3. Marketing biblioteczny jako przedmiot zainteresowania badaczy
3.2. Biblioteczny marketing wewnętrzny w literaturze przedmiotu
Marketing wewnętrzny polega na zaspokajaniu potrzeb nabywców. W jego obszarze mieszczą się: zatrudnianie, szkolenie i motywowanie pracowników (Marketing wewnętrzny 1998, s. 180). Nieodłącznym jego elementem jest również kultura organizacyjna. Najobszerniejszą pracą z zakresu marketingu wewnętrznego (474 strony) jest książka pod redakcją Haliny Brzezińskiej-Stec i Jolanty Kudrawiec Marketing wewnętrzny i zarządzanie zasobami ludzkimi w bi‑ bliotece, wydana w 2009 roku. Stanowi ona pokłosie konferencji zorganizowanej
przez Bibliotekę Uniwersytetu w Białymstoku. Obszernym wstępem opatrzyła ją Wanda Pindlowa. W pracy znalazło się 29 artykułów. Znajdziemy tu teksty poświęcone personelowi bibliotecznemu jako ważnemu elementowi marketin-gu wewnętrznego: jego kompetencjom, rozwojowi; także polityce zatrudnia-nia, motywowaniu, wizerunkowi, doskonaleniu zawodowemu, mierzeniu satys-fakcji z wykonywanej pracy, jak i roli oceny okresowej w zarządzaniu biblioteką. Autorzy zwrócili uwagę na znaczenie komunikacji w dobrze funkcjonującej jed-nostce. Wśród znanych autorów znaleźli się między innymi: Beata Żołędowska--Król, Joanna Kamińska, Artur Jazdon i Anna Sokołowska-Gogut.
Ponieważ marketing wewnętrzny to: kultura organizacyjna, motywacja, komunikacja personelu i polityka zatrudniania kadr, postanowiono przeanali-zować prace pod tym właśnie kątem.
W 1998 roku Artur Jazdon opublikował, w opracowaniu pod redakcją Anny Sokołowskiej-Gogut, artykuł poświęcony drogom awansu i motywo-waniu pracowników bibliotek (s. 109–125). Trzy lata później Marian Huczek i Irena Socha w pracy zbiorowej pod redakcją własną, Andrzeja Chodyń-skiego i innych napisali o marketingu wewnętrznym, podkreślając jego rolę w podnosze niu efektywności pracy biblioteki (2001, s. 43–51). Temu samemu zagadnieniu poświęciła uwagę Beata Żołędowska (2002a, s. 112–123). Dru-gim wartym odnotowania artykułem tych samych autorów jest pochodzący z 2002 roku tekst zamieszczony w pracy Zarządzanie marketingiem w organiza‑ cjach niedochodowych, poświęcony marketingowi relacji jako ważnemu
elemen-towi wpływającemu na kontakty z klientem (s. 9–19). Joanna Kamińska w tej samej pracy napisała o znaczeniu identyfikacji powiązań klienta wewnętrzne-go (czyli personelu) z zarządzaniem biblioteką (s. 75–80). Marian Huczek za-jął się natomiast kulturą organizacyjną (s. 81–89).
Wśród prac wydanych w 2003 roku, na które należałoby zwrócić uwagę, jest tekst Mariana Huczka dotyczący marketingu wewnętrznego wydany w czaso-piśmie „EBIB”. Rok później Elżbieta Barbara Zybert opublikowała książkę Kul‑ tura organizacyjna w bibliotekach (2004). Jest to jak dotąd jedna z trzech
3. Marketing biblioteczny jako przedmiot zainteresowania badaczy
59
na poczatku pracy zbiorowej pod redakcją Brzezińskiej-Stec i Kudrawiec oraz książki Joanny Kamińskiej z 2006 roku Marketing wewnętrzny w bibliotece.W 2005 roku tematowi kultury organizacyjnej poświęciła swój tekst Wik-toria Pękaty, zamieszczając go w pracy zbiorowej Nowoczesne koncepcje zarzą‑ dzania w organizacjach non‑profit (Chodyński [et al.] red. 2005, s. 139–144),
a rok później Ewa Głowacka odniosła to zagadnienie do zarządzania wiedzą, publikując materiał w „Przeglądzie Bibliotecznym” (2006, z. 1, s. 51 i n.). Mar-ketingiem wewnętrznym zajął się również Paweł Marzec – poświęcając mu od-dzielny podrozdział, w którym podkreślił znaczenie marketingu wewnętrznego dla jakości usług (Marzec 2006a, s. 51). Możemy w nim przeczytać, że marke-ting wewnętrzny, przez co należy rozumieć również szkolenia i motywowanie pracowników, jest istotnym elementem zarządzania i powinna mu być poświę-cona należna uwaga.
