Żeby móc mówić o świadomym motywowaniu pracowników, zarówno właściciel, jak i menedżer czy kierownik musi mieć wiedzę, co to jest motywacja i z jakimi działaniami się wiąże.
1. SKŁADOWE MOTYWACJI Z PERSPEKTYWY WŁAŚCICIELA/MENEDŻERA I PRACOWNIKA
Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. W dowolnym dniu roboczym pracownik może:
▪ dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy;
▪ pracować tylko tyle, by uniknąć nagany;
▪ ograniczyć swój wysiłek do minimum, licząc się z pewną naganą.
Celem menedżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu zachowania i minimalizowa-nie punktu trzeciego – ograniczeń wysiłku do minimum.
Motywacje dzielimy na 4 modele:
wewnętrzna – pobudza do działania, które jest przykładem zainteresowania lub zamiłowania do czegoś;
zewnętrzna – stwarza zachętę do działania, które jest w jakiś sposób nagradzane lub pozwala uniknąć kary;
pozytywna – polega na stworzeniu pracownikowi perspektyw coraz lepszego urzeczywistnienia jego celów w miarę spełnienia oczekiwań pracodawcy (np. lepsze stanowisko, samodzielność pracy), polepsza efektywność pracowni-ka, zwiększa aktywizację, pozwala na pełniejsze wykorzystanie jego możliwości z uwagi na większe zaangażowanie uczuciowe;
negatywna – opiera się na lęku, który pobudza do pracy przez stworzenie poczucia zagrożenia, może ona przyczynić się do obniżenia poczucia własnej wartości, przyjmowania postawy defensywnej, spadku ambicji.
Ostatni podział, na jaki chcę zwrócić uwagę przy analizie składowych motywacji, to podział poziomów motywacji pracownika zbadany i opracowany przez S. Coveya. Nazwał on 7 poziomów własnej inicjatywy pracownika:
1. czekam, aż mi powiedzą, co robić;
2. pytam;
3. proponuję;
4. informuję „zamierzam zrobić”;
5. robię i informuję natychmiast;
6. robię i informuję okresowo;
7. robię.
Podział ten jest związany bezpośrednio z rozwojem, jaki przechodzi pracownik w organizacji. Przez całe swoje życie zawodowe pracownik rozwija się podobnie jak w życiu osobistym. Rozróżniamy 3 etapy rozwoju pracownika: (1) egocentryzm, (2) centryzm, (3) decentracje. Pracownik, przechodząc od pierwszego etapu, patrząc i interesując się tylko swoim dobrem poprzez drugi, gdzie kluczowym elementem jest zarówno on sam, jak i jego zespół, dochodzi do etapu ostatniego, gdzie rozumie zależności i wiąże swoje dobro i komfort z rozwojem firmy, w której pracuje. Jak nietrudno się domyśleć, osiągnięcie etapu 3 jest bardzo trudne i wymaga wysiłku zarówno od właściciela, menedżera, ale również od samego pracownika.
INDYWIDUALNE POTRZEBY I ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW
MOTYWOWANIE OPARTE NA CZYNNIKACH HIGIENY I MOTYWATORACH
Frederick Herzberg w oparciu o przeprowadzone badania opracował dwuczynnikową teorię motywacji: Herzberg podzielił całą grupę czynników wpływających na motywację pracownika na dwie grupy:
2. POTRZEBY I MOTYWY DZIAŁAŃ LUDZI
CZYNNIKI MOTYWACJI A HIERARCHIA POTRZEB ABRAHAMA MASLOWA
Każdy z nas, szef firmy, pracownik, menedżer, specjalista jako człowiek podlega wpływowi pięciu podstawowych potrzeb psychologicznych. Mają one wpływ na to, jakie emocje przeżywamy, na nasze samopoczucie, zaangażowanie, chęć i konieczność działania, a wreszcie na wybory, których dokonujemy w krótkich i dłuższych odcinkach czasu.
