Cykl życia organizacji a przebieg ścieżek niepowodzenia gospodarczego

Ścieżki niepowodzeń gospodarczych są kształtowane przez liczne pa-rametry, znajdujące się zarówno po stronie firmy, jak i jej otoczenia. Osią-gnięty przez firmę potencjał wskazuje na jej miejsce na krzywej cyklu życia organizacji. J. Andreasik (2006) w modelach opisujących system oceny kondycji przedsiębiorstw przy wykorzystaniu metod wielokryterialnego podejmowania decyzji wyróżnił w ramach zestawu funkcji kryterialnych m.in. takie potencjały, jak: kapitałowy, inwestycyjny i innowacyjny, intere-sariuszy, rynkowy o zasięgu lokalnym, rynkowy o zasięgu globalnym.

Wiele modeli cyklu życia dokonuje pozycjonowania posiadanego po-tencjału, wskazując na przewidywane zmiany w organizacjach w zakresie oczekiwanych wzrostów lub spadków liczby i znaczenia konkretnych skład-ników tego potencjału. Modelami, których zastosowanie jest możliwe w małych firmach są: model Adizesa (Adizes 2004), model Churchilla

2 Najprostsze modele rozwoju organizacji wyróżniają trzy podstawowe fazy: (i) po-wstanie i rozwój, (ii) stabilizację i dynamiczną równowagę, (iii) zmianę lub schyłek i rozwią-zanie (więcej na ten temat: por. Machaczka 1998).

3 Np. Quinn i Cameron (1983) stwierdzają, że organizacje mają zdolność ciągłego odna-wiania się, tak aby nie dopuścić do kryzysu i upadku przedsięwzięcia.

¹²³ i Lewis (Churchill, Lewis 1983), model Quinna i Camerona (Quinn, Cameron 1983). Z punktu widzenia trajektorii niepowodzenia gospodarczego istotne wydaje się porównanie zachowania firm w ramach wybranych modeli cyklu życia, przy jednoczesnym wyodrębnieniu wspólnych faz cyklu życia. Tego typu ujednolicenia miały już swoje zastosowanie w literaturze tematu. Ich efektem jest łączenie w grupy opisów odnoszących się do poszczególnych faz, gdzie kilka różnych modeli opisuje podobne charakterystyki (parame-try) modelowych firm (por. Machaczka 1998). Efektem jest wówczas stwo-rzenie opisu faz i uzyskanie szerszego spektrum informacji opisowych. Pozwalają one łatwiej powiązać opisywaną fazę cyklu życia firmy z jej charakterystykami oraz odnieść ją do ścieżek niepowodzenia gospodarcze-go. Na podstawie modeli: Adizesa, Churchilla i Lewis oraz Quinna i Camero-na możCamero-na dokoCamero-nać wyróżnienia wspólnych etapów cyklu życia firm. Liczne charakterystyki przebiegu tych faz w wymienionych modelach pozwalają wyróżnić obszary występujące w analizach niepowodzeń gospo-darczych, które można podzielić na następujące etapy:

Etap 1 → fazy: paEi – okres koncepcyjny/(zaistnienie, przeżycie)/ przedsiębiorczości.

Etap 2 → fazy: Paei – dzieciństwo/(sukces–nieangażowanie się)/faza zespołowości.

Etap 3 → fazy: PaEi – gwałtowny wzrost/(sukces–wzrost)/faza zespo-łowości.

Etap 4 → fazy: paEI – czas wzmacniania4/(sukces–wzrost)/faza ze-społowości.

Etap 5 → fazy: pAEI/i – czas dojrzewania/(oderwanie się)/faza for-malizacji.

Etap 6 → fazy: PAEI/i – rozkwit/(wzrost)/faza formalizacji.

Etap 7 → fazy: PAe/EI/i – dojrzałość/(dojrzałość)/faza zrównoważenia. Etap 8 → fazy schyłkowe, prowadzące do zakończenia działalności go-spodarczej.

Etap 1 – charakterystyczny dla nowo tworzonych firm. Opracowania tematu wskazują jego kompleksowy opis w modelach cyklu życia (por. Lachiewicz, Matejun 2011). Charakterystyka etapu:

• czynności podjęte przed rozpoczęciem formalnego zarejestrowania firmy, nieobejmujące samej procedury rejestracyjnej – analiza rynku, źródeł finansowania działalności, dostawców, odbiorców, pozostałych uczestników,

4 Na podstawie specyficznych zachowań małych firm autor wprowadził większy zakres oddziaływania czynników przypisany do danego etapu. Dodając do modelu Adizesa w etapach 4–7 wariantowo inną wielkość litery, stworzona została możliwość opisu innych niż klasyczne warianty decyzji ze strony przedsiębiorców.

