Mieczysław Pakosz*
, Anna Bojanowska**
Abstrakt Zarządzanie różnorodnością jest swoistym novum zarówno dla przedsię-biorstw, jak i dla finansów publicznych w Polsce. Aktualna sytuacja na rynku pracy jest niezwykle dynamiczna ze względu na zmiany ustawowe powodo-wane przez podniesienie wieku emerytalnego przy zmniejszeniu się liczby urodzeń i gwałtownym starzeniu się społeczeństwa. Ponadto sytuację potęgują migracje zachodzące w naszym regionie. Coraz częściej w miejscu pracy ko-nieczna będzie współpraca osób o różnym pochodzeniu, odmiennej religii, światopoglądzie oraz coraz bardziej różniących się między sobą wiekowo. Może to powodować konflikty, a w efekcie znaczny wzrost kosztów zarządza-nia dla przedsiębiorstw, zarówno prywatnych, jak i publicznych. Uzarządza-nia Europej-ska pokłada nadzieję w zarządzaniu różnorodnością, które ma na celu redukcję kosztów związanych z kierowaniem zespołem ludzkim w firmie. W artykule zostaną opisane dotychczasowe doświadczenia polskie w zakresie wprowadza-nia zarządzawprowadza-nia różnorodnością. Następnie zostanie podjęta próba wypracowa-nia rekomendacji dla Ukrainy, która aspiruje we wszystkich aspektach do Unii Europejskiej.
Słowa kluczowe rynek pracy, różnorodność, Ukraina, zmiany ustrojowe, zarządzanie.
WSTĘP
Problemy powodujące konieczność wprowadzenia zarządzania różnorodno-ścią są dość powszechne w Europie i przenoszą się coraz bardziej na Wschód. W perspektywie krótkookresowej dostrzegany aktualnie w Polsce problem
* Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny, Uniwersytet Łódzki. ** Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny, Uniwersytet Łódzki. ACCEPTED: 10th
December 2016 PUBLISHED: 31st
JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 28
Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2016, Vol. 2(4), p. 27–40
Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy…
wersyfikowanego zespołu stanie się odczuwalny również na ukraińskim rynku pracy. Dlatego też wprowadzenie zarządzania różnorodnością może być inno-wacją zapewniającą przedsiębiorstwom przystosowanie się do zmian zachodzą-cych w ich otoczeniu.
W Polsce popularyzacja koncepcji zarządzania różnorodnością ma swoje od-zwierciedlenie w regulacjach unijnych, ale też w projektach od lat realizowanych w ramach funduszy unijnych, w szczególności Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Samo zarządzanie różnorodnością przynosi organizacjom korzyści w postaci innowacyjności, szybszego rozwoju i budowania marki pracodawcy.
W niniejszym opracowaniu autorzy uważają, że zarządzanie różnorodnością na Ukrainie jest obecnie w fazie rozważań teoretycznych, jednak dość szybko będą gotowe niezbędne rozwiązania dla zwalczania problemów na rynku pracy. Dlatego też wzorce będą czerpane od najbliższych sąsiadów, szczególnie w per-spektywie integracji Ukrainy ze strukturami unijnymi.
Artykuł ma na celu zaprezentowanie zagadnienia zarządzania różnorodno-ścią ze szczególnym uwzględnieniem pozytywnych, zdaniem autorów, przykła-dów z Polski. Wiedza o prawidłowościach działalności w zakresie tematyki ar-tykułu umożliwi bezpośredni związek z praktycznym wymiarem, jak również skonfrontowanie rozumowania z rzeczywistymi procesami. Następnie na pod-stawie rozważań teoretycznych i studiów przypadku zostaną przedstawione pewne rekomendacje dla Ukrainy w kontekście jej sytuacji, jak również aspiracji do członkostwa w Unii Europejskiej.
1. ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ – PRZEGLĄD LITERATURY
Temat zarządzania różnorodnością był poruszany przez wielu badaczy od początku lat 60., w szczególności w krajach wielokulturowych etnicznie, które dodatkowo zaczęły borykać się ze starzeniem się społeczeństwa i dyskryminacją w miejscu pracy. Były to przede wszystkim prace amerykańskiego socjologa N. Glazer’a [Glazer i Moynihan 1963], kanadyjskich filozofów Kymlicka [1995], Taylor’a [1994], Australijczyka Kukathas’a [2003]. Następnie, już na przełomie lat 80. i 90. podobny problem pojawił się również w myśli europejskiej: socjolo-gów Habermas’a [1995, s. 849–853] polemizującego ze wspomnianym już Tay-lor’em oraz Levy’ego [Levy i Weiss 2002], Lijphart’a [1971, s. 1–14], Giddensa [2007] i innych. Polska literatura na ten temat jest dość skąpa, jednak dość szyb-ko powstają nowe opracowania dotyczące tej dziedziny: Bem [2007], Jamka [2011], Wziątek-Staśko [2012], Lisowska [2013, s. 19–23], Warwas i Rogoziń-ska-Pawełczyk [2016], jak również poszczególne rozdziały książek dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi: Pocztowski [2007, s. 88–100], Janowska [2014a, s. 221–230; 2014b, s. 120–129], Oleksyn [2014, s. 492–498, 543–546].
JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 29
Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2016, Vol. 2(4), p. 27–40
Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy…
W literaturze ukraińskiej badania na ten temat są szczątkowe i dotyczą przede wszystkim różnorodności etnicznej i religijnej. Wymienić tu można takich badaczy jak: V. B. Yevtukh [1997], V. Kotyhorenko [2005], K. Vitman [s. 629–636].
Definiowaniem zarządzania różnorodnością (diversity management) zajęto się przede wszystkim w Stanach Zjednoczonych w pierwszej połowie lat 90. Byli to m.in.: Loden i Rosener [1991], Morrison [1992], Thomas Jr. [1992], Fernandez [1993] i Griggs i Louw [1995]. Powstało też wiele fundamentalnych dzieł dotyczących zarządzania różnorodnością: Loden i Rosener [1991], Cox [1993; 2001], Cox i Beale [1997], Cross i in. [1994]; Carell i in. [1995], Chemers i in. [1995], Arredondo [1996], Cope i Kalantzis [1996], Loden [1996], Gardenswartz i Rowe [1998, 2003], Lessem [1998], Trompennars i Hampden--Turner [1998], Carr-Ruffino [1999], Kirton i Greene [2000], Nicita [(red.) 2000], Harvey i Allard [2001], Colgan i Ledwith [2002], Riccucci [(red.) 2002], Healey [2003], Plummer [2003], Ridley i in. [2003], Hubbard [2004], Mor-Barak [2005], Cardinal i Brown [2007], Özbilgin [(red.) 2009].
Opracowań na temat zarządzania różnorodnością istnieje już stosunkowo dużo, jednak przeważnie są to prace powstające przede wszystkim w Ameryce Północnej lub też w Europie Zachodniej. Dopiero w ostatnich latach zaczęły się one pojawiać w Polsce. Niewiele jest jeszcze literatury w tej tematyce na rynku ukraińskim.
2. ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ W ŚWIETLE AKTÓW PRAWNYCH Rozwiązania unijne, dotyczące praw społecznych kategorii osób, które mogą być zagrożone ze względu na swoją odmienność, wywodzą się z Europejskiej Karty Społecznej [European Social Charter, 1961], obowiązującej od 1965 r. Mimo że jest to dokument Rady Europy, inicjowany jednak był przez europej-skie demokracje. Karta zapewnia niedyskryminację ze względu na rasę, płeć, religię, poglądy polityczne, pochodzenie narodowe lub społeczne. Polska ratyfi-kowała dokument 10 czerwca 1997 r., natomiast Ukraina prawie 10 lat później: 14 września 2006 r.
Podobne zapisy możemy znaleźć w Karcie Praw Podstawowych Unii Euro-pejskiej, w której Preambule umieszczono zapis zwracający uwagę na koniecz-ność ochrony różnorodności. Równie istotny jest artykuł 22 Karty, który wprost wyraża szacunek Unii dla różnorodności kulturowej, religijnej i językowej [Karta
Praw Podstawowych…, 2010]. Dnia 4 października 2007 r. Polska, podobnie jak
Wielka Brytania i Czechy, zdecydowała o niepodpisywaniu Karty Praw Podsta-wowych. Decyzję tą przedstawiciele rządu uzasadniali chęcią zapobiegnięcia ja-kimkolwiek interpretacjom prawa przez Europejski Trybunał Praw Człowieka,
JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 30
Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2016, Vol. 2(4), p. 27–40
Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy…
które przede wszystkim mogłyby doprowadzić do zmiany definicji rodzin. W zamian za to, w dniach 18–19 października 2007 r., osiągnięto porozumienie w sprawie nowego traktatu. Polska przyłączyła się do brytyjskiego protokołu, ograniczającego stosowanie Karty. 13 grudnia 2007 r. nastąpiło uroczyste podpi-sanie traktatu reformującego nadającego prawny charakter Karty we wcześniej wynegocjowanym ograniczonym zakresie.
