Derekrutacja, zwolnienia nauczycieli

Ograniczanie nadwyżki zatrudnienia może obejmować instrumenty stabilizacji zatrudnienia oraz derekrutacji, czyli jego okresowej lub stałej redukcji (tabela 4).

Tabela 3. Możliwości i ryzyka stosowania technik stałej derekrutacji pracowników

Działania Skutki

Zamrożenie przyjęć Zahamowanie dopływu „świeżej krwi” do zakładu

Wcześniejsze emerytury Utrata cennych fachowców Przejście części pracowników na pracę w

niepełnym wymiarze godzin

Osoby, których stanowiska nie zostały skreślone mogą sprzeciwiać się ogranicze-niu ich zakresu pracy

Zmniejszenie lub eliminacja godzin nad-liczbowych

Zmniejsza swobodę kierownictwa w ma-nipulowaniu obsadą

Zaprzestanie zatrudniania pracowników okresowych

Zmniejsza swobodę kierownictwa w ope-rowaniu obsadą stanowisk

Zatrzymanie lub przeniesienie pracowni-ków

Może stworzyć „lukę” w innym punkcie, jeżeli dana osoba nie będzie wykonywać obowiązków na obu stanowiskach Źródło: K. Lanz, Zatrudnianie i zarządzanie personelem, PWN, Warszawa 1995, s. 119.

W tym miejscu należy zwrócić uwagę jedynie, iż mogą one wywo-ływać zróżnicowane negatywne i pozytywne skutki dla organizacji i jej

127 Rozdział 3. Wsparcie poprzez tworzenie kultury zatrudnialności

pracowników, kosztów oraz zakresu i czasu realizacji⁶³. Wystarczy pod-kreślić ryzyka stosowania części z technik stałej redukcji zatrudnienia (tabela 3).

Tabela 4. Instrumenty stabilizacji i redukcji zatrudnienia

Kategoria

instru-mentów Rodzaj instrumentów

Instrumenty stabili-zacji zatrudnienia

 Transfer w ramach tego samego przedsiębiorstwa

 Grupy zadaniowe do okresowych lub specjalnych zadań realizowanych w wielu miejscach

 Wykonywanie pewnych prac z wyprzedzeniem, tj. napraw, produkcji, planowanych przedsięwzięć inwestycyjnych itp.

 Świadczenie usług wewnątrz własnego przedsiębiorstwa zamiast na zewnątrz

 Zastąpienie usług świadczonych przez firmy zewnętrzne wykonywaniem takich prac przez własnych pracowników

 Programy tworzenia nowych miejsc pracy wewnątrz przed-siębiorstwa

 Przyjmowanie dodatkowych prac z zewnątrz przedsiębior-stwa w celu wykorzystania zbędnego potencjału pracownicze-go

 Okresowo przyjmowanie zleceń opłacanych poniżej kosz-tów

Instrumenty okreso-wej redukcji zatrud-nienia

 Przekazywanie robotników na kontrakty do innych przed-siębiorstw

 Wygaśnięcie i nieodnawianie kontraktów na wynajem pracowników

 Wybieranie urlopów z wyprzedzeniem

 Przymusowe urlopy krótkoterminowe

 Płatne urlopy szkoleniowe

 Urlopy bezpłatne

 Wykorzystanie z wyprzedzeniem czasu wolnego za prace w nadgodzinach

 Zawieszenie (przerwanie) umów o pracę

 Zwolnienia z gwarantowanych ponownym zatrudnieniem

 Zwiększenie liczby programów szkoleniowych organizo-wanych w czasie pracy

 Ułatwienie dodatkowego szkolenia zewnętrznego w

63 A. Ludwiczyński, Analiza pracy i planowanie zatrudnienia, [w:] H. Król, A. Ludwi-czyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organiza-cji, PWN, Warszawa 2006, s. 188; K. Lanz, Zatrudnianie i zarządzanie personelem, PWN, Warszawa 1995, s. 119.

