MAŁGORZATA SZTORC
MODEL BIZNESOWY JAKO INSTRUMENT ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
W HOTELARSTWIE
4.1. Wprowadzenie
Przedsiębiorstwa hotelowe, których podstawowym celem jest osiągnięcie suk- cesu w turbulentnym otoczeniu rynkowym, powinny nieustannie budować oraz unowocześniać swoje metody konkurowania. Bowiem sporadycznie podejmowane działania nakierowane na zarządzanie przedsiębiorstwem nie zapewniają rynko- wego powodzenia. Dlatego też powinny one przyjąć pewne wzorce działań decy- zyjnych, które zagwarantują optymalny poziom efektywności biznesowej uzyski- wany przez przyjęcie odpowiedniego do zaistniałej sytuacji rynkowej modelu biz- nesu. Postępowanie tego rodzaju gwarantuje realizację przyjętej strategii rozwoju i wzrostu rywalizującego na rynku przedsiębiorstwa. Wzorzec postępowania uznany zostaje wówczas za płaszczyznę realizacji podjętych decyzji (powiązanych z przyjętą strategią), jeżeli wynikiem tych działań będzie utrzymanie odpowied- niego potencjału konkurowania w celu umocnienia pozycji konkurencyjnej.
Jedną z nowoczesnych metod zarządzania, która zdobywa popularność, jest koncepcja modelu biznesu. Wybór i kreowanie skutecznych wzorców biznesu oraz kompetencje do ich reorganizacji uznawane są za istotną umiejętność przedsiębiorstwa.
Model biznesu stanowi stosunkowo nowe pojęcie w naukach o zarządzaniu, dlatego też aktualnie nie posiada on jednolitego określenia. Wraz z nasilającym się procesem globalizacji przedsiębiorstwa hotelowe podejmują działania mają- ce na celu wybór odpowiednich strategii wspierających osiągnięcie przewagi konkurencyjnej oraz zdobycie silnej pozycji na rynku. Determinanty tego rodza- ju zobowiązują hotele do poszukiwania nowych rozwiązań umożliwiających identyfikację mechanizmów i zasad, które uznawane są za podstawę funkcjono- wania współczesnych przedsiębiorstw.
Popularność tej metody wynika m.in. z zacierania granic między sektorami, turbulentnego otoczenia, usieciowienia branż, wirtualizacji biznesu, w których standardowe strategie organizacji skazane są na niepowodzenie. Dlatego też współcześnie model biznesowy uznawany jest za instrument wspomagający zarządzanie strategiczne oraz alternatywę wobec strategii.
Celem publikacji jest prezentacja modelu biznesowego o charakterze kon- cepcji mającej zastosowanie w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem.
W związku z tym w pracy określono relacje zachodzące między modelem, stra- tegią i zarządzaniem strategicznym.
4.2. Koncepcja modelu biznesu
Wobec współczesnych uwarunkowań rynku oraz postępującej konkurencji przedsiębiorstwa usługowe zobligowane są do nieustannego wzmacniania efek- tywności funkcjonowania, usprawniania procesów w obliczu zagrożeń i reakcji na szanse wynikające z otoczenia oraz eliminacji niekorzystnych zjawisk. Determinan- ty tego rodzaju przyczyniają się do obowiązku scharakteryzowania i zrozumienia modelu biznesu. Dlatego też teoretycy i praktycy zarządzania przystąpili do ukształtowania schematu ilustrującego funkcjonowanie organizacji. Należy uznać, że każde przedsiębiorstwo posiada indywidualny model biznesu bez względu na to, czy jest on wyznaczony, czy też nie [1, s. 86; 2, s. 174]. W związku z tym kluczowy problem stanowi rozpoznanie modelu oraz sposób jego kreowania.