Beata Leder-Niewola, pisząc w 2008 roku o marketingu bibliotecznym, zwróciła uwagę na jego trzy rodzaje: 1) wewnętrzny – relacje między biblioteką a pracownikami, 2) zewnętrzny – relacje między biblioteką a użytkownikami i 3) interaktywny – relacje między użytkownikami a pracownikami (Pigla red. 2008, s. 109, 117). Wyróżnione podmioty relacji nie są jednorodne. W dwóch przypadkach (personel i czytelnicy) są to grupy ludzi, w trzecim podmiotem jest instytucja. Oczywiście elementem składowym tejże jest personel, ale są też inne, jak m.in.: kierownictwo, infrastruktura, wizerunek, sposoby komunikacji, miejsce w społeczności lokalnej. Pisząc o marketingu wewnętrznym, autorka podkreśliła:
Ważne są relacje interpersonalne w zespole, możliwość realizacji ścieżki ka-riery zawodowej, narzędzia motywacyjne stosowane przez przełożonych wobec podwładnych, także kultura organizacyjna, postrzeganie zawodu bi-bliotekarza przez samą grupę i otoczenie oraz wierność etyce zawodowej (Leder-Niewola 2008, s. 117).
Na znaczenie personelu bibliotecznego w marketingu zwracało uwa-gę wielu autorów (por. m.in.: Huczek 2003; Marzec 2008, s. 59–70; Kamiń-ska, Żołędowska-Król red. 2008). Zebrany przez Joannę Kamińską i Beatę Żołędowską-Król materiał zawiera zagadnienia teoretyczne dotyczące zna-czenia zasobów ludzkich w ogólnym systemie zarządzania biblioteką i prak-tyczne związane z zarządzaniem kadrami. W książce odnaleźć można artykuły na temat metod przeciwdziałania skutkom negatywnego doboru do zawo-du, możliwości budowania wspólnej polityki personalnej biblioteki oraz jej wpływu na kształtowanie kultury organizacyjnej. Co ciekawe – z punktu wi-dzenia niniejszej pracy i zawartej w niej analizy wyników badań prezentowa-nej w drugiej części – w publikacji omówiono także znaczenie badań opinii
pracowników jako instrumentu wspomagającego zarządzanie relacjami w bi-bliotece. Autorzy zwrócili uwagę na rolę heurystycznych metod rozwiązywa-nia problemów, na zarządzanie jakością i stosowanie inteligencji emocjonalnej w praktyce; przedstawiono praktyczne zastosowanie systemu oceniania pra-cowników biblioteki.
Ze względu na częstotliwość relacji z odbiorcami usług oraz w zależności od stopnia zaangażowania w prowadzenie działalności marketingowej wspo-mniani Marian Huczek i Paweł Marzec wyróżnili następujące kategorie pra-cowników: 1) łącznicy (mający częsty kontakt z czytelnikami), 2) moderato-rzy (szatniarze, portiemoderato-rzy), 3) pracownicy sfery oddziaływania (pracownicy działów gromadzenia i opracowania zbiorów), 4) personel pomocniczy (ka-dry, zaopatrzenie, przetwarzanie danych) (Huczek 2003, s. 151; Marzec 2008, s. 65–66). Autorki niniejszej pracy sugerowałyby wprowadzenie pewnych zmian i następujący podział:
1) pracownicy mający częsty bezpośredni kontakt z użytkownikami: 1.1.) bi-bliotekarze (z działu wypożyczeń, obsługi użytkownika itp.) i 1.2.) niebiblio-tekarze (portierzy, szatniarze, ochroniarze);
2) pracownicy mający rzadki bezpośredni kontakt z użytkownikami lub kon-takt z wybranymi użytkownikami (pracownicy działu informacji, wypoży-czeń międzybibliotecznych, „szkoleniowcy”, pracownicy zbiorów specjal-nych itp.);
3) pracownicy niemający bezpośredniego kontaktu z użytkownikami (pra-cownicy działu gromadzenia, opracowywania zbiorów, obsługa strony in-ternetowej itp.).