nach pracy

 Praca w skróconym wymiarze czasu

Instrumenty stałej redukcji zatrudnie-nia

 Wstrzymanie nowych przyjęć

 Transfery na zewnątrz do innych zakładów

 Lokowanie miejsc pracy w innej grupie przedsiębiorstw

 Nieodnawianie umów o pracę na czas ograniczony

 Dobrowolne odejście z pracy z rekompensatą

 Wczesna emerytura, skorzystanie ze statutowych możliwo-ści

 Wczesne emerytury w połączeniu z towarzyszącymi pakie-tami socjalnymi

 Redukcja zatrudnienia poprzez wprowadzenie możliwości skrócenia wieku uprawniającego do przejścia na emeryturę przez pracowników zatrudnionych w wyjątkowo uciążliwych warunkach pracy

 Redukcja liczby godzin przepracowanych w roku poprzez:

skrócony dzień pracy, skrócony tydzień pracy, większe potrze-by w zakresie wolnego czasu

 Wspieranie przedsięwzięć związanych z zatrudnianiem się na własną rękę

 Zwolnienia, informacja o zakończeniu stosunku pracy

 Zaangażowanie się w reindustrializację regionu

Źródło: A. Ludwiczyński, Analiza pracy i planowanie zatrudnienia, [w:] H. Król, A.

Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006, s. 188.

Techniki derekrutacji, zwolnień pracowników szkół, w szczególności nauczycieli, opisuje J.T. Seyfarth na przykładzie systemu oświaty w Stanach Zjednoczonych. W niniejszym raporcie zakłada się, iż część z analiz tych procesów może pozwolić także na wyjaśnienie tego aspektu zarządzania zasobami ludzkimi i kapitałem ludzkim nauczycieli w szko-łach zawodowych w Polsce⁶⁴. Przyczynami prowadzącymi do potrzeby optymalizacji zatrudnienia w szkołach mogą być: zmniejszające się na-bory uczniów, ograniczenia funduszy publicznych, zmiana lub zakoń-czenie programów publicznych, reorganizacja, łązakoń-czenie szkół, zwolnie-nia dyscyplinarne lub niewystarczające efekty kształcezwolnie-nia osiągane przez danego nauczyciela. Ewentualne ograniczenie zatrudnienia powinno odbywać się tak aby nie został naruszony przebieg świadczenia usług

64 J.T. Seyfarth, Personnel management for effective schools, op. cit., s. 265.

129 Rozdział 3. Wsparcie poprzez tworzenie kultury zatrudnialności

edukacyjnych. Zaleca się podjęcie siedmiu kroków, które pozwolą na optymalizację zatrudnienia:

 identyfikacja nadwyżki zatrudnienia i jej przyczyn;

 określenie stanowisk, kwalifikacji i obszarów których dotyczy nad-wyżka;

 ocena możliwości podjęcia alternatywnych działań (np. zastosowa-nie mechanizmów stabilizacji zatrudzastosowa-nienia);

 identyfikacja potencjalnej grupy pracowników do zwolnień;

 stworzenie rankingu zwolnień według kryteriów zgodnych z pra-wem i polityką szkoły;

 ocena listy i usunięcie z niej pracowników i grup chronionych pra-wem;

 wdrożenie redukcji zatrudnienia.

Należy tu zaznaczyć, iż koncepcja ta nie określa zastosowanego na ostatnim etapie typu zwolnienia. Zasadne jest zatem wskazanie, iż w literaturze przedmiotu odróżnia się zwolnienia z inicjatywy pracownika, na zasadzie porozumienia stron oraz z inicjatywy pracodawcy (odejście przymusowe). Ten ostatni typ obejmuje: zwolnienia w wyniku uspraw-nień organizacyjnych lub zmian organizacyjnych; zwolnienia w wyniku restrukturyzacji, w tym redukcji zatrudnienia (outplacement; w tym zwolnienia monitorowane, grupowe); oraz zwolnienia w wyniku nega-tywnej oceny pracownika. W powyższym planie możliwe jest zatem zastosowanie w szczególności zwolnień w wyniku zmian organizacyj-nych lub restrukturyzacji, z tą różnicą iż outplacement stanowi strategię bardziej odpowiedzialną i relatywnie bardziej korzystną dla pracownika niż pozostałe.