• wykorzystanie zdobytej wcześniej wiedzy z poprzednich biznesów lub doświadczeń innych przedsiębiorców,

• okres rozważania prowadzenia własnej działalności gospodarczej – o ile wcześniej założyciel rozważał uruchomienie własnej działalności gospodarczej (dotyczy to również przygotowań do zamknięcia wcześniej-szej działalności gospodarczej i zainicjowania nowej),

• okres pojawienia się docelowej koncepcji firmy w umyśle jej założy-ciela – znacznie wcześniej niż w okresie jej rejestracji, czy też w wyniku przeprowadzanej rejestracji w systemie CEIDG lub w Sądzie Rejestrowym,

• motywy właściciela-menedżera do otwarcia działalności, np. wysokie zyski, chęć sprawdzenia się, większa niż dotychczas niezależność, chęć zrobienia czegoś ryzykownego, perspektywa szukania alternatywy do tra-conej pracy lub do aktualnego bezrobocia, szukanie zajęcia dla siebie jako absolwenta (szkoła, studia itp.),

• okazja jako czynnik rozpoczęcia działalności – nowe potrzeby klien-tów, nowe rozwiązania możliwe do zastosowania, nowe programy pomo-cowe, nowe technologie, substytuty itp.,

• gromadzenie w tej fazie zasobów potrzebnych do uruchomienia dzia-łalności gospodarczej,

• ocena pomysłu na biznes – elementy wyróżniające go spośród innych (konkurencyjnych) biznesów, np. nisza rynkowa, specyficzny produkt i/lub usługa, lokalizacja, ochrona własności intelektualnej itp.

• budowa rynkowej koncepcji swojego biznesu,

• wyodrębnienie i ukonstytuowanie się podmiotu gospodarczego. Składowe wymienione na tym etapie stanowią często realną przyczynę niepowodzenia gospodarczego. Ooghe i De Prijcker, stosując pojęcie nieu-danego start-up’u, wskazali na klasyczne następstwa niewłaściwej realizacji tej fazy cyklu życia organizacji i jej udział w trajektorii niepowodzenia gospodarczego. Jak widać z zaprezentowanych analiz, dominujące w tej fazie są zachowania i postawy przedsiębiorcy, który nie jest w stanie poko-nać barier wejścia, pozytywnie zweryfikować na rynku swojej koncepcji biznesu, wdrożyć przedsięwzięć innowacyjnych. W szczególności widoczne są tu zasygnalizowane powyżej braki cech, zachowań i postaw przedsiębior-czych oraz nieumiejętność zarządzania, sprowadzona do podstawowych funkcji i zasad z tym związanych.

Etap 2 – charakterystyczny dla bardzo młodych firm. Na podstawie opisanych w literaturze modeli można wyróżnić wspólną fazę, która opisuje dominujące zachowania firm. Charakterystyka omawianego etapu dla trzech wybranych modeli zawiera wiele wspólnych elementów, na które składają się głównie cechy, zachowania i kluczowe decyzje osób

¹²⁵ cych firmami. Dominujące przyczyny niepowodzeń w tej fazie są związane z osobą właściciela-menedżera, a w szczególności z popełnionymi przez niego błędami w zarządzaniu. Sprzyjają temu, wykazane w zestawieniu modeli rozwoju organizacji, charakterystyki poszczególnych faz według różnych autorów (Machaczka 1998). Obejmują one m.in.:

• sprzedaż pozwalającą przekroczyć próg rentowności,

• silną orientację na produkt (dopasowanie produktu do potrzeb zgła-szanych przez klientów),

• dostosowanie zasobów jedynie do zwiększającej się skali produk-cji/usług,

• orientację na czynnik ludzki – pracownicy traktowani są jako źródło realizacji podstawowej działalności firmy czy też szkoleni do nowych (mogących pojawić się w przyszłości) zadań w firmie,

• przeznaczenie środków pochodzących z zysku i/lub ze źródeł ze-wnętrznych na bezpośrednią działalność produkcyjną/usługową,

• realizację procesów produkcyjnych/usługowych silnie powiązaną z wcześniejszym planem,

• istnienie formalnego systemu planowania i jego wdrożenie,

• działania przedsiębiorcy podyktowane okazjami pojawiającymi się w otoczeniu.