Kolejnym ważnym dokumentem jest Dyrektywa Rady 79/7/EWG z dnia
19 grudnia 1978 r. w sprawie stopniowego wprowadzania w życie zasady rów-nego traktowania kobiet i mężczyzn w dziedzinie zabezpieczenia społeczrów-nego
[Dz.U.WE 1979, nr L 006] w zakresie dostępu do zatrudnienia, szkolenia i awansu zawodowego oraz warunków pracy, rozszerzając wcześniejsze przepi-sy, które zapewniają ochronę na wypadek choroby, inwalidztwa, starości, wy-padków przy pracy, chorób zawodowych i bezrobocia, jak i w przepisach doty-czących pomocy społecznej w zakresie w jakim mają one uzupełnić lub zastąpić wymienione wcześniej systemy. Wprowadzanie w życie zasady równego trak-towana w dziedzinie zabezpieczenia społecznego nie narusza przepisów doty-czących ochrony kobiet ze względu na macierzyństwo – w tych ramach Państwa członkowskie mogą wydać korzystne dla kobiet przepisy, szczególnie celem usunięcia istniejących przejawów nierównego traktowania.
Podobnym dokumentem jest Dyrektywa Rady 2004/131/WE z dnia 13
grud-nia 2004 r., wprowadzająca w życie zasadę równego traktowagrud-nia mężczyzn i kobiet w zakresie dostępu do towarów i usług oraz dostarczania towarów i usług [Dz.U.WE 2004, nr L 373/37]. Zakaz dyskryminacji obejmuje towary
i usługi oraz ich dostarczanie zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym. Dyrektywę stosuje się do towarów i usług, które są ogólnodostępne i które są oferowane poza obszarem życia prywatnego i rodzinnego. W traktowaniu kobiet i mężczyzn możliwe do zaakceptowania są jedynie różnice uzasadnione słusz-nym celem, jak np. ochroną ofiar przemocy na tle seksualsłusz-nym.
Kolejnym dokumentem jest Dyrektywa 2006/54/WE Parlamentu
Europej-skiego i Rady z dnia 5 lipca 2006 r. w sprawie wprowadzenia w życie zasady równości szans oraz równego traktowania kobiet i mężczyzn w dziedzinie za-trudnienia i pracy [Dz.U.WE 2006, nr L 204/23]. Jej celem jest skonsolidowanie
kilku dyrektyw dotyczących równości kobiet i mężczyzn przez uproszczenie, zmodernizowanie oraz ulepszenie prawa UE dotyczącego równości traktowania kobiet i mężczyzn w dziedzinie zatrudnienia.
Wartym omówienia dokumentem jest również Dyrektywa 2000/43/WE
z dnia 29 czerwca 2000 r., wprowadzająca w życie zasadę równego traktowania osób bez względu na pochodzenie rasowe lub etniczne oraz Dyrektywa Rady 2000/78/WE z dnia 27 listopada 2000 r., ustanawiająca ogólne warunki ramowe równego traktowania w zakresie zatrudnienia i pracy. Dokumenty te w
światopo-JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 31
Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2016, Vol. 2(4), p. 27–40
Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy…
gląd, niepełnosprawność, wiek oraz orientację seksualną, ale zapewniają ochro-nę w wielu kluczowych dziedzinach życia, między innymi takimi jak: zatrudnie-nie i szkolezatrudnie-nie zawodowe, zabezpieczezatrudnie-nie społeczne, edukacja i opieka zdro-wotna oraz dostęp do dóbr i usług, wraz z zakwaterowaniem. Zakazują różnych form dyskryminacji – dyskryminacji bezpośredniej oraz pośredniej, molestowa-nia, zachowania polegającego na zmuszaniu do praktykowania zachowań dys-kryminacyjnych oraz wiktymizacji [Sprawozdanie w sprawie stosowania
dyrek-tywy Rady 2000/43/WE oraz dyrekdyrek-tywy Rady 2000/78/WE, COM/2014/02 final].