Zdaniem J.T. Seyfarth’a dokładna analiza nadwyżki zatrudnienia w szkole i jej przyczyn może pozwolić na rozpoznanie innych przyczyn problemów szkoły oraz uniknąć dalszych kosztów związanych z plano-wanymi zwolnieniami⁶⁵. Pozwala także na racjonalne uzasadnienie ich potrzeby. Rozpoznanie dotkniętych nadwyżką kwalifikacji pozwala do-precyzować, które obszary wymagają ograniczenia zatrudnienia, a które być może jego zwiększenia poprzez przesunięcie pracowników na inne stanowiska. Ocena alternatyw pozwala na uniknięcie kosztów psycholo-gicznych zwolnień dla pracowników oraz na ochronę wizerunku szkoły.

65 Ibidem, s. 266-269.

Możliwe alternatywy to: wczesne emerytury, bezpłatne urlopy na czas zmniejszonego zapotrzebowania na pracę w szkole, zatrudnienie na część etatu, pomoc w poszukiwaniu innych form zatrudnienia (szczegól-nie pomoc agencji pośrednictwa pracy), przekwalifikowa(szczegól-nie zawodowe nauczycieli. Etap identyfikacji puli pracowników do zwolnień powinien mieć miejsce tylko jeśli alternatywne strategie są niemożliwe do zasto-sowania. Kryteria wyboru pracowników powinny być przejrzyste i ra-cjonalne – wykraczające poza takie jak krótki staż pracowników lub zbliżanie się do wieku emerytalnego. Kryteria te to: wyniki pracy, do-datkowe obowiązki, uprawnienia i certyfikaty zawodowe. Ranking pra-cowników powinien bazować na szczegółowej analizie wyników osiąga-nych przez pracowników, układów zbiorowych z pracownikami oraz prawa. Ocena stworzonej listy powinna być prowadzona na drodze kon-sultacji dyrektora szkoły i kierowników poszczególnych działów celem uniknięcia ewentualnych negatywnych konsekwencji prawnych zwol-nień, naruszeń programów nauczania i strat dla jakości nauczania w szkole. Tak określona lista powinna być przedstawiona pracownikom wybranym do zwolnienia z wyjaśnieniem kryteriów i przyczyn. Ostat-nim etapem powinno być wdrożenie redukcji zatrudnienia zgodnie z przepisami prawa i ustaleniami podjętymi wcześniej z pracownikami.

Istotną kwestią planowania zwolnień jest analiza praw pracowni-ków⁶⁶. Zaleca się w szczególności analizę układów zbiorowych i prawa oraz regulacji wewnątrzszkolnych, które mogą zawierać dodatkowe środki pomocy zwalnianym nauczycielom. W szczególności chodzi tu o uwzględnienie pracowników objętych ochroną przed rozwiązaniem umowy o pracę takich jak: osoby w wieku przedemerytalnym, osoby na urlopach lub zwolnieniach lekarskich, pracownic w ciąży lub na urlo-pach macierzyńskich i działaczy związkowych. Zasadne jest też uwzględnianie praw przedstawicieli mniejszości etnicznych, narodowych i innych – zwolnienia nie mogą bowiem prowadzić do dyskryminacji ich przedstawicieli.

W przypadku zwolnień dyscyplinarnych zwraca się uwagę, iż przed podjęciem takiej decyzji niezbędne jest upomnienie pracownika o cięż-kim naruszeniu obowiązków np. notoryczne spóźnianie się do pracy, opuszczanie stanowiska bez wiedzy przełożonych, nieusprawiedliwione

66 Ibidem, s. 270-272.

131 Rozdział 3. Wsparcie poprzez tworzenie kultury zatrudnialności

nieobecności w pracy⁶⁷. Każde takie upomnienie powinno mieć formę pisemną. Kolejnym krokiem może być zawieszenie w prawach pracow-nika lub nieprzedłużenie bądź zerwanie umowy o pracę.