Niepowodzenie gospodarcze na tym etapie w wymienionej grupie mo-deli ma swoje podstawy w bardzo słabo strukturalizowanej organizacji. Faza ta dotyczy działających organizacji, które znalazły akceptację swoich produktów na rynku. Obejmuje to w szczególności firmy bardzo młode, które perspektywę swojego przetrwania wiążą ze wzrostem skali dostar-czania produktu na rynek, kosztem wewnętrznych zmian oraz tworzenia świadomych relacji z otoczeniem. Młode przedsiębiorstwa w tym okresie często wpadają w pułapkę braku zrównoważonego wzrostu i rozwoju. Głównym ograniczeniem jest niedostatek wiedzy, często powiązany z bra-kiem doświadczenia samego właściciela-menedżera. W tej fazie także widoczna jest potrzeba posiadania cech i realizacji zachowań przedsiębior-czych. Chodzi tu głównie o dostrzeżenie potrzeby zmian zarządzania w zmieniającej się firmie. Osoba przedsiębiorcza dostrzeże taką potrzebę i rozpocznie wprowadzanie zmian (procesy decyzyjne). Niestety, wśród wielu zarządzających takie działania nie są podejmowane. Dominujący model właściciela-menedżera niemającego cech przedsiębiorczych prowa-dzi do stagnacji, a często także do pogłębiania się negatywnych następstw błędów popełnionych w zarządzaniu. Dodatkowym ograniczeniem tej fazy, opisanej według omawianych modeli, jest fakt, że dla wielu przedsiębior-ców okres, w którym efekty w postaci produkcji/usług znajdują nabywprzedsiębior-ców na rynku, jest uznawany za docelowy. Trzeba jednak pamiętać, że pomimo

pozorności stabilizacji opartej na przedsiębiorczości „pierwszego stopnia” i akceptacji jej działalności ze strony rynku, nie jest ona przygotowana na turbulencje wynikające z gwałtownych zmian jej otoczenia. Jak potwierdza-ją dane dostępne w raportach PARP czy KPP Lewiatan, większość barier po stronie otoczenia firm to jednocześnie efekty zmian zachodzących w ich środowisku działania. Często małe firmy nie są w stanie właściwie zarea-gować na te zmiany z powodu cech czy zachowań osób nimi zarządzających (Grzybowska, Ropęga 2011).

Dodatkowym czynnikiem ograniczającym w przyszłości potencjał wzrostowy i rozwojowy firmy, a często stającym się także jedną z istotniej-szych przyczyn niepowodzenia gospodarczego, jest próba łamania przepi-sów prawa. Do tej kategorii można zaliczyć m.in. wejście w tzw. szarą strefę. Warto w tym miejscu podkreślić wystąpienie bardzo silnej pokusy (wynika-jącej np. z zachowań o podłożu intuicyjnym, zorientowanych na szybką indywidualną konsumpcję) przeniesienia części realizowanej działalności do szarej strefy. Zmiany w tym zakresie obejmują utrzymanie rosnącego poziomu dostarczania produktów na rynek, bez wykazywania ich sprzedaży na fakturach, niewykazywanie zakupu części surowców/usług od dostaw-ców, ukrywanie realnych parametrów podsystemu społecznego w organi-zacji (umowy na część etatu, zatrudnianie na umowę o pracę według stawki płacy minimalnej, a reszta wypłacana jest poza oficjalnym systemem wyna-grodzeń), wykazywanie stanowisk wymagających większych kompetencji niż posiadane przez pracowników lub niewynagradzanie za pracę na sta-nowiskach wymagających większych kompetencji (np. stanowiska kierow-nicze, koordynujące itp.). Samo ujawnienie przez służby skarbowe tego procederu może skutkować wysokimi karami (zapłata podatku w wysoko-ści 75% dochodów z nieujawnionych źródeł) oraz istotnym ograniczeniem potencjału przedsiębiorstwa kosztem indywidualnej konsumpcji. Jak wyni-ka z analiz szarej strefy w małych firmach, trudno jest środki uzyswyni-kane z szarej strefy wprowadzić bezpośrednio do prowadzonej działalności gospodarczej (por. Stawasz, Stos 2008), co ogranicza wzrost i rozwój firmy.

