Omówione powyżej modele biznesu uznawane są za narzędzia zarządzania strategicznego. Dlatego też mogą one być wykorzystane na dowolnym etapie funkcjonowania przedsiębiorstwa hotelowego. Podejmowanie decyzji operacyj-nych w procesie zarządzania stanowi urzeczywistnienie aktualoperacyj-nych wyborów strategicznych. Natomiast w podejściu systemowym hotel kreuje mechanizm strategiczny. Wymiar strategicznego podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie jest konieczny, ponieważ wszystkie postanowienia mogą generować konse-kwencje długookresowe. Model biznesu stanowi charakterystyczne narzędzie zarządzania przedsięwzięciem, które umożliwia postrzeganie przedsiębiorstwa jako systemu przez pryzmat zarządzania strategicznego. Y. Allaire i M.E. Firsi-rotu uważają, że w zależności od fazy i warunków danego rynku powinno się projektować system strategiczny, w taki sposób aby docelowi nabywcy znaleźli się w posiadaniu optymalnej, a o ile to możliwe również unikatowej kombinacji korzyści, dzięki którym dany produkt osiąga wyższą wartość od kosztów jego wytworzenia [62, s. 190]. Tego rodzaju charakterystyka problemu określa bez-pośredni związek wynikający z tworzenia wartości dla nabywcy, który jest istotą modelu biznesowego. Tym samym model biznesu podlega zarządzaniu strate-gicznemu, wszystkim jego instrumentom oraz zależy od podejścia systemowego.
Zarządzanie strategiczne na przestrzeni wielu lat uznawane było za dyscy-plinę będącą w kręgu zainteresowania kierujących przedsiębiorstwami hotelo-wymi oraz subdyscyplinę nauk o zarządzaniu. Koncentruje się ono na dostar-czeniu odpowiedzi na pytania odnoszące się do podejmowania kluczowych
de-cyzji w organizacjach [51, s. 47-64]. Ponadto zarządzanie strategiczne należy traktować jako nieustanne poszukiwanie sposobu adaptacji przedsiębiorstwa hotelowego do elastycznych warunków zewnętrznych i wewnętrznych za po-średnictwem reorientacji celów oraz metod ich realizacji następujących w dłu-gim okresie czasu. Elastyczność procesu zarządzania w największym stopniu odnosi się do metod funkcjonowania, a cele strategiczne podporządkowane są zmianom w ograniczonym zakresie, powiązanych z ich jakościowym bądź ilo-ściowym zakresem. Tego rodzaju model zarządzania, pochodzący z ewolucyjnej szkoły konstruowania strategii, przyjmuje, iż mechanizmy modelowania, wdra-żania i zmiany strategii przenikają się wzajemnie. Tym samym analizując model biznesu jako instrument zarządzania i planowania strategicznego, wskazać na-leży o jego swoistej właściwości, która wynika z problemu imitacji. W większości przypadków hotele próbują odwzorowywać taktyki funkcjonowania oraz strate-gie swoich najważniejszych konkurentów. Sytuacja tego rodzaju powoduje, że wszystkie rywalizujące przedsiębiorstwa, w obrębie danej grupy strategicznej, uzyskują analogiczne wyniki, z trudem umożliwiające im przetrwanie [64, s. 11].
Nowatorstwo wynikające z zasad modelu biznesu obliguje hotelarza do [64, s. 145-152]:
identyfikacji zaobserwowanych konwencji i zasad obowiązujących w da-nym biznesie,
poszukiwania nieciągłości w różnych obszarach funkcjonowania, które mogą zapewnić zmianę reguł panujących w sektorze,
rozpoznania oraz szczegółowego pojęcia istoty kluczowych kompetencji hotelu,
wykorzystania know-how dla wskazania znaczących koncepcji i nietrady-cyjnych możliwości biznesowych, które mogą zostać wykorzystane pod-czas prowadzenia działalności.