Zarządzanie różnorodnością nie pozostaje oderwane od polskiego prawo-dawstwa. Za zagadnienia związane z relacjami pracownika i pracodawcy odpo-wiedzialny jest Kodeks Pracy. Zagadnień związanych z różnorodnością możemy doszukać się w jego artykule 183a
, gdzie prawodawca odwołuje się aż w siedmiu paragrafach do zakazu dyskryminacji. Kodeks stanowi, że pracownicy powinni być traktowani równo zarówno w zakresie nawiązania i rozwiązania stosunku pracy oraz, co dla nas ważniejsze, również warunków zatrudnienia oraz awan-sowania czy dostępu do szkoleń mających na celu podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Prawodawca skupia się również na zakazie dyskryminacji w miej-scu pracy, w szczególności ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pocho-dzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną, a także bez względu na zatrud-nienie na czas określony lub nieokreślony czy w pełnym lub niepełnym wymia-rze czasu pracy. Paragraf ten wprost pokrywa nam się z założeniami zarządzania różnorodnością [Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy, Dz.U. 1974, nr 24, poz. 141, ze zm].
Unia Europejska nie ogranicza się wyłącznie do działań legislacyjnych związanych z zarządzaniem różnorodnością, ale jest aktywnym promotorem tego modelu zarządzania, głównie poprzez podkreślanie zakazu wszelkich form dyskryminacji. Bardzo szczegółowo zagadnieniem zajmuje się Komisja Euro-pejska, która wprost odnosi się do zarządzania różnorodnością, wpisując ją do zasad budowania prawodawstwa Europy [www1, dostęp: 21.10.2016]. Prowadzi również czynne działania na terenie kontynentu wśród państw, zarówno człon-kowskich UE, jak i w państwach EFTA oraz państwach kandydujących do Unii, wydając szereg biuletynów informacyjnych, publikacji oraz podręczników z dziedziny zarządzania różnorodnością [Keil i in. 2007].
Stworzenie warunków prawnych dla zarządzania różnorodnością jest nie-zwykle istotne, gdyż będą one szczególnym czynnikiem motywującym do za-pewniania równych szans w firmie czy jakiejkolwiek innej organizacji. Mimo zmian w prawie niestety nadal są obserwowane niekorzystne zjawiska w fir-mach, co oznacza, że ochrona prawna jest niewystarczająca. Dlatego też wpro-wadzane narzędzie w postaci Karty Różnorodności może być uzupełnieniem dla działań na poziomie legislacyjnym.
JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 32
Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2016, Vol. 2(4), p. 27–40
Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy…
3. ANALIZA WPROWADZENIA KARTY RÓŻNORODNOŚCI W POLSCE Karta Różnorodności jest międzynarodową inicjatywą wspieraną przez Komisję Europejską, do tej pory realizowaną w Austrii, Belgii, Czechach, Danii, Estonii, Finlandii, Francji, Hiszpanii, Holandii, Irlandii, Luksemburgu, Niem-czech, Polsce, Portugali, Szwecji oraz Włoszech. Jest to zobowiązanie, które dobrowolnie przyjmują organizacje w zakresie wprowadzenia zakazu dyskrymi-nacji w miejscu pracy oraz podjęcia działań na rzecz tworzenia i promowania różnorodności. Sygnowanie Karty Różnorodności wiąże się również z gotowo-ścią firmy do zaangażowania wszystkich pracowników oraz partnerów bizneso-wych, ale i społecznych, w te działania. Podpisanie Karty Różnorodności w Polsce jest dobrowolne i bezpłatne [www4, dostęp: 21.10.2016].