Zagadnienie modelu biznesowego zaprezentowano i umieszczono w teorii za- rządzania przedsiębiorstwem relatywnie niedawno. Mimo iż terminem tym po- służono się po raz pierwszy w latach 50. XX wieku, to wyraźne nasilenie zainte- resowania tematyką modeli biznesu spostrzega się od połowy lat 90. Przed roz- poczęciem analizy modelu biznesowego należy przedstawić genezę tego termi- nu. Przyjmuje się, że pojęcie to zaistniało podczas sporządzania aplikacji kom- puterowych. Zauważono wówczas znaczne zróżnicowanie zarządzania przedsię- biorstwami funkcjonującymi w identycznych okolicznościach [3, s. 179]. Nie- mniej jednak przyjmuje się, że pierwszy raz określenie wykorzystano w publika- cji z 1957 roku, która dotyczyła tworzenia modelu matematycznego z zamiarem jego wykorzystania w grze biznesowej [4, s. 469-503]. Rozpoznając okoliczności, w jakich wykorzystano termin, można wnioskować, że służył on do przedstawie- nia rzeczywistości biznesowej. Z kolei opracowanie modelu polegało na realiza- cji konkretnych procedur wynikających ze stworzenia modelu matematycznego oraz wykonania procesu symulacji w oparciu o wykreowany model. Następnie model biznesu został wykorzystany do określenia innowacyjnego sposobu pro-
wadzenia działalności gospodarczej z wykorzystaniem Internetu. Znaczna część zagranicznej literatury przedmiotu charakteryzuje model e-biznesu (e-business model, business web), który popularność zdobył dzięki powszechności Internetu [5, s. 23-26]. Geneza tego rodzaju modelu związana była z uruchamianiem przedsiębiorstw funkcjonujących online (e-biznes). Wielofazowa ewolucja mode- lu biznesowego uplasowała się wewnątrz zarządzania strategicznego i sukce- sywnie jest konkretyzowana definicyjnie oraz proceduralnie.
Wraz z rozwojem rynku oraz nasilającym się procesem globalizacji problema- tyka modelu biznesu stała się obiektem zainteresowania wielu publikacji na- ukowych. W związku z koncentracją na tym zagadnieniu uformowano wiele de- finicji. Aktualnie prowadzone badania nad modelami biznesu koncentrują się wokół dwóch płaszczyzn: klasyfikacji oraz charakterystyki poszczególnych ele- mentów. Określenia aktualnie występujące w literaturze przedmiotu należy podzielić na trzy grupy: ekonomiczną, operacyjną i strategiczną [6, s. 726-728].
Należy zaznaczyć, że wśród polskich analiz dotyczących zarządzania przedsię- biorstwem termin modelu biznesu stanowi słabo obserwowalny problem badaw- czy2. W celu wyjaśnienia specyfiki zagadnienia dokonano przeglądu literatury przedmiotu oraz zaprezentowano w tabeli 4.1 dotychczas wykorzystywane w sektorach określenia, które wskazują na rozbieżność interpretacyjną autorów.
Większość z definicji dotyczy wartości dla nabywców oraz zysku na rzecz firmy.
Ponadto w literaturze przedmiotu model biznesowy charakteryzowany jest jako [24, s. 243]:
ogólny opis funkcjonowania przedsiębiorstwa,
sposób zarządzania zapewniający hotelowi generowanie dochodu,
procedura kreowania produktu/usługi,
struktura nadzorująca transakcje,
sposób wykorzystania szans biznesowych zorientowany na osiąganie celów,
tworzenie łańcucha wartości.
2 W XXI wieku problematykę modelu biznesu analizowali głównie: K. Obłój [7], M. Mu- szyński [8], T. Gołębiowski, T.M. Dudzik, M. Lewandowska, M. Witek-Hajduk [9], B. No- galski [10], J. Brzóska [11], L. Kozioł [12], J. Gładys-Jakóbik [13], T. Falencikowski [14;
15], J. Drzewiecki [16; 17], J. Macias [18], M. Duczkowska-Piasecka, M. Poniatowska- Jaksch, K. Duczkowska-Małysz [19], M. Jabłoński [20], T. Doligalski [21], B. Bek-Gaik, B. Rymkiewicz [22], E.K Grzywa [23].