Etap 3 – charakterystyczny dla młodych firm zarządzanych w sposób przedsiębiorczy. Na podstawie zawartych w literaturze modeli można wy-różnić wspólną fazę, która opisuje dominujące zachowania firm, mogące doprowadzić do niepowodzenia gospodarczego. Charakterystyka omawia-nego etapu dla trzech wybranych modeli obejmuje zachowania oparte na typowych cechach i zachowaniach przedsiębiorczych, głównie w wyniku podjęcia przez przedsiębiorcę ryzyka wzrostu firmy, jego percepcji szans i możliwości pozyskania zasobów dla firmy będącej na tym etapie cyklu życia. W zachowaniu przedsiębiorstwa dominuje orientacja innowacyjna, poszukiwanie możliwości zastosowania innowacji lub perspektyw jej

¹²⁷ wytworzenia i wdrożenia. Czas prowadzonej działalności staje się pozytyw-nym czynnikiem, sprzyjającym umacnianiu pozycji firmy na rynku. W tym okresie wzbogaca się wiedza przedsiębiorcy o sektorze, przybywa doświad-czenia z tytułu prowadzenia działalności, rośnie zaufanie klientów, kontra-hentów, instytucji finansujących. Ten stan nie determinuje gwałtownych zmian w działaniu przedsiębiorcy. Stąd zdolność przedsiębiorcy do reago-wania na zmiany w firmie i otoczeniu przejawia się głównie na poziomie operacyjnym. Metody zarządzania użyte na tym etapie są z reguły oparte na wiedzy, doświadczeniu i intuicji samego przedsiębiorcy. W tym okresie pomimo stopniowego wzrostu firmy, np. liczby jej pracowników, nie nastę-puje faktyczne wykorzystanie wartości intelektualnej zgromadzonego dotychczas kapitału (decyzje o jego wyborze często były podyktowane przelotnymi okazjami albo subiektywną oceną potrzeby jego posiadania). Podobnie jak w fazie poprzedniej, istnieje naturalna skłonność wśród przedsiębiorców firm sektora MSP do pozostawania w tej fazie (Grzybow-ska, Ropęga 2011). W szczególności etap ten charakteryzuje się:

• analizą podejmowanych w firmie działań korygujących, tj. występo-wanie prób zmian (poprawy) istniejącego stanu rzeczy,

• występowaniem (na podstawie analizy rezultatów) prób wprowa-dzenia nowych pomysłów, które nie pojawiły się wcześniej lub nie mogły być wprowadzone z uwagi na ograniczenia zasobowe we wcześniejszym okresie życia firmy,

• występowaniem działań zmierzających do powstania nowych projek-tów (dywersyfikacja),

• podjęciem działań zmierzających do zmiany struktury organizacyj-nej, zmiany formy organizacyjno-prawnej/formy opodatkowania, pozyska-nia nowych źródeł i sposobów finansowapozyska-nia,

• występowaniem działań mogących mieć wpływ na innowacyjność w firmie oraz tworzenie i stosowanie innowacji.

Na podstawie zaprezentowanego zestawienia można wskazać dominu-jące przyczyny niepowodzeń w tej fazie. Są one związane zarówno z osobą właściciela-menedżera, jak i samą firmą. Zasoby wewnętrzne firmy są na tym etapie często zbyt słabe w stosunku do podejmowanych przez przed-siębiorcę ważnych działań, zarówno wzrostowych, jak i rozwojowych. Częste pomijanie aktualnych ograniczeń zasobowych w budowie koncepcji wzrostu i rozwoju firmy jest wymieniane jako przykład behawioralnego podejścia do istoty przedsiębiorczości. Pomimo pozornej orientacji strate-gicznej nie ma pewności, że działania podejmowane w tym czasie przez przedsiębiorców są oparte na racjonalnej strategii (Krupski 2008; 2009). Wspomniane ograniczenia zasobowe często czynią proces podejmowa- nia decyzji wysoko elastycznym (brak ustandaryzowania, brak progra-

mów wspomagających itp.), ale jednocześnie wysoko ryzykownym (brak konsultacji zewnętrznej, duża skala oddziaływania decyzyjnego itp.). W efekcie sprawdzone rozwiązania w zakresie wzrastającej skali dostar-czania produktów na rynek często są konfrontowane z nowymi pomysłami, koncepcjami utrzymania tego trendu i/lub większej ekspansji.

