeniu czynniki korzystne (szanse, okazje) i niekorzystne (zagrożenia),

 konfrontacja czynników wewnętrznych z zewnętrznymi jako drugi etap metody.

Wraz z adaptacją metod planowania strategicznego do planowania w jednostkach tery-torialnych analiza SWOT znalazła i tu zastosowanie (Brooks, 2002). Jest ono uzasadnione otwartością systemów przestrzennych i cechami planowania strategicznego wymienionymi w tabl. 3.3. Pomocne jest też w odkrywaniu sił endogennych i w integrowaniu rozwoju z otoczeniem – tak ważnych w rozwoju zrównoważonym.

Popularność i pozorna prostota tej metody idzie w parze z zagrożeniami jej spłycenia, o czym pisze Biniecki i Szczupak (2001) oraz Kot (2003). Błędy i niewłaściwe zastosowa-nia metody wytyka też Dutkowski (2003). Jak zauważono tu już, to co w praktyce plani-stycznej nazywa się analizą SWOT, przeważnie jest tylko sposobem klasyfikacji zjawisk.

Powszechność stosowania metody, a zwłaszcza jej elementów, oraz wątpliwości i problemy metodyczne – skłaniają do analizy niektórych aspektów z punktu widzenia logiki i spójno-ści z założeniami.

Błędy w klasyfikacji czynników zewnętrznych wynikają z niefortunnych ich nazw (szanse i zagrożenia) kojarzących się z możliwą przyszłością, a nie zewnętrznością. Cza-sem prócz sił i słabości określa się też wewnętrzne szanse i zagrożenia⁵⁵⁾, jak też utożsamia

54) Według klasyfikacji określonej w wyniku analizy strukturalnej.

55) Tak zapewne rozumie szanse i zagrożenia Farr, skoro widzi konieczność podziału ich na ze-wnętrzne – niezależne od gminy, i weze-wnętrzne – zależne od gminy, a prócz tego pisze o identyfikacji

siły i słabości z czynnikami wewnętrznymi aktualnymi, a szanse i zagrożenia – z zewnętrz-nymi przyszłymi. Nie jest to jednak właściwe, gdyż istotą analizy SWOT jest konfrontacja czynników wewnętrznych z zewnętrznymi, co zasadne jest tylko dla czynników współwy-stępujących w tym samym czasie, a więc albo aktualnych, albo przyszłych przewidywa-nych np. w scenariuszach dla określonego okresu. Ponieważ planowanie zawsze dotyczy przyszłości, jako czynniki aktualne można traktować te przyszłe, które na pewno zaistnieją w ciągu najbliższych lat, i te z aktualnych, które w tym czasie nie zdezaktualizują się.

Istotny problem metodyczny wiąże się z pytaniem, czy czynnikami zewnętrznymi są tylko czynniki poza gminą, czy również czynniki wewnątrz niej niezależne od jej władz.

Rozróżnienie to daje trzy kategorie czynników:

 wewnątrz gminy i zależne od jej władz,

 wewnątrz gminy i niezależne od jej władz,

 na zewnątrz gminy i niezależne od jej władz.

W literaturze przedmiotu, jak i w praktyce planistycznej, spotyka się jednak podział tylko na dwie kategorie⁵⁶⁾, przy czym wszystko, co wewnątrz gminy, zalicza się do czynni-ków wewnętrznych⁵⁷⁾. Zasadność tego z metodycznego punktu widzenia budzi wątpliwości ze względu na określanie na bazie SWOT domeny (pól konkurowania) i następnie strategii, czyli koncepcji działania jej podmiotu. Rozstrzygnięcie wiąże się z określeniem podmiotu strategii i związanego z tym produktu gminy. Przy podejściu takim, jak przedstawiono, produktem gminy musiałaby być suma produktów gospodarki gminy, a podmiotem – zbio-rowy partnerski podmiot złożony teoretycznie ze wszystkich podmiotów gospodarczych, a w praktyce z ich reprezentantów partnersko pracujących nad strategią. Jeśli podmiotem strategii jest tylko władza gminy, produktami mogą być np. oferty przestrzenne, usługi komunalne, również środowisko przyrodnicze, krajobraz, a nawet miasto jako całość (Ossowicz i Mironowicz, 1998) – ze względu na współodpowiedzialność za nie (ale już nie produkty poszczególnych firm). Wówczas czynniki niezależne od władz gminy powinny być traktowane jako zewnętrzne (szanse i zagrożenia). Brak jest przykładów takiej klasyfi-kacji. Przypuszczać można, że rodziłaby trudności w pracy metodą uspołecznioną, gdyż reprezentanci różnych podmiotów uczestniczący w pracach musieliby wczuć się w punkt widzenia władz gminy. Jeśli partycypację przekształci się w partnerstwo, odpowiednio do jego zakresu poszerzy się zakres strategii i pole czynników wewnętrznych. Nawet w przy-padku wprowadzenia prawidłowej klasyfikacji czynników, dotychczas rozpowszechniony wariant zapewne będzie funkcjonował. Kluczowe staje się zatem zdefiniowanie na począt-ku analizy kryterium podziału czynników na zewnętrzne i wewnętrzne.