Tabela 4.1. Zestawienie istotnych sformułowań modelu biznesu
Autor Interpretacja
P. Timmers
(1998) Model biznesu to architektura przepływu produktu, usługi oraz informacji, włącznie z opisem uczestników biznesu oraz ich ról.
P. Timmers opisał architekturę biznesu według koncepcji łańcucha wartości opracowanej przez M. Portera [27, s. 2].
B. Mahadevan
(2000) Model biznesu to unikalna mieszanka trzech strumieni, które są krytyczne dla biznesu. Należą do nich: strumień wartości dla part- nerów biznesowych i odbiorców, strumień przychodów oraz stru- mień logistyczny [28, s. 59].
A. Slywotzky, B. Adelman, D.J. Morrison (2000)
Model biznesu to wybór odpowiednich klientów: najważniejszych dla przedsiębiorstwa (20:80), dużo kupujących, nabywających pro- dukty i usługi, które posiadają najwyższą marżę [29, s. 8].
G. Hamel
(2000) Model biznesu to występująca korelacja między nim a strategią przedsiębiorstwa, przy czym za podstawowe składniki biznesu uwa- ża się strategię, strategiczne zasoby, wiązkę wartości oraz związki z klientami [30, s. 74].
C. Ott, W. Schiemann (2000)
Model biznesu to metoda umiejętnego połączenia wizji i planu przedsiębiorstwa do realizacji jego celów strategicznych oraz wdra- żania w życie planowanej koncepcji działania z możliwościami jej wykonania [31, s. 15].
P. Peterovic, C. Kittela (2001)
Model biznesu to logika systemu biznesowego, nastawionego na tworzenie wartości [32, s. 2].
P. Stähler
2001 Model biznesu to uproszczenie skomplikowanej rzeczywistości, wspierające identyfikację fundamentów biznesu oraz planowanie jego rozwoju [33, s. 11].
H. Chesbrough, R.S. Rosenbloom (2002)
Model biznesu to heurystyczna logika, która łączy potencjał tech- niczny z realizacją ekonomicznej wartości [34, s. 529].
J. Magretta
(2002) Modele biznesu to opowiadania (narracje), które wyjaśniają, w jaki sposób przedsiębiorstwa działają. Dobry model biznesowy odpo- wiada na pytania P. Druckera: Kim jest klient? Co jest wartością dla klienta? Odpowiada również na fundamentalne pytania, które każdy menedżer powinien zadać: W jaki sposób zarabiamy pieniądze w tym biznesie? Jaka jest zasadnicza ekonomiczna logika (gospo- darcze uzasadnienie), która wyjaśnia, w jaki sposób możemy do- starczać wartość dla klientów po odpowiedniej cenie? [35, s. 4].
K. Obłój
(2002) Model biznesu to połączenie koncepcji strategicznej firmy i techno- logii jej praktycznej realizacji rozumianej jako budowa łańcucha wartości pozwalającego na skuteczną eksploatację oraz odnowę zasobów i umiejętności, z założeniem, że jest on szybko imitowany przez inne firmy [7, s. 98].
cd. tabeli 4.1
Autor Interpretacja
H. Chesbrough, R.S. Rosenbloom (2002)
Model biznesu to dokładny opis kierunków oraz zakresu rozwoju przedsiębiorstwa informujący przedsiębiorcę, w jaki sposób należy zaspokajać potrzeby nabywców, wykorzystując w tym celu rynek i własne zasoby, które można zmienić w korzyści. Składnikami modelu biznesu są proponowane wartości, odpowiednio dobrany i określony segment rynku, sposób wytwarzania i dystrybucji pro- duktów lub usług, struktura kosztów i potencjalny zysk, charaktery- styka powiązań rynkowych oraz kreowanie optymalnej strategii konkurowania [36, s. 533-534].
F. Betz
(2002) Model biznesu to zestawienie niezbędnych do jego realizacji zaso- bów, określenie metody sprzedaży oraz kreacji zysków i kapitału [37, s. 26].