Etap 4 – modele cyklu życia są często krytykowane za ich oderwanie od rzeczywistych zachowań firm na współczesnym rynku (Storey 1994, Small-bone 1995). Z uwagi na analizę zestawienia modeli cyklu życia w kontekście niepowodzeń gospodarczych, autor uznał za uzasadnione zaproponowanie dodatkowej fazy, która jest szczególnie istotna dla procesów rozwojowych małych firm, tj. połączenia przedsiębiorczości i integracji w modelu Adizesa, fazy sukcesu poprzez wzrost w modelu Churchilla i Lewis oraz hybrydy faz przedsiębiorczości i zespołowości w modelu Quinna i Camerona. W szcze-gólności chodzi tu o występującą często w małych firmach przyczynę nie-powodzenia gospodarczego, polegającą na nieumiejętności zgromadzenia zasobów niematerialnych i/lub ich niewykorzystaniu w procesie funkcjo-nowania firmy. W tej fazie ograniczeniem w procesie wzrostu i rozwoju jest nadal osoba samego zarządzającego. Czas wzmacniania jest fazą, w której można dostrzec rosnące znaczenie czynników odnoszących się do:

• podejmowania działań zorientowanych na budowę relacji z pracow-nikami (sam przedsiębiorca ograniczył koncentrację na produkcji/usługach na rzecz tworzenia zespołu),

• podejmowania działań zorientowanych na szukanie zastosowania przedsiębiorczych zachowań w oddziaływaniu na pracowników,

• podejmowania działań zorientowanych na poszukiwanie przez przedsiębiorcę kluczowych pracowników, potencjalnych zastępców, „zau-fanych”,

• zaplanowania i świadomego zrezygnowania przez przedsiębiorcę z koncepcji budowy i wykorzystania kapitału intelektualnego – nieliczni pracownicy traktowani jedynie jako wykonawcy,

• przedsiębiorcy zorientowanego jedynie na samego siebie (indywi-dualna przedsiębiorczość).

Wielu autorów zajmujących się przedsiębiorczością zwraca uwagę na potrzebę przejścia od zarządzania przedsiębiorczego do profesjonalnego, na pierwszym planie tego procesu wskazując rosnącą wśród przedsiębiorców orientację na czynnik ludzki (Hisrich, Peters 2002, Piasecki 2001). Wśród zarządzających małymi firmami kapitał intelektualny nie jest uznawany za czynnik determinujący przetrwanie przedsiębiorstwa na rynku. W tej fazie należy podkreślić pojawiającą się skalę obciążeń firm, na przykład z tytułu zatrudniania specjalistów. Brak decyzji co do faktycznego wykorzystania

¹²⁹ potencjału intelektualnego nielicznych pracowników (pomimo zatrudnienia specjalistów i tak o wszystkim ostatecznie decyduje właściciel firmy lub wspólnicy), zaniechanie działań w tym zakresie lub niewłaściwe ich prze-prowadzenie (niedostatek umiejętności menedżerskich na poziomie spo-łecznym czy interpersonalnym) – wszystko to skutkuje pojawieniem się licznych symptomów niepowodzenia gospodarczego, takich jak: nadmierne obciążenie obowiązkami, brak czasu na racjonalny proces decyzyjny, wypa-lenie, apatia, konflikty z pracownikami, liczne błędy popełniane w trakcie podejmowanych działań, brak wiedzy na temat zmian w otoczeniu itp.

Etap 5 – charakterystyczny dla firm zarządzanych w sposób przed-siębiorczy, ale jednocześnie zorientowanych na poprawę efektywności dzia-łania na podstawie zmian organizacyjnych. Podobnie jak w poprzednich rozważaniach, na podstawie opisanych w literaturze modeli można wyróż-nić wspólną fazę wraz z dominującymi w niej zachowaniami firmy. Ich identyfikacja i analiza także będzie prowadzona pod kątem niepowodzenia gospodarczego.

Główny obszar zaangażowania przedsiębiorcy dotyczy poszukiwania potencjału wzrostowego i rozwojowego firmy w procesie planowania. Wdrażanie mechanizmów administracyjnych do mającego wiele cech przedsiębiorczych podmiotu powoduje, że ta faza jest zarówno przepustką dla większości małych firm do dalszych zmian wzrostowych i rozwojowych, jak i etapem, w którym popełnia się wiele błędów z zakresu całego procesu zarządzania. Charakterystyczne punkty na tym etapie życia firm to m.in.:

• wysoki udział nakładów na tzw. „administrację” w firmie (procedury w zakresie audytu itp.),

• powiązanie czynnika ludzkiego z obszarem organizacyjnym i tech-nicznym firmy,

• wprowadzenie rozwiązań usprawniających działanie firmy, np.: sys-temów informatycznych, syssys-temów zarządzania transportem, nowych zintegrowanych programów komputerowych, systemów jakości, systemów motywacyjnych itp. W skrajnym przypadku praca ludzka (pracowników) zastępowana jest rozwiązaniami technicznymi i outsourcingiem.