Kolejną podstawą zwolnień nauczycieli może być ich niekompeten-cja w radzeniu sobie w klasie szkolnej⁶⁸. Kwestia ta jest jednak najmniej przejrzysta i narażona na subiektywne oceny poszczególnych uczestni-ków systemu szkolnego – nauczycieli, kierownictwa szkół, rodziców i uczniów. Wykazanie niekompetencji pracownika wymaga opisu cech niskiej jakości jego pracy, przyczyn wypalenia zawodowego, rażących zaniedbań w pracy, niemoralnego lub nieprofesjonalnego zachowania, nieposłuszeństwa wobec przełożonych. Podstawę dokumentowania nie-wystarczających wyników w pracy powinny stanowić: przejrzyste sys-temy ewaluacji zewnętrznej, notatki o specyficznych zdarzeniach, notat-ki prywatne o nauczycielach prowadzone przez dyrektora szkoły oraz raporty z obserwacji zajęć.

J.T. Seyfarth wskazuje też na prawa zwolnionych nauczycieli⁶⁹. W zależności od kraju mogą to być np. prawo do zapoznania się z zarzuta-mi i przyczynazarzuta-mi zwolnienia; dostęp do dowodów i zeznań świadków naruszeń w pracy; prawo do otwartego lub zamkniętego wysłuchania;

prawo do bycia reprezentowanym przez adwokata; możliwość przedsta-wiania kontrargumentów, dowodów i zeznań innych świadków; prawo do transkrypcji wysłuchania; prawo do decyzji na piśmie; prawo do ape-lacji. Wszystkie te rozwiązania mogą prowadzić do poprawy wizerunku zwalnianego nauczyciela oraz powodować dodatkowe koszty dla szkoły.

Zaleca się raczej dążenie do używania środków zaradczych, prewen-cyjnych, które mogą uchronić nauczycieli i szkołę przed zwolnieniami – w szczególności w sytuacjach gdy nie ma miejsca nadwyżka zatrudnie-nia, a zwolnienia mogą być wywołane przez niewystarczające wyniki w kształceniu lub mieć charakter dyscyplinarny⁷⁰. Dziewięć potencjalnych środków zaradczych stanowią:

1. Ustalanie celów – pomoc nauczycielom w ustalaniu celów eduka-cyjnych i w zakresie zachowań wśród uczniów;

67 Ibidem, s. 272-273.

68 Ibidem, s. 274-278.

69 Ibidem, s. 281-282.

70 Ibidem, s. 283-284.

2. Instruktaż – zaaranżowanie doskonalenia zawodowego dla nauczy-ciela celem zdobycia brakujących umiejętności;

3. Modelowanie – przyznanie nauczycielowi czasu na obserwację innych kolegów z pracy, którzy posiadają umiejętności jakie ma zdobyć;

4. Praktyka – przyznanie nauczycielowi czasu na praktykę nowych umiejętności w bezpiecznym otoczeniu;

5. Informacje zwrotne – informowanie o postępach w zdobywaniu nowych umiejętności;

6. Wzmacnianie – przyznanie nagród za zdobycie nowych umiejętno-ści lub skorygowanie zachowań niepożądanych;

7. Terapia lub doradztwo – zaaranżowanie wsparcia emocjonalnego dla nauczyciela, który doświadcza wielu problemów emocjonal-nych;

8. Zmiana otoczenia – przydzielenie nauczycielowi pracy w innych zadaniach niż te z którymi sobie nie radzi.

Co istotne pierwszych sześć działań powinno być podejmowanych łącznie. Niekiedy jednak są stosowane oddzielnie, ale wówczas są mniejsze szanse, iż przyniosą pozytywne efekty.

3.4. Rekonwersja i outplacement nauczycieli i instruktorów