Model biznesu stanowi idealny instrument służący do analizy i charaktery-styki przedsiębiorstwa hotelowego. Chociaż składać się on może z różnych ele-mentów, to niewątpliwie powinien wskazywać na metodę tworzenia i przechwy-tywania wartości przez przedsiębiorstwo oraz wyjaśniać mechanizm generowa-nia zysków. Określenie modelu biznesowego, według którego zamierza lub funkcjonuje hotel, ma na celu właściwsze zidentyfikowanie instrumentów zdo-bywania wartości oraz kluczowych zasobów, bez których trudno jest kreować wartość dodaną oraz zdobywać przewagę konkurencyjną [64, s. 28-31]. Dlatego też model biznesu można uznać za instrument zarządzania strategicznego, który posiada rozwiniętą, nowoczesną (w porównaniu do tradycyjnych) formę wzorca
kierowania przedsiębiorstwem hotelowym. Powinno się go przedstawiać w cha-rakterze pogrupowanego wyobrażenia o koniecznych kierunkach rozwoju (stra-tegii) hoteli.
Właściwie skonstruowany wzorzec ułatwia identyfikację źródeł oraz zasobów, umiejętności, jak również kompetencji, które tworzą kanwę przewagi strategicz-nej. Koncentrując się na powyżej wymienionych elementach, a nie uzyskując od-powiedzi na podstawowe pytanie dotyczące istoty tworzenia przewagi konkuren-cyjnej, wskazuje na niemożliwe prawidłowe uchwycenie wzorca biznesu. Nato-miast pozwala na nieskomplikowaną weryfikację, właściwe skontrolowanie stra-tegii organizacji. Uważany jest przez część hotelarzy za dopełnienie strastra-tegii oraz za schemat włączający strategię (głównie konkurencyjną), którą model biznesu może kontrolować w aspekcie następujących ważnych elementów organizacji:
architektury łańcucha wartości oraz strategicznych zasobów. Należy podkreślić, że strategia hotelu i model biznesowy nie są identyczne, mimo to wzajemnie od siebie zależą, ponieważ model kreuje strategię. Bowiem, aby strategia została uznana za faktycznie obowiązującą, powinna bazować na zdolnościach, zasobach oraz dotychczas uzyskanej pozycji konkurencyjnej hotelu.
Analizy zależności występujących związków między strategią a modelem biz-nesu pojawiły się w literaturze przedmiotu na początku XXI wieku8. Jednocześnie w 2002 roku F. Hoque uznał, że strategia stanowi część składową modelu biznesu [37, s. 5]. Skutkiem tego prowadzone analizy problemu koncentrują się wokół wskazanych stanowisk. Pierwsze z nich, analogiczne z podejściem F. Hoque’a, uznaje, iż strategia jest częścią modelu biznesu. Z kolei drugie uznaje, iż model biznesu jest elementem strategii. Analiza literatury przedmiotu umożliwia po-twierdzenie pierwszej tezy [66, s. 37]. Z zależności powstających między nimi wynika, że strategia jest rezultatem ustalonego modelu biznesu. De facto przy formułowaniu działalności w pierwszej kolejności zarządzający powinni określić model biznesu, a następnie wyznaczyć strategię biznesu (rys. 4.2). Z rysunku 4.2 wynika, że rozwój przedsiębiorstwa hotelowego warunkowany jest właściwie opracowanym modelem biznesu, a jego wzrost objaśnia strategia biznesu.
Rozpoznając potencjalne możliwości zastosowania modelu biznesu, warto za-znaczyć jego zasadniczy cel wykorzystania, który niejednoznacznie zespolony jest z zarządzaniem strategicznym. Pierwsze założenie wynika z perspektywy prawnego zastrzeżenia struktury i konfiguracji modelu. Na polskim rynku usług
8 W 2001 roku M.E. Porter przedstawił tezę dotyczącą strategii i modelu biznesu, w której zakwestionował ideę i znaczenie modelu biznesu [64, s. 190-342]. Zdawać się może, że M.E. Porter w gruntowny sposób bagatelizuje ten problem, koncentrując się wyłącznie na analizie strategii. Rozpatrywany w ten sposób model biznesu destabilizuje prowadzo-ne dotychczas badania naukowe.