Paweł Marzec wymienił w swoim artykule cechy, którymi powinien cha-rakteryzować się pracownik biblioteki: operatywność, zaangażowanie, od-powiedzialność, komunikatywność, odporność na stres, chęć podnoszenia kwalifikacji, uprzejmość, samodzielność myślenia (2008, s. 66). Dalej podał również dodatkowe umiejętności: pracy w zespole, organizacji własnej pra-cy, redakcyjne, negocjacji, rozwiązywania konfliktów, podejmowania decy-zji. Wymienione przez autora cechy i umiejętności dotyczą pracownika bi-blioteki uczelnianej.
W stosunku do personelu, szczególnie placówek naukowych, coraz częściej zwraca się uwagę na rolę ich oceny okresowej (Kubów 2008; Urban 2008), ale również – odnosząc się do marketingu wewnętrznego – na ich opinie i rolę pra-cowników w zarządzaniu wewnętrznymi relacjami w instytucji (Żołędowska--Król 2008, s. 48–56).
Roli komunikacji interpersonalnej w bibliotece i jej wpływowi na po-strzeganie przez użytkowników biblioteki jako instytucji wysokojakościo-wej poświęciły uwagę: w 2007 roku Jolanta Sienkiewicz, opracowując artykuł
3. Marketing biblioteczny jako przedmiot zainteresowania badaczy
61
w pracy zbiorowej pod redakcją Marii Czyżewskiej (s. 133–150), natomiast w 2010 roku: Lidia Lewicka (Chapska, Figiel red. 2010, s. 39–46), Magdale-na Musiela (Ibidem, s. 47–56) oraz Jolanta Smyczyńska (Ibidem, s. 57–68).Grażyna Wojsznis zabrała głos na temat wykształcenia kadry bibliotecznej i jej znaczenia dla wizerunku biblioteki (Czyżewska red. 2007, s. 39–52). Te-matyką tą zajmowała się również Maja Wojciechowska (Wojciechowska red. 2014, s. 178–187) oraz Katarzyna Bilińska-Głód i Joanna Radzicka (Ibidem, s. 188–196), a także Katarzyna Mikołajczyk i Tomasz Piestrzyński (Ibi‑ dem, s. 206–216). Na znaczenie mediacji w rozwiązywaniu sporów
pracowni-czych zwróciła uwagę w 2016 roku Magdalena Cyrklaff (Wojciechowska red. 2016, s. 143–155).
O motywowaniu pracowników pisały między innymi: Iwona Dalati, Jo-anna Kamińska, Maja Wojciechowska, Beata Żołędowska-Król. Autorki od-niosły swoje rozważania do marketingu wewnętrznego, traktując personel jako jego ważny element składowy (Kamińska 2007, z. 1, s. 35–41; Wojcie-chowska red. 2012, s. 51–72; Eadem red. 2016, s. 112–123; Żołędowska-Król 2006, s. 64–65). Joanna Kamińska razem z Beatą Żołędowską-Król zajęły się zarządzaniem kadrami w bibliotece jako redaktorki oraz współautorki pracy zbiorowej (2008b, s. 13–19, 48–56; por. też Kamińska 2013, s. 619–639). Do ściśle związanych z tematem należałoby również zaliczyć tekst Anny Nosek opublikowany w „Zagadnieniach Informacji Naukowej” (2009, nr 2, s. 86–93).
Podsumowując, warto przytoczyć korzyści, które są wymieniane jako efekt wprowadzenia marketingu wewnętrznego w bibliotekach. Zalicza się do nich: poprawę wizerunku bibliotek, ale też różnych ich oddziałów i pionów organizacyjnych, stworzenie klimatu sprzyjającego wszelkim inicjatywom od-dolnym, zwiększenie integracji personelu, poprawę świadomości pracowni-ków w odniesieniu do głównych celów instytucji (na podstawie Żołędowska--Król 2006, s. 66–67). W bibliotece powinny być: jasny system komunikacji, efektywne formy motywacyjne, programy służące integracji pracowników, at-mosfera służąca podnoszeniu kwalifikacji przez personel, wysoka kultura orga-nizacyjna dopingująca do pozytywnego wyrażania się na zewnątrz o miejscu pracy. Komponenty marketingu wewnętrznego powinny znaleźć odzwiercie-dlenie w strategii instytucji, a zapisy go dotyczące muszą być znane pracowni-kom każdego szczebla.
Należy podkreślić, że dotychczas nie przeprowadzono badań dotyczących marketingu wewnętrznego w bibliotekach na tak dużą skalę, jak uczyniły to au-torki niniejszego opracowania. Badano wybrane elementy składowe, bazując najczęściej na danych dotyczących wybranej biblioteki. Z tego powodu zatem opracowane i przedstawione w publikacji wyniki badań mają charakter prekur-sorski i trudno je do innych, podobnych, porównać.