Polska wersja Karty Różnorodności powstała w maju 2011 r., jej przedsta-wienie szerszemu gronu miało miejsce 14 lutego 2012 r. w trakcie konferencji „Inauguracja polskiej wersji Karty Różnorodności” w Kancelarii Prezesa Rady Ministrów. Karta Różnorodności w Polsce objęta jest honorowym patronatem Pełnomocnik Rządu Do Spraw Społeczeństwa Obywatelskiego i Równego Trak-towania oraz Rzecznika Praw Obywatelskich. Jej treść została stworzona w dro-dze konsultacji z przedstawicielami organizacji reprezentujących interesy grup społecznych narażonych na dyskryminację, zarówno administracji publicznej, jak i biznesu. Karta zakłada iż różnorodność jest wartością fundamentalną współczesnego społeczeństwa, zwracającą szczególną uwagę na poszanowanie dla dywersyfikacji, wyrażonej przez wielokulturowe społeczeństwo, przy szcze-gólnym nacisku na politykę równego traktowania ze względu zarówno na cechy takie jak płeć, wiek, niepełnosprawność, stan zdrowia, rasę, narodowość, pocho-dzenie etniczne, religię, wyznanie, ale również przekonanie polityczne, przyna-leżność związkową, orientację psychoseksualną, tożsamość płciową, status ro-dzinny, styl życia, formę zatrudnienia oraz inne przesłanki mogące być podsta-wą powstania zachowań dyskryminacyjnych. Poprzez podpisanie Karty organi-zacja zobowiązuje się do walki z możliwymi dyskryminacjami poprzez wdraża-nie zasad zarządzania różnorodnością i polityki równego traktowania oraz ich promowania i upowszechniania wśród wszystkich interesariuszy organizacji. Mając na uwadze powyższe, przedsiębiorstwo zobowiązuje się do:
– tworzenia atmosfery oraz kultury organizacyjnej, zapewniającej szacunek dla różnorodności, poprzez włączanie do adekwatnych polityk i procedur zagad-nień związanych z zarządzaniem różnorodnością, kwestii zarządzania wiekiem i równości płci;
– wprowadzenia wewnątrzzakładowych rozwiązań sprzyjających rozwojo-wi równego traktowania oraz wskazania osoby lub zespołu ds. przeciwdziałania dyskryminacji w miejscu pracy;
– wypracowania oraz wdrożenia polityki zarządzania różnorodnością i równego traktowania w miejscu pracy, ze szczególnym uwzględnieniem
obsza-JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 33
Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2016, Vol. 2(4), p. 27–40
Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy…
rów takich jak rekrutacja, dostęp do szkoleń i awansów, wynagrodzenia czy ochrona przed mobbingiem;
– wprowadzenia monitoringu antydyskryminacyjnego i antymobbingowego oraz edukacji na temat przeciwdziałania dyskryminacji i mobbingu;
– prowadzenia dialogu z osobami zatrudnionymi na temat przyjętej polityki zarządzania różnorodnością oraz informowania wszystkich interesariuszy firmy o stosowaniu modelu zarządzania różnorodnością i rezultatach takiego podejścia;
– wprowadzenia corocznego raportowania na temat podjętych działań i ich praktycznych rezultatów [www5, dostęp: 21.10.2016].
4. ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ – DOBRE PRAKTYKI FIRM SYGNATARIUSZY
Aktualnie Karta Różnorodności w Polsce posiada 149 sygnatariuszy, w tym takie firmy jak: British American Tobacco, Danone, Deloitte, Grupa Ży-wiec, Kompania Piwowarska, L’Oreal, Orange Polska, PwC, Totalizator Spor-towy, Unilever, Bank BPH, Shell Polska Sp. z o.o., T-mobile, Castorama Polska Sp. z o.o., PGNiG, Stowarzyszenie Doradców Prawnych, KPMG, Henkel Polska Sp. z o.o., Akademia Finansów i Biznesu Vistula, Grupa KRUK, Carrefour Pol-ska Sp. z o.o., Siemens Sp. z o.o., BranQ sp. z o.o., GlaxoSmithKline Pharma-ceuticals, General Electric Company Polska, Polpharma, Mercedes-Benz Polska Sp. z o.o., Volkswagen Motor Polska, Bank BGŻ BNP Paribas, Carlsberg Polska Sp. z.o.o., IKEA Retail Sp. z o.o., Nestle Polska S.A., UPS Polska Sp. z o.o. czy Urząd Miejski w Słupsku. Przynależność do programu jest dobrowolna i oprócz benefitów wizerunkowych przynosi firmom korzyści takie jak: rozpoczęcie dys-kusji i dialogu na temat różnorodności, szeroką współpracę międzysektorową (biznes – administracja publiczna – NGO), monitoring zarządzania różnorodno-ścią na poziomie operacyjnym, audytu oraz monitoring działań, rewizję wła-snych polityk, dołączenie do grona organizacji, które są liderami w zakresie zarządzania różnorodności w Polsce, wyznaczenie trendów w zarządzaniu róż-norodnością i polityką równych szans [www6, dostęp: 21.10.2016].
Zarządzanie różnorodnością w organizacji jest narzędziem uniwersalnym, może być wdrażane z powodzeniem niezależnie od branży i sektora. Najlepszym tego przykładem są Polscy sygnatariusze – firmy związane zarówno z telekomu-nikacją, finansami, modą, energetyką, doradztwem, branżą budowlaną czy spo-żywczą. Różnią się między sobą także wielkością, pochodzeniem kapitału, stra-tegią, ale i doświadczeniami w zarządzaniu różnorodnością, niemniej większość przestawionych przez nie praktyk może stać się inspiracją dla innych pracodaw-ców, a szczególnie tych, którzy dopiero zaczynają pracę nad wspieraniem różno-rodnością, zarówno na rynku polskim, ale i również dopiero wkraczającym w zagadnienie różnorodności ukraińskim.
JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 34
Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2016, Vol. 2(4), p. 27–40
Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy…
Studium przypadku: Orange Polska S.A.
Zarządzanie różnorodnością w spółce Orange Polska na stałe wpisane jest w strategię CSR, obejmuje swoim działaniem wszystkich pracowników firmy, włącznie z władzami i menedżerami firmy. Praktyczne rozwiązania dotyczące promowania zarządzania różnorodnością widać już w procesie rekrutacji, firma wprowadziła między innymi zapis w procedurach zatrudnienia w części dotyczą-cej rekrutacji o obowiązku rekomendacji kandydatury obojga płci na wszystkie stanowiska. Firma podkreśla, iż szczególnie istotnym wyzwaniem jest promowa-nie aktywności zawodowej kobiet oraz ich rozwoju zawodowego, a nawet zwięk-szenia liczby obejmowanych przez nie stanowisk kierowniczych. Działania te nie pozostają wyłącznie w przestrzeni sloganów. Orange Polska postawiła na osią-gnięcie konkretnych wyników. W planach firmy znalazło się utrzymanie do roku 2015 udziału kobiet na stanowiskach menedżerskich na poziomie 35% oraz wzrost do 65% ilości stanowisk sukcesorów z przynajmniej jedną kobietą w grupie TOP 350, gdzie dla porównania w roku 2013 wskaźnik ten wyniósł 41,7%. Firma wydaje się dostrzegać potencjał płynący z różnic występujących między ludźmi. Orange Polska deklaruje, że wierzy, iż obecność osób o różnych cechach, poglą-dach i doświadczeniach otwiera nowe możliwości, ale również wspiera innowa-cyjność i efektywność a także pozwala dostrzec różnorodne potrzeby klientów. Firma deklaruje, że przed wdrożeniem zarządzania różnorodnością przeprowadzi-ła analizę dotychczasowych dziaprzeprowadzi-łań, polityk, procedur, dzięki której zweryfikowa-ła stan organizacji, co pozwoliło określić obszary do dziazweryfikowa-łania, zapytazweryfikowa-ła także pracowników co jest dla nich ważne w tym obszarze. Co ważne, aktualnie każde zadanie związane z ulepszeniem zarządzania różnorodnością wpisane jest w do-kumenty firmy wraz z miernikami jakie ma osiągnąć oraz osobą za nie odpowie-dzialną. Firma prowadzi równolegle działania edukacyjne skierowane do pracow-ników z zakresu równego traktowania, przeciwdziałania dyskryminacji oraz nie-uświadomionych stereotypów. Doświadczenia związane z zarządzaniem różno-rodnością firma wykorzystuje również w pracy z klientami. Bazując na doświad-czeniach w pracy z klientami powyżej 70. roku życia (stanowiących 15% klientów firmy) Orange Polska stworzyło specjalną grupę dedykowanych doradców dobra-nych pod kątem kompetencji miękkich, takich jak cierpliwość czy empatia. Co szczególnie warte podkreślenia, do tego zespołu rekrutowano pracowników star-szych, z większym doświadczeniem. Doradcy są specjalnie szkoleni oraz wyczu-lani, aby rozmowy z seniorami prowadzone były w przyjazny sposób, aby osoba starsza nie czuła się onieśmielona czy zakłopotana. Praktyka ta jest przykładem, że profesjonalne podejście do kwestii zarządzania różnorodnością w miejscu pracy może przełożyć się na lepsze dostrzeganie różnorodnych potrzeb, różnych grup klientów. Aktualnie w firmie Orange Polska prowadzone są prace nad przygoto-waniem oddzielnego dokumentu dotyczącego zarządzania różnorodnością [www2, dostęp: 21.10.2016].
JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 35
Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2016, Vol. 2(4), p. 27–40
Mieczysław Pakosz, Anna Bojanowska, Zarządzanie różnorodnością w kontekście dynamiki rynku pracy…
Studium przypadku: Carrefour Polska Sp.z o.o.
Przystąpienie do grona sygnatariuszy Carrefour Polska traktuje jako po-twierdzenie otwartości firmy na szeroko rozumianą różnorodność, największy nacisk w tej materii firma kładzie na równe traktowanie wszystkich pracowni-ków, bez względu na ich płeć, wiek, stan zdrowia, pochodzenie, wyznawaną religię, przekonania polityczne, przynależność związkową, status rodzinny, styl