Zm iany zachodzące w gospodarce w ostatnich latach były przedmiotem wielu analiz, z których warto sięgnąć do interpretacji A. i H. Toefflerów, którzy sw ą wizję potw ierdzoną zachodzącym i przem ianami nazwali „trzecią falą”, by zaznaczyć ich ewolucyjny i częściowo determ inistyczny charakter. Zjawiska objęte przez nich nazw ą „trzeciej fali” opisują jako symptomy okresu przejściowego między drugą a trzecią rew olucją przemysłową. Przejście między jednym systemem a kolejnym następuje przy większym nasileniu zjawisk charakteryzujących kolejny etap rozwo
jow y, jakkolw iek pojedyncze zjaw iska pojaw iają się już wcześniej. Ewolucyjność zm ian oznacza, iż w jednym czasie w danym miejscu m ogą współwystępować ze sobą w szystkie trzy konkurujące porządki. W śród symptomów nowej rewolucji informatycznej i wynikającej z niej trzeciej fali przemian Toefflerowie wymieć niają43:
- zm iany czynników wytwórczych - wiedza staje się „uniwersalnym substytu
tem ” zastępującym zarówno ziemię, pracę jak i kapitał;
- rosnący udział nieuchw ytnych wartości w ogólnej wartości przedsiębiorstw - ich miejsce w gospodarce jest uzależnione od „strategicznej i operacyjnej um iejęt
ności pozyskiw ania, tworzenia, dystrybucji i stosowania wiedzy”, a zatem następuje
„dem aterializacja” kapitału tych przedsiębiorstw;
- koniec m asowości, który dotyczy zarówno wytwarzania, handlu, jak i środków przekazu, powodując radykalną heterogeniczność gospodarki;
- zm iany wym agań w zakresie pracy - przejście od pracy nisko wykwalifikow a
nych, uniwersalnych robotników do wysoko wykwalifikowanych, trudnych do zastąpienia specjalistów oraz zwiększenie roli pracy pośredniej w tworzeniu warto
ści dodanej;
- oparcie konkurencyjności na innowacjach (traktowanie innowacji jako źródła przewagi konkurencyjnej);
43 A. i H. Toeffler, Budowa nowej cywilizacji, Poznań 1996, s. 47 i 51.
- zmiany w skali produkcji prowadzące do szeroko rozumianej (nie chodzi tylko o wymiar jednostkow y, lecz również o ilość wytwarzaną) miniaturyzacji produkcji, która skutkuje także zm ianami w organizacji produkcji („w świecie trzeciej fali ko
rzyści płynące z wielkiej skali produkcji zostają unicestwione przez straty w yni
kające z zawiłości struktury”);
- przekształcenia organizacji w kierunku struktur procesowych, powoływanie ponadpaństwowych konsorcjów dla realizacji wspólnych przedsięwzięć, dla któ
rych głównym kryterium skuteczności jest elastyczność i zdolność m anew ru (re
aktywność);
- wprowadzanie coraz bardziej wyrafinowanych systemów integracji, czego w y
magają niezwykle złożone relacje łączące przedsiębiorstwa z partnerami rynkowymi;
bazą dla integracji stają się informacje coraz szerzej dostępne w całej organizacji;
- konieczność budowy infrastruktury informacyjnej umożliwiającej kontakt w ie
lu rozproszonych podmiotów;
- przyspieszenie, będące rezultatem nakładających się na siebie i wzajem nie się warunkujących wyżej wymienionych zmian; oznacza ono odejście od ekonomiki skali na rzecz ekonomiki tem pa narzucanego przez konkurujące ze sobą przedsię
biorstwa; szczególną rolę w tym zakresie odgryw ają rozwiązania logistyczne, takie jak just-in-tim e czy też strategie symultaniczne.