Na podstawie zaprezentowanego zestawienia można wskazać domi-nujące przyczyny niepowodzeń w tej fazie. Zaliczyć tu można m.in. wysoki poziom obciążeń finansowych i organizacyjnych przy jednoczesnym braku mechanizmów planowania oraz kontroli, optymalizujących funkcjonowanie firmy. Na tym etapie procesy te są inicjowane i zaczyna się etap głębokich zmian wewnątrz firmy (tworzenie lub przebudowa jej systemu) oraz w jej otoczeniu (budowa nowych relacji z otoczeniem lub ich istotna modyfi-kacja). Zmianie ulega także praktycznie cały system zarządzania. Sam moment zmiany, często zbyt długo odsuwanej w czasie, może przerodzić się

w splot negatywnych zdarzeń w postaci ograniczenia elastyczności firmy, zaburzeń relacji wewnątrz (wymiana informacji, proces decyzyjny, stosunki międzyludzkie itp.) oraz na zewnątrz małej firmy (relacje z dostawcami, odbiorcami, regulatorami itp.). Z reguły symptomy pogarszającej się sytua-cji pojawiają się nagle i z dużą siłą oddziaływania. Przedsiębiorca, zajęty wprowadzaniem zmiany, nie dostrzega ich w porę lub stara się reakcję na nie odłożyć w czasie, a nawet przeczekać. Często okres pomiędzy sympto-mami a samym kryzysem (nierzadko grupą kryzysów) jest krótki, zaś prze-bieg ma bardzo dynamiczny.

Jeżeli w poprzedniej fazie nastąpiła zwiększona integracja podsystemu społecznego firmy, to wówczas dużym wsparciem dla przedsiębiorcy są jego pracownicy, którzy jako zespół potrafią zaakceptować i przeprowadzić zmiany systemowe. W naturalny sposób przejmują oni na siebie część zadań od samego przedsiębiorcy, który deleguje wybrane uprawnienia i obowiązki.

Etap 6 – w przypadku wysokiego poziomu integracji współczesne or-ganizacje doświadczają silnego oddziaływania wszystkich czterech składo-wych modelu Adizesa. Taki stan rzeczy może być podstawą do dalszego rozwoju firmy, gdyż udało się osiągnąć stan równowagi systemu. Tej fazie odpowiada często profesjonalizm zarządzania, polegający na tym, że przed-siębiorca współuczestniczy w sposób aktywny w zarządzaniu firmą zatrud-niającą specjalistów, mającą wdrożone systemy wspomagające procesy w niej realizowane. Rola administracji i przedsiębiorczości jest zrównowa-żona, a granice działania poszczególnych uczestników organizacji są jasne i czytelne. Systemy planowania i kontroli wytyczają zrównoważoną trajek-torię funkcjonowania firmy, z reguły opartą o wyznaczane cele. Ten okres niewątpliwego dostosowania może być zagrożony, jeśli chodzi o reakcję na mogące nastąpić gwałtowne zmiany w otoczeniu. Teoretycznie system planowania i kontroli powinien wskazać możliwości zmiany w firmie, jednak na końcu musi nastąpić proces decyzyjny. Moment ten jest krytycz-ny, gdyż mogą pojawiać się niewłaściwe reakcje w ogniwach procesu decy-zyjnego, a wcześniej w ogniwach odpowiedzialnych za zbieranie i interpre-towanie informacji, samo jej przetwarzanie, jej przekaz, czytelność, stopień uszczegółowienia itp. Wszystkie wymienione zagrożenia powiązane są ze strategią firmy. W szczególności niewłaściwa informacja wpływa na niewła-ściwie przygotowaną analizę strategiczną.

Samo zachowanie przedsiębiorcy często może być nacechowane inge-rencją pośrednią lub bezpośrednią w decyzje zawodowej kadry menedżer-skiej (podobnie jak w etapie 3), co jest przejawem kryzysu autonomii (por. Greiner 1972).

¹³¹ Pomimo możliwości wystąpienia niepowodzenia gospodarczego, tę fazę należy uznać za jedną z bardziej bezpiecznych dla małych firm. W przypad-ku, gdy firmą nadal zarządza lub współzarządza przedsiębiorca, działania opierają się na dojrzałych już zachowaniach przedsiębiorczych, zaś