A. Afuah, C.L. Tucci (2003)
Model biznesu to przyjęta przez przedsiębiorstwo metoda powięk- szania i wykorzystywania zasobów w celu przedstawienia klientom oferty produktów oraz usług, której wartość przewyższa ofertę konkurencji i która jednocześnie zapewnia firmie dochodowość.
Model taki szczegółowo określa plan aktualnych, jak i przyszłych zysków oraz czynniki warunkujące utrzymanie przez firmę trwałej przewagi konkurencyjnej [9, s. 86].
P. Banaszczyk
(2004) Model biznesu to nie tylko znaczenie praktyczne, jako analityczna konstrukcja wyobrażenia biznesu, lecz także poznawcze – jako instrumentarium spajania dorobku teoretycznego z zakresu zarzą- dzania strategicznego przedsiębiorstwem [38, s. 26].
J.C. Linder, S. Cantrell (2004)
Model biznesu to skoordynowany plan działania, którego podstawo- wym celem jest wykreowanie strategii zgodnej z oczekiwaniami na- bywcy poprzez najlepsze wykorzystanie zasobów i relacji [9, s. 8].
D. Mitchel, C. Bruckner Cole (2004)
Model biznesu to układ rozwiązań, które organizacja wykorzystuje do obsłużenia swoich klientów-użytkowników i innych interesariu- szy, w tym pracowników, partnerów, dostawców, dystrybutorów, pożyczkodawców, udziałowców oraz społeczności objętych oddzia- ływaniem organizacji. Układ rozwiązań wyrażony został w formie pytań: kto?, co?, kiedy?, dlaczego?, gdzie?, jak? oraz jak drogo?
Stanowi on ogół kluczowych decyzji przedsiębiorstwa w zakresie oferty rynkowej [7, s. 3].
C.M. DaSilva, P. Trkman (2004)
Model biznesu opisuje charakter przedsiębiorstwa w określonym momencie [40, s. 379].
M. Małkowska
(2004) Model biznesu traktuje się jako łańcuch wartości, jaki jest wskaza- ny w analizie istniejących i możliwych źródeł przewagi konkuren- cyjnej zarówno w samym przedsiębiorstwie, jak również koniecz- nych dla zdobycia przewagi konkurencyjnej na rynku [38, s. 17].
A.K. Koźmiński
(2004) Model biznesu to pomysł na zarabianie pieniędzy [41, s. 123].
cd. tabeli 4.1
Autor Interpretacja
M. Morris, M. Schindehutte, J. Allen
(2005)
Model biznesu to zwięzłe przedstawienie, w jaki sposób zestaw powiązanych między sobą zmiennych decyzyjnych w obszarach strategii przedsięwzięcia, architektury, ekonomii wykorzystywany jest na tworzenie trwałej przewagi konkurencyjnej [6, s. 727].
S. Voelpel, M. Leibold, E. Tekie, G. von Krogh (2005)
Model biznesu to koncepcja rdzennych wartości oferowanych klien- tom oraz konfiguracja sieci dostarczania wartości składająca się z własnych strategicznych zdolności oraz innych wartości w tej sieci, a także nieustanne dążenie firmy do zmiany i zaspokojenia celów interesariuszy [42, s. 19].
J. Niemczyk, J. Drzewiecki (2006)
Model biznesu w swej istocie jest modelem prowadzenia przedsię- wzięcia zorientowanego na transakcje kupna i sprzedaży w obrębie produkcji, świadczenia usług i handlu [43, s. 145].
B. Rasmussen
(2007) Model biznesu powinien składać się z dwóch części – narracyjnej i kalkulacyjnej. Wskazane jest, aby elementy te wskazywały odpo- wiedź na pytania: kim jest klient? co jest dla niego wartością? W jaki sposób można tę wartość dostarczyć, racjonalizując koszty, i w jaki sposób działanie angażuje zasoby przedsiębiorstwa [44, s. 164].
M. Johnson, C. Christensen H. Kgermann (2008)
Model biznesowy zawiera cztery zależne elementy, które razem scalone pozwalają na tworzenie i dostarczanie wartości [38, s. 52].