Systemowy charakter wymienionych zmian skutkuje pojawieniem się ekonomiki tempa, w odróżnieniu od ekonomiki skali cechującej wcześniejszy etap rozwojowy
— okres industrialny. Skracanie czasu reakcji podejmowanych przez przedsiębior
stwa, podobnie ja k poprzednio obniżanie kosztów wynikające ze wzrostu skali działań, stanowi rezultat wykorzystania systemowych zależności wewnątrz przed
siębiorstw i pomiędzy nimi. W arunkiem wystąpienia tego efektu jest informacja, jej pozyskiwanie, rozdzielanie i wykorzystanie, a bazą dla jego realizacji jest odpo
w iednia infrastruktura łączności.
Wyżej wym ienione przemiany w yw ierają wpływ na sposoby konkurowa
nia przedsiębiorstw, które to przedsiębiorstwa są jednocześnie twórcami tych zmian i ich adresatami. Upowszechnianie się opisanych tu zjawisk powoduje ko
nieczność, po przekroczeniu pewnego progu krytycznego, dostosowania się do nich tych firm, których strategia zakłada przetrwanie i rozwój, a zatem właściwie wszystkich.
W konsekwencji zmian zachodzących na rynku i w zachowaniach przedsię
biorstw zm ieniają się również zachowania konkurencyjne. W edług niem ieckich au
torów K. Backhausa i W. Plinkego44 do zmian strukturalnych w odniesieniu do kon
kurencji należą:
- zmiany rodzaju postępu technicznego,
- przesunięcie nacisku w strukturze kosztów ze zmiennych na stałe,
K. Backaus, W. Plinke, Strategische Allianzen ais Antwort a u f verunderte Wettbewerbsstrukturen\ za:
H. Piekarz, Uwarunkowania efektu organizacyjnego działań zespołowych, [w:] Metodologiczne aspekty zarządzania, red. A. Stabryła, J. Trzcieniecki, Warszawa 1996, s. 115-116.
73
- nowe spojrzenie na czynnik czasu,
- zw iększanie wym agań związanych z nakładami inwestycyjnymi.
Postęp techniczny w przedsiębiorstwach zmierza obecnie do wykorzystania po
tencjału racjonalizatorskiego tkwiącego w redukcji nakładów na koordynację, który m ożna uruchomić, integrując pracę. Dotychczas natom iast za źródło obniżki ko
sztów uważano przede wszystkim specjalizację i w konsekwencji rosnący podział pracy. Koncentracja uwagi przedsiębiorstw na ekonomii skali wynika z przesunięć w strukturze kosztów. Przy ciągle rosnących kosztach nacisk pada na koszty stałe, a nie zmienne. Dla przedsiębiorstwa, dążącego do utrzym ania wybranej pozycji konkurencyjnej, czynnik czasu nabiera ogromnego znaczenia w związku ze skraca
niem cykli życia produktów i z coraz szybszym wprowadzaniem nowych pro
duktów na rynek. W ejście na nowe, atrakcyjne rynki wym aga ponoszenia ogrom
nych nakładów inwestycyjnych, jednocześnie nowe działalności są niezbędne, by utrzymać konkurencyjność przedsiębiorstwa.
W świetle prowadzonych badań K. Backhaus i W. Plinke sformułowali na pod
stawie opinii m enedżerów największych niemieckich przedsiębiorstw zestaw klu
czowych czynników sukcesu. Badani zaliczyli do warunków skutecznego konkuro
w ania (w kolejności od najistotniejszych): strategię globalną, wykwalifikowane kadry, m ożliwości inwestycyjne, pozycję kosztową. Za mniej istotne uznali na
tomiast: szeroki portfel produktów, znajomość potrzeb klienta, umiejętność za
rządzania strategicznego, elastyczność, w ysoką jakość, troskę o ekologię, corporate identity, siłę finansową, wspomagane komputerowo systemy produkcyjne oraz za
pew nienie źródeł know-how45.