hotelarskich tego rodzaju ewentualność jest ograniczona. Niemniej jednak za jedną z form uznać można współpracę hoteli na zasadzie sieci franchisingowych (trudno wskazać w tym przypadku działalność podlegającą opatentowaniu, mi-mo to sam pomysł prowadzenia firmy będzie chroniony prawnie). Model, który wyróżnia się wyodrębnionym, wyjątkowym i prawidłowo opisanym przedsię-wzięciem może stanowić strategiczny zasób przedsiębiorstwa hotelowego.
Model biznesu
Początek biznesu - pomysł
Strategia biznesu
?
Operacje biznesowe
Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne
czas biznesu
Rys. 4.2. Relacje zachodzące między modelem biznesu, strategią a operacjami biznesowymi Źródło: [66, s. 56].
Stosowane w hotelarstwie modele biznesu stanowią nowatorską dziedzinę badawczą. Wskazuje o tym niewielka liczba publikacji traktujących problem ich klasyfikacji. Kategoria modelu biznesu używana jest zazwyczaj do określenia metody funkcjonowania hoteli, która w polskojęzycznych publikacjach oznacza-na jest mianem systemów hotelowych.
Wśród najczęściej spotykanych wzorców modelowania należy wymienić kon-trakty menedżerskie (nazywane umowami o zarządzanie). Stanowią one w bran-ży hotelarskiej najpowszechniejszą formę rozwoju bazy noclegowej. Podstawą modelu jest umowa, na mocy której przedsiębiorstwo lub hotelarz zarządza ho-telem, nie będąc jego właścicielem [67, s. 64-65]. Umowa dotyczy zarządzania poszczególnymi działami hoteli, określonymi usługami lub projektami i podpi-sywana jest na 20 do 25 lat, z możliwością ewentualnej prolongaty na kolejne lata. W modelu tego typu występuje zazwyczaj podział zysku między operatorem hotelowym a zarządcą (rzadziej stosuje się ustaloną comiesięczną opłatę).
Schemat ten stosowany jest zazwyczaj w przypadku hoteli należących do pry-watnych właścicieli.
Kolejny schemat dzierżawy podobny jest do modelu kontraktu menedżer-skiego, niemniej jednak dotyczy małych hoteli. Na podstawie umowy dzierżawy, dzierżawca zobowiązuje się do wnoszenia stałej opłaty na rzez właściciela obiektu za możliwość prowadzenia działalności.
Model biznesu joint ventures polega na połączeniu działań przez minimum dwa lub większą liczbę podmiotów. Warunkiem powstania spółki jest wniesienie odpowiedniego wkładu (np. zasobów, kapitału finansowego) i stosowana do przekazanego udziału partycypacja w zyskach (stratach) hotelu. Wszystkie podmioty tworzące model utrzymują niezależność prawną, ekonomiczną oraz administracyjną. Główny cel kreowania tego typu modelu wynika z realizacji koncepcji strategicznych partnerów oraz przyjętej strategii rozwoju. Przykład stanowi HNA Tourism Group funkcjonująca w branży lotniczej, która stworzyła z NH China spółkę joint venture zarządzającą koncernem hotelowym Jin Jang, czyli większościowym udziałowcem Grupy Rezidor [67, s. 12-14].
W występujących na rynku hotelarskim modelach wyróżnić można także schemat integracji pionowej w przód i wstecz. Bazuje on na przejmowaniu przez hotele elementów łańcucha wartości, które dotychczas nie stanowiły ich zainte-resowania.
Z kolei nietradycyjny model biznesowy franchisingu uznawany jest za specy-ficzny rodzaj więzi gospodarczej umożliwiający wzmocnienie pozycji konkuren-cyjnej indywidualnego przedsiębiorstwa [68, s. 63-66]. Zastosowanie tego typu modelu powoduje wymierne korzyści dla partnerów sieci oraz wpływa na per-spektywę wykorzystania efektów synergicznych. Wśród licznych koncernów hote-larskich, które stosują tego typu model, należy wymienić m.in.: AccorHotels, Mar-riott International, Starwood Hotels&Resort, Wyndham Hotels&Resorts.