L. Bossidy, R. Charan (2008)
Model biznesu z holistycznym procesem zarządzania obejmuje prak- tycznie wszystkie aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa, w tym również uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne [45, s. 9 i 92].
J.O. Fiet, P.C. Patel (2008)
Model biznesu wyjaśnia, jakiego ryzyka oczekuje się wobec przed- sięwzięcia do wytworzenia zysku [36, s. 751].
T. Gołębiowski T. Dudzik, M. Lewandowska, M. Witek-Hajduk (2008)
Model biznesu to innowacyjne narzędzie, zawierające zestaw ele- mentów oraz zachodzących między nimi relacji, które przedstawiają logikę działania danego przedsiębiorstwa. Obejmuje on opis warto- ści oferowanej przez przedsiębiorstwo grupie lub grupom klientów, wraz z określeniem podstawowych zasobów i procesów. Określa także relacje zewnętrzne przedsiębiorstwa, które służą tworzeniu, oferowaniu i dostarczaniu tej wartości. Zapewniają przedsiębior- stwu konkurencyjność w danej dziedzinie oraz umożliwiają zwięk- szenie jego wartości [9, s. 52].
H. Bouwman, H. Vos, T. Haaker (2008)
Model biznesu to projekt usługi, która będzie świadczona. Opisuje usługę jako wartość dla nabywcy, źródła przychodów oraz wskazuje sposób dostawy usługi, uwzględniając charakterystykę wymaga- nych zasobów, a także organizacyjne i finansowe umowy między zainteresowanymi stronami [46, s. 33].
R. Amit, C. Zott (2009)
Model biznesu przedstawia zawartość, strukturę oraz zarządzanie transakcjami zaprojektowanymi, tak aby tworzyć wartość przez wykorzystanie możliwości biznesowych [47, s. 511].
cd. tabeli 4.1
Autor Interpretacja
R. Casadesu- Masanell, J.E. Ricart (2010)
Model biznesu stanowi „odbicie strategii firmy”. Ponadto jest re- fleksją na temat realizowanej przez firmę strategii [48, s. 195].
D. Teece
(2010) Model biznesu wdraża logikę, dane oraz inną ewidencję, które wspomagają propozycję wartości dla klienta oraz realną strukturę dochodów przedsiębiorstwa, które dostarcza tę wartość. Określa sposób, w jaki przedsiębiorstwo tworzy i dostarcza wartość dla klientów, a następnie konwertuje otrzymane płatności na zyski [2, s. 179].
B. Demil, X. Lecocq (2010)
Model biznesu określa sposób, w jaki organizacja funkcjonuje w celu zapewnienia swojej stabilności [26, s. 9].
R. Amit, L. Massa, C. Zott (2010)
W związku z okolicznością zespolenia działania wynikającą z doko- nywanych transakcji autorzy zmodyfikowali definicję zaprezento- waną w 2009 r. Aktualnie uznają, że model biznesu to system współzależnych działań, które wykraczają poza firmę i przekraczają jej granice. Mechanizm działań umożliwia firmie, w porozumieniu z jej partnerami, tworzenie wartości oraz w odpowiedni sposób udostępnia jej wartości [25, s. 216].
W.K. Smith, A. Binns, M.L. Tushman (2010)
Model biznesu to schemat sposobu, w jaki przedsiębiorstwo konfi- guruje zbiór wyborów strategicznych dotyczący: rynków, klientów, propozycji wartości, struktury organizacyjnej, kompetencji, proce- sów, kultury, mierników w celu tworzenia wartości, a następnie jej przechwytywania [49, s. 450].
M. Duczkowska- Piasecka, M. Poniatowska- Jaksch, K. Duczkowska- Małysz (2013)
Model biznesu kształtuje strategię przedsiębiorstwa. Strategia, aby była realna, powinna opierać się na zdolnościach, zasobach i do- tychczasowej pozycji przedsiębiorstwa, a cele długoterminowe muszą być możliwe do zrealizowania [19, s. 294].