Aktualnie oraz prawdopodobnie w przyszłości konkurencja opierać się będzie na następujących czynnikach: szybkość reakcji, partnerstwo dla obniżki kosztów i po
prawy jakości oraz większe wykorzystanie potencjału ludzkiego w zdecentrali
zowanych organizacjach. Klasyczne podejścia do konkurencji za źródła i jednocze
śnie mierniki przewagi uznawały koszt, czas i jakość, co nie ulega właściwie zmianie. Jednak aby uzyskać optymalny poziom tych parametrów, trzeba wykorzy
stywać metody dostosowane do aktualnych warunków gospodarczych. Obecnie m e
todami pozw alającym i optymalizować czas, jakość i koszt są: partnerstwo w łańcu
chu wartości, urucham ianie posiadanych zasobów niematerialnych o rosnącym udziale w tw orzeniu wartości oraz elastyczność działania skracająca czas reakcji na potrzeby rynku.
W sensie gospodarczym kluczowe zm iany dotyczą:
- postępującej globalizacji działań przedsiębiorstw - zarówno w organizacji ich działalności, ja k i wym iaru konkurencyjnego działania;
- zw iększającego się udziału usług w tworzeniu PKB;
- w yłaniania się ponadnarodowych ugrupowań gospodarczych, których am bicją jest zdobycie jak najlepszej pozycji konkurencyjnej (NAFTA, UE, ASEAN).
45 Tamże, s. 116.
W śród przem ian zachodzących na rynkach i w gospodarkach z najw iększą siłą na m arketing oddziałują46:
- różnicowanie produktów i skracanie ich cykli życia;
- wzrost udziału usług w PKJB (szczególnie informatycznych) ułatwiający dyfe- rencjację produktów;
- wzrost roli klientów na rynku konsumpcyjnym, ale głównie nabyw ców insty
tucjonalnych;
- delokalizacja wytwarzania powodująca między innymi wydatny wzrost sprze
daży pośredniej, w tym także w ramach korporacji;
- konsumpcyjne nastawienie społeczeństw, wynikające nie tylko z poprawy bytu materialnego i zw ielokrotnienia wariantów wyboru, ale także postm odernistyczne
go ukierunkow ania konsumpcji;
- globalizacja rynku, w tym jej rola dla podniesienia znaczenia i wartości marki;
- postęp techniczny w dziedzinie komunikowania się z potencjalnym klientem i agresywne formy tego komunikowania;
- podniesienie roli m arketingu w różnych dziedzinach działalności pozagospo- darczej.
Z kolei Ph. Kotler zwraca uwagę na występowanie w otoczeniu współczesnych organizacji m arketingowych zjawisk zmieniających warunki ich działania47:
- hiperkonkurencja;
- przesunięcie dominacji rynkowej od producentów do wielkich detalistów;
- przejęcie władania rynkiem przez nabywców-konsumentów;
- wzrost wrażliwości nabywców-konsum entów na cenę i wartość transakcji oraz wzrost ich wiedzy (lepiej poinformowani);
- spadek znaczenia znaku towarowego i spadek lojalności wobec marki towaru;
- spadek znaczenia i siły oddziaływania masowej reklamy;
- wzrost efektywności narzędzi m arketingu bezpośredniego oraz public rela- tions.
W następstwie wymienionych wyżej zjawisk pojawia się konieczność głębokiej adaptacji praktyk m arketingowych przedsiębiorstw, a w dalszej konsekwencji także ogólnych koncepcji ich działania, które skutkują pojawianiem się nowych modeli biznesu w przedsiębiorstwach.
Z istotnych tendencji, które współkształtują zmiany w otoczeniu bliższym (kon
kurencyjnym) przedsiębiorstwa, warto zwrócić jeszcze uwagę na fakt wchodzenia przedsiębiorstw w alianse strategiczne związane ze zjawiskiem kooperencji. Koope- rencja odzw ierciedla fakt pozostawania pewnych przedsiębiorstw jednocześnie
46 J. Dietl, Czy ekspansja marketingu może spowodować jeg o unicestwienie?, [w:] Kontrowersje wokół marketingu w Polsce..., s. 15.