Modelowanie biznesowe w hotelarstwie nie stanowi prostego zadania, mimo to opracowanie schematu usprawnić może zdefiniowanie docelowej grupy na-bywców produktów/usług, dystrybutorów, czy umożliwić budowanie skutecz-nych relacji z klientami. Przyjęty przez hotel model pomaga unowocześnić ofer-tę oraz wpiera proces budowania strategii.
4.5. Podsumowanie
Należy uznać, iż pojęcie modelu biznesu na stałe wpasowało się w nauki o zarządzaniu przedsiębiorstwem. Istota modelu najczęściej charakteryzowana jest z perspektywy systemowego ujęcia strategicznego zarządzania hotelem.
Schemat wyraża sposób funkcjonowania organizacji i osiągania przewagi kon-kurencyjnej w porównaniu do pozostałych obiektów noclegowych. Za pomocą
tego rodzaju ujęcia stanowi on integralną część strategii i jest wyznaczany w to-ku procesu zarządzania strategicznego. Dlatego też uważa się, że właściwie zaprojektowany model biznesowy pełni rolę instrumentu osiągania celów stra-tegicznych przez przedsiębiorstwa hotelowe.
Nieliczne badania dotyczące zastosowania modelu w praktyce spowodowały powstanie luki w obszarze funkcjonowania przedsiębiorstw hotelowych. Powin-na oPowin-na zostać niezwłocznie wypełnioPowin-na, ponieważ większość tradycyjnie apliko-wanych metod zarządzania strategicznego stanowi nieefektywne narzędzia wspomagające działalność hoteli w turbulentnym otoczeniu. Dlatego też wska-zane w publikacji zagadnienie wymaga dalszych badań i analiz.
Bibliografia
[1] Fielt E., Conceptualising Business Models: Definitions, Frameworks and Classifications [in:] Journal of Business Models, Vol. 1, No. 1/2013.
[2] Teece D.J., Business Models, Business Strategy and Innovation, Long Ran-ge Planning, No. 43/2010.
[3] Norris M., West S., E-biznes, Wydawnictwo Komunikacji i Łączności, War-szawa 2001.
[4] Bellman R., Clark Ch., Craft C., Mlcolm D.G., Riccardi F., On the Construc-tion of a Multi-Stage, Multi-Person Business Game. OperaConstruc-tions Research, The Rand Corporation, California 1957.
[5] Tapscott D., Lowy A., Ticoll D., Digital Capital: Harnessing the Power of Business Webs, Harvard Business School Press, USA 2000.
[6] Morris M., Schindehutte M., Allen J., The entrepreneur’s business model:
toward a unified perspective, Journal of Business Research, No. 58/2005.
[7] Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002.
[8] Muszyński M., Aktywne metody prowadzenia strategii przedsiębiorstw, Placet, Warszawa 2006.
[9] Gołębiowski T., Dudzik T.M., Lewandowska M., Witek-Hajduk M., Modele biznesu polskich przedsiębiorstw, SGH w Warszawie, Warszawa 2008.
[10] Nogalski B., Modele biznesu jako narzędzia reorientacji strategicznej przedsiębiorstw, PAN, Warszawa 2009.
[11] Brzóska J., Model biznesowy – współczesna forma modelu organizacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem, Organizacja i Zarządzanie, nr 2(6), Poli-technika Śląska, Gliwice 2009.
[12] Kozioł L., Modele biznesu przedsiębiorcy, Zeszyty Naukowe, nr 2 (16), Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Tarnów 2010.
[13] Gładys-Jakóbik J., Model biznesu polskich przedsiębiorstw w świetle wy-mogów zrównoważonego rozwoju, SGH, Warszawa 2011.