T. Doligalski
(2014) Model biznesu przedstawia obraz przedsiębiorstwa, natomiast strategia opisuje zamierzenia przedsiębiorstwa oraz sposób ich realizacji. W strategii istnieje wymiar czasowy oraz pewien kieru- nek zmian, podczas gdy model biznesu jest obrazem organizacji uchwyconym w wybranym momencie [21, s. 23].
B. Fitscher, Y. Pigneur (2015)
Model biznesu uzasadnienia, w jaki sposób organizacja tworzy, wykonuje i wychwytuje wartość [50, s. 88].
Źródło: Opracowanie własne na podstawie wymienionych źródeł.
Na ogół model biznesowy rozumiany jest jako koncepcja zarządzania przed- siębiorstwem, która opisuje swego rodzaju plan działania i zasady funkcjono-
wania przedsiębiorstwa3. Natomiast powszechnie traktowany jest on jako związek między poszczególnymi ogniwami, których współzależność umożliwia kreowanie i dostarczanie wartości dla nabywcy oraz przedsiębiorstwa [26, s. 227]. Ponadto interpretowany jest także jako zasada określająca kierunek łańcucha decyzji skoncentrowanych na celach hotelu będących wynikiem przebiegu mechanizmu optymalizacji. Rozumiany w ten sposób model bizne- sowy stanowi źródło przewagi konkurencyjnej hoteli. Zastosowanie modelu biznesowego służy interpretacji właściwego podejścia wobec zarządzania przez ujęcie jego kluczowych wymiarów. W związku z tym ustalenia wynikają- ce z modelu biznesowego posiadają systematyczny charakter z perspektywy korzyści dla decydenta. Stanowią tym samym przeciwieństwo wobec pojedyn- czych postanowień o fundamentalnym znaczeniu (one-short decisions), które ujmują zmianę koncepcji funkcjonowania.
W większości zaprezentowanych definicji autorzy akcentują główny cel działalności hoteli – generowanie zysku. Stanowisko przedstawione przez A. Slywotzky’ego, B. Adelmana oraz D.J. Morrisona umożliwia przedsiębior- stwu wykorzystanie większości pojawiających się szans i sposobów zwiększe- nia wartości, a w konsekwencji także pozycji konkurencyjnej. Według nich tego rodzaju postępowanie jest w zasadzie walką konkurencyjną, wokół której konstruowane są modele biznesowe składające się z czterech elementów (tab.
4.2): nabywców (gości) hoteli, sposobów zdobywania wartości dla nabywców, metod dywersyfikowania oferty i kontroli strategicznej, zasięgu realizowanych przedsięwzięć, zlecanych, weryfikowanych przez przedsiębiorstwo [9, s. 28].
Zgodnie ze stanowiskiem autorów, aby hotel mógł uzyskać przewagę nad kon- kurentami, powinien być zarządzany w taki sposób, aby istotne elementy zo- stały dopasowane do wymagań nabywców oraz aby stanowił rentowne przed- sięwzięcie. Elementy komponujące model należy przeanalizować ze względu na symetryczną zgodność celem zagwarantowania funkcjonowania wzorca hotelu w formie całościowej.
3 W literaturze przedmiotu zauważyć można sposób definiowania pojęcia polegający na dostosowaniu pojęcia do prowadzonych badań. W konsekwencji tego rodzaju postępo- wanie ogranicza opracowanie jednolitej charakterystyki. Z dotychczas przeprowadzo- nych analiz wynika, że zagadnienie modeli biznesu stanowi pospolitą dziedzinę badań, niemniej jednak w większości publikacji nie są podejmowane starania sprecyzowania terminu modelu definicji problemu. Autorzy przyjmują założenie, że problem generalnie jest zrozumiały. Wbrew temu przekonaniu, w czasie ostatnich lat ukazały się publikacje dotyczące modeli biznesu, ale wciąż uznaje się brak klarowności i jednomyślności wśród autorów. Zob. [25, s. 5-9].