47 Ph. Kotler, Reflections on marketing', za: J.N. Saykiewicz, Uwagi na temat rozwoju myśli i koncepcji marketingu, [w:] Kontrowersje wokół marketingu w Polsce..., s. 48-49.
75
w relacjach konkurencji i współpracy. Zjawisko to może dotyczyć różnych rynków, może też odnosić się do różnych okresów.
W edług E. Krubasika i H. Lautenschlagera zmiany w otoczeniu, które wpływają na w zrost atrakcyjności aliansów strategicznych, to48:
- globalizacja rynków, - wzrost kosztów rozwoju, - skrócenie cyklu życia produktu, - w zrost znaczenia kosztów.
Alianse dają szansę szybszej reakcji na zmiany rynkowe, sprostaniu konkurencji globalnej i podzielenia kosztów podejmowanych działań na w iększą liczbę partne
rów.
Podobne postulaty zgłaszane są pod adresem fuzji i akwizycji, które od lat 80.
XX wieku zaczynają dominować w krajobrazie zmian organizacyjnych. Jednak oczekiwane efekty wynikające z synergii łączących się podmiotów m ogą nie w ystąpić w skutek pojawienia się tzw. „syndromu fuzji”, który wynika z błędów w procesie integracji połączonych podmiotów. G łów ną przyczyną takiego zjawiska jest niedoszacowanie:
- różnorodności zagadnień integracji i problemów, jakie pojaw iają się, gdy orga
nizacje zaczynają funkcjonować razem;
- drenażu zasobów i odchyleń od uzyskiwanych rezultatów działalności w za
rządzaniu zm ianą statusu z przed- na poakwizycyjny;
- siły oddziaływania i skomplikowania zagadnień ludzkich oddziałujących w procesach fuzji i przejęć49.
Do obszarów synergii strategicznej w fuzjach i przejęciach K. Lewin zaliczył:
w ysoką kulturę obsługi klienta, projekt szczuplejszej struktury organizacyjnej lub o mniejszej liczbie szczebli hierarchicznych, reinżynierię procesów pracy, wybór zdolnych ludzi lub z umiejętnościami pożądanymi dla osiągnięcia celów przedsię
biorstw a po fuzji50. Jeszcze wyraźniej rola synergii uwidaczniana jest w nowszym modelu zm ian organizacyjnych R. Tannenbaum a i R.W. Hanny, w którym zakłada się, że początek zm ian zaczyna się wraz z końcem poprzednich - ludzie m ają odstąpić od starego zanim zaakceptują nowe51. Zmiana organizacyjna nie odbywa się w próżni, dlatego przeszłe doświadczenia tw orzą kontekst, w którym zachodzi aktualna zm iana (można tu dostrzec podobieństwo do modelu zachowań konsumen
tów52).
48 E. Krubasik, H. Lautenschlager, Forming succesful strategie alliances in high-teeh business-, za:
M. Romanowska, Alianse strategiczne przedsiębiorstw, Warszawa 1997, s. 45.
49 M.L. Marks, Consulting in mergers and acąuisitions. Interventions spawned by recent trends, „Journal o f Organisational Change Management” 1997, vol. 10, nr 3, s. 267-297.
50 Tamże.
51 Tamże.
52 Podręcznik marketingu.
Ponieważ m arketing w przedsiębiorstwie jest nieustannym źródłem i przesłanką wprowadzanych zmian, funkcja zarządzania zm ianą w działalności marketingowej powinna stanowić istotny składnik procesów decyzyjnych w sferze marketingu.
Jednocześnie od elastyczności i zdolności adaptacyjnych włączonych w strukturę determinant wewnętrznych (organizacyjnych) zależy efektywność zarządzania m ar
ketingowego, a tym samym wartość konkurencyjna przedsiębiorstwa.
2.6. Technologia jako czynnik rozwojowy w sferze marketingu