[14] Falencikowski T., O istocie modeli biznesu, Wyższa Szkoła Bankowa w Gdań-sku, Gdańsk 2011.
[15] Falencikowski T., Strategia a model biznesu – podobieństwa i różnice, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Wrocław 2012.
[16] Drzewiecki J., Model biznesu a strategia organizacji: podobieństwa, różni-ce, Nauki o zarządzaniu. Management Scienróżni-ce, nr 8, Uniwersytet Ekono-miczny we Wrocławiu, Wrocław 2011.
[17] Drzewiecki J., Model biznesu jako narzędzie zarządzania strategicznego;
zastosowanie, dylematy i wyzwania, SAN, Łódź 2013.
[18] Macias J., Istota i rozwój nowych modeli biznesu, Przegląd Organizacji nr 9/2012.
[19] Duczkowska-Piasecka M., Poniatowska-Jaksch M., Duczkowska-Małysz K., Model biznesu. Nowe myślenie strategiczne, Difin, Warszawa 2013.
[20] Jabłoński M., Modele biznesu a kreacja wartości na rynku kapitałowym, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 761, Szczecin 2013.
[21] Doligalski T., Modele biznesu w Internecie. Teoria i studia przypadków, PWN, Warszawa 2014.
[22] Bek-Gaik B., Rymkiewicz B., Model biznesu i jego odzwierciedlenie w spra-wozdawczości przedsiębiorstwa, Uniwersytet Łódzki, Łódź 2015.
[23] Grzywa E.K., Modele biznesu w naukach o zarządzaniu – główne nurty badawcze, Przegląd Organizacji nr 3/2015.
[24] Romanowska M., Wachowiak P., Koncepcje i narzędzia zarządzania strate-gicznego, SGH, Warszawa 2006.
[25] Zott C., Amit R., Massa L., The Business Model: Recent Developements and Future Research. Journal of Management, University of Pennsylvania Press, Vol. 37, No. X/2011.
[26] Demil B., Lecocq X., Business model evolution: in search of dynamic consi-stency, Long Range Planning 43/2010.
[27] Timmers P., Business Models for Electronic Markets, European Commis-sion, Directorate – General, Vol. 8/1998.
[28] Mahadevan B., Business Models for Internet-Based E-Commerce: An Ana-tomy, California Management Review, Vol. 42, No. 4/2000.
[29] Slywotzky A., Morrison D.J., Andelman B., Strefa zysku, PWE, Warszawa 2000.
[30] Hamel G., Leading the Revolution, Harvard Business School Press, Boston 2000.
[31] Ott C., Schiemann W., Rising Strategic Measurement to Turn Visio into Reality, Journal of Strategic Performance Measurement, No. 1/2000.
[32] Peterovic O., Kittl C., Developing Business Models for eBusiness, Interna-tional Conference on Electronic Commerce Vienna 2001.
[33] Stähler P., Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie. Merkmale, Strate-gien und Auswirkungen, MCM. St.Gallen, University of St. Gallen HSG 2001.
[34] Osterwalder A., Pigneur Y., An eBusiness Model Ontology for Modeling eBusiness, Proceedings of the 15th Bled Electronic Commerce Conference – eReality: Constructing the eEconomy, (Bled) Slovenia 2002.
[35] Magretta J., Why business models matter, Harvard Business Review, May 2002.
[36] Fiet J.O., Patel P.C., Forgiving Business Models for New Ventures, Entre-preneurship Theory and Practice, Vol. 32, No. 4/2008.
[37] Betz F., Strategic Business Models, Engineering Management Journal, vol.
14/2002.
[38] Małkowska M., Metody kwantyfikacji przewagi konkurencyjnej biorstwa [w:] Współczesne metody zarządzania strategicznego przedsię-biorstwem, E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, AE w Poznaniu, Poznań 2004.
[39] Linder J.C., Cantrell S., Changing Business Models: Surveying the Landscape, Accenture Institute for Strategic Change, Chicago 2004.