Tabela 4.2. Zakres modelu biznesu przedsiębiorstwa Wymiar modelu
biznesu
Kluczowe zagadnienia
Kluczowe pytania – problemy do rozwiązania Charakter/wybór
nabywców (klientów)
Kto jest lub powinien być klientem hotelu – wybór segmentów rynku
Na rzecz jakich nabywców hotel może realizować (zwiększać) wartość? Do kogo skierowany jest produkt/usługa, któ- ry/którą oferuje?
Którzy nabywcy pozwalają (pozwolą) firmie osiągać zyski? Którzy klienci są rentowni lub mogą być rentowni w przy- szłości?
Jaka jest wartość tych klientów?
Których klientów hotel powinien unikać?
Przechwytywanie wartości dla nabywcy
Sposób na osiąganie
zysku Czy i w jaki sposób firma przejmuje w formie zysku część wartości, jaką stwo- rzyła dla klientów?
Jaki jest model zysku hotelu?
Zróżnicowanie oferty – kontrola strategiczna
Sposób ochrony własne-
go strumienia zysku Dlaczego docelowi klienci kupują produk- ty/usługi hotelu?
Co decyduje o tym, że wartość hotelu oferowana klientom jest wyjątkowa – inna, bardziej atrakcyjna niż oferowana przez konkurentów?
Jakie funkcje, operacje, zasoby firma powinna kontrolować, by utrzymać klien- tów (co stanowi przeciwwagę dla siły konkurentów i klientów)?
Co decyduje o przewadze konkurencyjnej firmy? Czy te przewagi są łatwe do utrzymania?
Co będzie decydować w najbliższej przy- szłości o przewadze konkurencyjnej (możli- wości utrzymania i pozyskiwania klientów)?
W jakim kierunku „migruje” wartość dla klienta (co dla klienta staje się coraz ważniejsze)?
Zakres działania
firmy Wykonywane
funkcje/operacje Co firma powinna oferować (jakie pro- dukty, rozwiązania)?
Jakie operacje związane z tworzeniem przedmiotu oferty i oferowaniem produk- tu powinny być realizowane przez firmę?
Jakie operacje/funkcje powinny być reali- zowane przez partnerów i na jakich zasa- dach (zakup wyrobów, zlecanie podwyko- nawstwa, operacje realizowane wspólnie z partnerami)?
Źródło: [29, s. 28 i 367-372].
Generalnie można potraktować model biznesu jako przemyślany projekt komponowania modułu wpływającego na wartość hotelu wzmacnianą procesem usprawnienia potencjału rynkowego przez optymalne wykorzystanie zasobów oraz zapewnienie atrakcyjnych produktów/usług, których poziom świadczenia gwarantuje firmie wzrost oraz długotrwałą przewagę konkurencyjną. Ponadto określenie to można traktować jako pewną strukturę, kanwę bądź wskazówkę dla funkcjonowania hotelu, który powinien w sposób efektywny tworzyć wartość dodaną dla określonego segmentu rynku. Dlatego też istotę modelu biznesu należy dostrzegać w transferze wartości między hotelem a jego otoczeniem.
Współcześnie koncepcja modelu biznesu wraz ze strategią i procesami bizne- sowymi uznawana jest za ważny instrument określający kompetencje hoteli do tworzenia wartości, wzrostu, rozwoju oraz/lub funkcjonowania na rynku. Dominu- jący element przy jego formowaniu stanowi centralizacja na celach działalności oraz sferach będących źródłem korzyści dla przedsiębiorstwa, przy jednoczesnym pominięciu elementów uznanych za podrzędne. Kategoria modelu biznesu porząd- kuje skomplikowaną rzeczywistość i bazuje na decydujących czynnikach wytwa- rzania zysku, kreowania wartości, kluczowej strategii, odpowiednich relacjach z otoczeniem, wzorcach konkurowania oraz metodach zarządzania [51, s. 86].