Jest to podejście wskazujące, że ludzie muszą zaspokajać pięć kolejnych grup potrzeb, poczynając od najbardziej podstawowych:
POTRZEBY FIZJOLOGICZNE
▪ pożywienia, powietrza, seksu – podstawowe elementy przetrwania i biologicznego funkcjonowania;
▪ sposób zaspokojenia na poziomie organizacji – płace i właściwe środowisko.
POTRZEBY BEZPIECZEŃSTWA
▪ stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego;
▪ sposób zaspokojenia na poziomie organizacji: ciągłość zatrudnienia (bez zwolnień), system rozpatrywania i za-łatwiania skarg, program świadczeń pracowniczych ubezpieczeniowych i emerytalnych;
POTRZEBY PRZYNALEŻNOŚCI
▪ odnoszą się do procesów grupowych – potrzeba przyjaźni, miłości i przywiązania oraz akceptacji ze strony współpracowników;
▪ sposób zaspokojenia na poziomie organizacji – przez dopuszczanie do społecznych interakcji i dawanie człon-kom zespołu poczucia przynależności do grupy lub silnej organizacji.
POTRZEBY UZNANIA I SZACUNKU
▪ obejmują dwa różne zespoły potrzeb: (1) potrzebę pozytywnego obrazu we własnych oczach i szacunku do samego siebie oraz (2) potrzebę szacunku i uznania w oczach innych;
▪ sposób zaspokojenia na poziomie organizacji: różne zewnętrzne symbole osiągnięć (tytuły służbowe – awanse, przyjemne pomieszczenie biurowe, nagrody), charakter samej pracy – ambitne i ciekawe zadania, zapewnienie, by członek grupy miał poczucie sukcesu: przede wszystkim to jednak werbalne oznaki akceptacji, szacunki oraz drobne gesty (od uśmiechu na przywitanie przez pytanie o rad, aż po awans i nagrody).
POTRZEBY SAMOREALIZACJI
▪ możliwość osiągania przez jednostkę ciągłego wzrostu i indywidualnego rozwoju;
▪ sposób zaspokojenia na poziomie organizacji: przez dawanie członkowi zespołu możliwości brania udziału w decyzjach i zdobywania nowych umiejętności.
3. POSTAWY PRACOWNIKÓW A PODEJŚCIE SZEFA DO PODWŁADNEGO
Czasem, motywując swoich podwładnych do pracy, właściciele, menedżerowie czy kierownicy mają tendencję do popełniania błędów, które można określić jako pułapka nadmiernej kontroli i pułapka zbyt małego motywowania.
Pułapka nadmiernej kontroli wiąże się ze zbyt intensywną koncentracją na najsłabszych podwładnych w zespole, któ-rzy są pod stałym nadzorem szefa. Czują stale jego oddech na plecach. W efekcie pracownicy zaczynają się frustrować lub stają się całkowicie zależni od szefa. Pułapka ta może również polegać na koncentracji na najlepszych pracowni-kach, przez co zespół zaczyna traktować zachowanie szefa jako stronniczość, faworyzowanie wybranych.
Pułapka zbyt małego motywowania z kolei może dotyczyć najlepszych, najsprawniejszych i najskuteczniejszych pra-cowników. Szef jest zadowolony z ich pracy i postaw, w związku z czym rezygnuje z kontaktów z nimi. Ich wyniki i za-angażowanie nie są zauważane przez szefa. Takie działanie doprowadza do sytuacji, w której podwładni mogą poczuć się sfrustrowani, bo są niezauważeni i niedocenieni.
Często również tymi zupełnie zapomnianymi pracownikami w zespole są średniacy lub niczym niewyróżniający się.
Są to pracownicy należycie wypełniający swoje obowiązki. A oni przecież zapewniają na ogół wykonanie większości prac i przy niewielkim nakładzie sił mogą zwiększać lub zachować przynajmniej swój poziom.