[40] DaSilva C.M., Trkman P., Business model: what it is and what it is not, Long Range Planning, No. 47/2004.
[41] Koźmiński A.K., Zarządzanie w warunkach niepewności, PWN, Warszawa 2004.
[42] Voelpel S., Leibold M., Tekie E., von Krogh G., Escaping the Red Queen Effect in Competitive Strategy: Sense-testing Business Models, European Management Journal, Vol. 23/2005.
[43] Niemczyk J., Drzewiecki J., Modele biznesowe w zarządzaniu strategicz-nym. Współczesne Zarządzanie nr 4/2006.
[44] Rasmussen B., Business Model and the Theory of the Firm, Working Paper, Centre for Strategic Economic Studies, Victoria University of Technology, Melbourne 2007.
[45] Bossidy I., Charan R., Szósty zmysł w zarządzaniu firmą, MT Biznes, War-szawa 2008.
[46] Bouwman H., Vos H., Haaker T., Mobile service innovation and business models, Springer Publishing Company, Heidelberg 2008.
[47] Zott C., Amit R., The business model as the engine of network – based stra-tegies [w:] Kleindorfer P., Wind Y. The network challenge, Wharton School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey, 2009.
[48] Casadesus-Masanell R., Ricart J.E., Jak skonstruować zwycięski model biz-nesowy, Harvard Business Polska, nr 9/2011.
[49] Smith W.K., Binns A., Tushman M.L., Complex Business Models: Managing Strategic Paradoxes Simultaneously, Long Range Planning 2010.
[50] Fritscher B., Pigneur Y., Extending the Business Model Canvas: a Dynamic Perspective Proces, International Symposium on Business Modeling and Software Design, ScitePress 2015.
[51] Afuah A., Tucci C.L., Biznes internetowy – strategie i modele, Oficyna Eko-nomiczna, Kraków 2003.
[52] Blaik P., Matwiejczuk R., Logistyczny łańcuch tworzenia wartości, Wydaw-nictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 2008.
[53] Porter M.E., Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników, Onepress, Gliwice 2006.
[54] Falencikowski T., Wartość dla klienta a wartość przechwycona dla przed-siębiorstwa: postacie i relacje w modelach biznesu [w:] S. Lachiewicz, Stu-dia ekonomiczne regionu łódzkiego. Formy i uwarunkowania współpracy we współczesnej gospodarce, PTE, Łódź 2012.
[55] Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L., Clarifying business models: Origins, present and future of the concept, Communications of AIS, Vol. 15/2015.
[56] Witkowski C., Podstawy hotelarstwa, WSE, Warszawa 1998.
[57] Obłój K., Modele biznesowe: Operator i Integrator, Przegląd Organizacji nr 11/2001.
[58] Obłój K., Modele biznesowe: Dyrygent, Przegląd Organizacji nr 12/2001.
[59] Sztorc M., Efektywność outsourcingu w hotelarstwie, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie nr 788/2008.
[60] Osterwalder A., Pigneur Y., Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Helion, Gliwice 2012.
[61] Osterwalder A., Pigneur Y., Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, New Jersey 2010.
[62] Allaire Y., Firsirotu M.E., Myślenie strategiczne, PWN, Warszawa 2000.
[63] Wagner-Tsukamoto S., Human Nature and Organization Theory. On the Economic Approach to Institutional Organization, New Horizons in Mana-gement, Northampton 2003.
[64] Porter M.E., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001.
[65] Falencikowski T., Spójność modelu biznesu. Koncepcja i pomiar, CeDeWu, Warszawa 2013.
[66] Falencikowski T., Struktura i spójność modeli biznesu [w:] Metody badań problemów zarządzania strategicznego, Prace Naukowe WWSZiP, Wał-brzych 2012.
[67] Nawrocka E., Oparka S., Hotel w XXI wieku zarządzanie w warunkach globalizacji, WSZ Edukacja, Wrocław 2007.
[68] Knowels T., Zarządzanie hotelarstwem i gastronomią, PWE, Warszawa 2001.