Silnymi stronami są te zasoby i umiejętności, w których dana organizacja ma przewagę nad konkurentami, a słabymi stronami – te, w których konkurenci mają przewagę. Na siłę czynnika wpływają skala i trwałość przewagi lub dystansu. Ich oceny, a także poziom agre-gacji czynników – to problemy wymagające rozwiązania w procesie identyfikacji czynni-ków (Pierścionek, 2003). Dlatego Potwora (1998) uważa przeprowadzenie analizy SWOT sił i słabości (Markowski, 1999). Kot (2003) postrzega to jako wzbogacanie warsztatu badawczego związane z adaptacją metody do rosnącej komplikacji uwarunkowań rozwoju lokalnego. Można jednak przypuszczać, iż w praktyce częściej nie jest to przejawem podejścia metodycznego, lecz błędem wynikającym z potocznego rozumienie słów: szanse i zagrożenia.

56) Czynniki trzech kategorii trudniej byłoby zestawiać do analizy powiązań.

57) I tak, Farr pisze o wykorzystywaniu silnych elementów (stron) lokalnych partnerów, w tym o uwzględnianiu zasobów, które są pod ich kontrolą, a także tych, do których mają oni dostęp przez swoje układy personalne i zawodowe (Markowski, 1999).

3.4. Ujęcia całościowe syntetyzujące 113 dla pojedynczej gminy za zadanie bardzo złożone, z uwagi na trudność obiektywizacji sił i słabości. Można ją zwiększać poprzez dużą liczbę uczestników prac, ich kompetencje oraz porównania regionalne, krajowe i międzynarodowe. Analiza strategiczna dotyczy istotnych czynników, analiza wszystkich nie jest możliwa ani potrzebna. Fundamentalne zmiany w jakiejś dziedzinie uzasadniają jej badanie (Pierścionek, 2003).

Praktyka wskazuje na następujące modele rozpoznawania czynników łączące party-cypację społeczną z pracą ekspercką:

1. Formułowanie czynników przez ekspertów, a następnie konsultowanie z władzami, przedstawicielami innych podmiotów, np. metodą warsztatową lub ankietową.

2. Tworzenie list czynników metodą warsztatową:

a) z wykorzystaniem gotowych formularzy zawierających cechy i kryteria, z możliwo-ścią uzupełniania o własne propozycje czynników, a następnie dokonywanie wybo-rów i syntez,

b) formułowanie czynników od podstaw przez gremium społeczne, w dyskusji mode-rowanej lub w dwóch krokach obejmujących: pracę w małych grupach i następnie prezentację wyników połączoną z dyskusją, weryfikacją czynników i doskonaleniem ich zapisów (nieraz trudniejszym od postrzegania czynników).

Jeśli rozpoznawanie czynników nie ma być tylko wkładem w jakościową diagnozę, lecz częścią pełnej metody SWOT, najlepszym modelem jest pierwszy z powyższych⁵⁸⁾.

Czynniki rozwojowe można rozpoznawać i w sferach nierynkowych, np. wpływające na poziom zaspokojenia jakiejś potrzeby, ale w takim zakresie, w jakim służyć mogą wybo-rowi konkurencyjnej domeny.

W praktyce planistycznej często tworzy się sektorowe listy czynników (Kot, 2003), co skutkuje nie tylko nadmierną ich liczbą, ale i zbytnim rozdrobnieniem i wymaga nie tyle hierarchizacji i selekcji, ile uogólnień, aby czynniki syntetycznie ilustrowały całość sytuacji gminy. Dlatego właściwe jest tworzenie list czynników od razu dla całości gminy, w po-dziale najwyżej na sfery: przyrodniczą, gospodarczą i społeczną. Hierarchizacja ważności czynników jest niezbędna, jeśli wymagają tego dalsze prace, np. stosujące punktację zależ-ną od ważności czynników, jak np. metoda oceny wariantów strategii opisana za Davidem przez Klasika (Planowanie, 1993). Takie ilościowe metody rzadko są jednak stosowane w planowaniu strategicznym gmin.

Drugi etap analizy strategicznej⁵⁹⁾ to badanie relacji czynników wewnętrznych z ze-wnętrznymi poprzez zestawienie ich w macierze w dwóch komplementarnych podejściach, badających wpływ: czynników zewnętrznych na wewnętrzne (TOWS) i czynników we-wnętrznych na zewnętrzne (SWOT)⁶⁰⁾ (Planowanie, 1993). Dla poszczególnych kombinacji czynników odpowiada się na pytania typu: Czy ta szansa wzmacnia tę siłę? Czy pozwala lepiej ją wykorzystać? Czy ta szansa pozwala przezwyciężyć tę słabość? itd. Wzajemne oddziaływanie czynników określa się notacją zerojedynkową albo różnicuje siły oddziały-wań, zwykle w skali 2-punktowej. Doświadczenia praktyki wskazują, że można ograniczyć

58) Dutkowski (2003) opowiada się za przeprowadzaniem analizy SWOT wyłącznie przez ekspertów na podstawie ankiet, wywiadów, przeglądu prasy i problematyki posiedzeń organów samorządowych.

59) Często pomijany w planowaniu strategicznym gmin. Ten brak, jak też rozszerzanie list czyn-ników na sferę niekonkurencyjną, można traktować nie jako błąd metodyczny, lecz brak zastosowania metody SWOT. Wówczas rozpoznanie i klasyfikacja czynników są tylko jednym z elementów jako-ściowej diagnozy lub jej syntezy.

60) Dla podkreślenia dwukierunkowości analizy oddziaływań czasem metodę nazywa się TOWS/SWOT (Planowanie, 1993).

liczbę ćwiartek macierzy i stawianych pytań, badając synergię czynników samych pozy-tywnych i samych negapozy-tywnych w jednym podejściu, bez podziału na TOWS i SWOT.

Macierze SWOT pozwalają rozpoznawać sytuacje problemowe, jednak tylko niektóre.

Ich głównym przeznaczeniem jest służenie formułowaniu strategii na podstawie maksy-malnego dopasowania czynników wewnętrznych z zewnętrznymi w sposób opisany w rozdz 6. Ułatwieniem jest ograniczenie macierzy do czynników powiązanych ze sobą.

Sporadycznie stosowane bywają w planowaniu strategicznym w jednostkach samorzą-dowych inne metody analizy strategicznej zaczerpnięte z planowania w firmach, np.

macierz BCG, macierz GE i McKinseya, metoda pięciu sił Portera służąca analizie otocze-nia⁶¹⁾ (Bieńkowska i Ulasiński, 2001, Strategia, 2001).

W zasobowej koncepcji zarządzania strategicznego według teorii Hamela – Prahalada analiza strategiczna identyfikuje kluczowe kompetencje, stwierdzając, czy istnieją, jakie są, jak są powiązane, istotne, trwałe i silne. Ocenia też zdolności rozwojowe istniejących klu-czowych kompetencji i zdolności do tworzenia nowych. W kontekście zasobowej teorii Kaya analiza strategiczna dotyczy identyfikacji wyróżniających zdolności oraz dostosowa-nych do nich rynków (Pierścionek, 2003). Podejmowano sporządzanie bilansów strategicz-nych gmin jako metody właściwej dla szkoły zasobowej, oceniając czynniki poprzez punk-tację (Krukowski, 2003).

Aspekty przestrzenne mogą wystąpić w analizie strategicznej jako czynniki wpływa-jące na poziom konkurencyjności, którymi są elementy i cechy przestrzeni lub relacje prze-strzenne, np. cechy środowiska przyrodniczego, fizjonomia krajobrazu, elementy zagospo-darowania, cechy struktury przestrzennej decydujące np. o jej funkcjonalności, a także rozmieszczenie i zróżnicowanie przestrzenne zjawisk.