4.3. Wiodące typy modeli biznesowych przedsiębiorstw hotelarskich Z perspektywy zarządzania strategicznego można przyjąć, że model biznesu należy postrzegać jako przejaw strategii organizacji, który uzewnętrznia się modelowaniem łańcucha wartości w celu efektywnego wykorzystania i zrekon- struowania zasobów oraz umiejętności4. Tego typu uzasadnienie wskazuje na występowanie trzech zasadniczych komponentów każdego wzorcowego modelu:
strategii przedsiębiorstwa, architektury oraz wyróżniających zasobów. Strategia powinna przedstawiać celowy wybór obszaru funkcjonowania, poszerzony o łańcuch wartości przedsiębiorstwa hotelarskiego5. Koncepcję łańcucha wartości
4 Koncepcja łańcucha wartości (value chain) sformułowana została przez M.E. Portera w latach 80. XIX w. Ze względu na istotne zalety użytkowe, w sposób natychmiastowy uznana została za jedną z kluczowych koncepcji zarządzania strategicznego. W podejściu łańcucha wartości przyjmuje się, że konkretne procesy realizowane przez przedsiębior- stwo powinny prowadzić do tworzenia wartości dodanej dla nabywców, w ten sposób przyczyniając się do realizacji wartości dodanej na rzecz przedsiębiorstwa [52, s. 45].
5 M.E. Porter określił łańcuch wartości jako całościową strukturę myślową, która umożli- wia analizę, ze strategicznej perspektywy widzenia, możliwych zachowań istotnych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. Ponadto pozwala na przeprowadzenie oceny znacze- nia kosztów ze względu na możliwość zróżnicowania. Koncepcja łańcucha wartości umożliwia zwrócenie uwagi w sposób uporządkowany na źródła wartości wytwarzanej dla nabywcy (gwarantującej żądanie lepszych cen) oraz pozwala zrozumieć, z jakiego powodu jeden produkt może zastąpić inne na rynku [53, s. 21-22].
tworzy pięć podstawowych procedur, które w sposób bezpośredni kreują war- tość. Dodatkowo składają się na niego cztery przedsięwzięcia uznane za wspo- magające konsolidację z otoczeniem oraz marża (nadwyżka przychodów nad kosztami działań koniecznych do realizacji). Należy uznać, że model biznesu nie dotyczy tradycyjnie pojmowanego formułowania zamierzeń oraz reguł ich uzy- skiwania, ponieważ możliwości strategiczne hoteli koncentrują się na działa- niach, powiązaniach oraz marży.
Kreowanie modeli biznesowych stanowi niełatwe wyzwanie dla współcze- snych hoteli. Aktualnie stanowią one tematykę licznych analiz i klasyfikacji zmierzających do wyznaczenia istotnych cech oraz identyfikacji typowych struk- tur w porównaniu do pozostałych wzorców. W literaturze przedmiotu oraz prak- tyce zarządzania uformowano dotychczas szereg modeli biznesowych, na pod- stawie których funkcjonują globalne przedsiębiorstwa. Część z nich została po- myślnie wprowadzona również na rynek polski. Prezentacja ich w postaci złożo- nej struktury wymaga określenia elementów relacji, które tworzą schemat pra- widłowo zarządzanego przedsiębiorstwa. Przeprowadzone dotychczas badania umożliwiają skomponowanie modelu za pośrednictwem sześciu składników ze- społowo tworzących schemat CROLIV: kompetencji (competence – C), zasobów (resource – R), organizacji (organization – O), logistyki dostawy (logistic – L), instrumentów przechwytywania wartości (instruments of capture the value – I), wartości dla nabywców (value – V) [54, s. 45].
Modele biznesowe tworzone przez hotele uznawane są za narzędzia wytwa- rzania i dostarczania wartości, które umożliwiają [55, s. 38]:
precyzyjne odwzorowanie aspektów biznesowych,
ujęcie modelowych aspektów na różnych poziomach szczegółowości w ce- lu koncentracji na poziomie stosowanym w zakresie potrzeb i celów analiz wykonywanych na bieżąco,
wykorzystanie usystematyzowanej w nich wiedzy jako zasobu przedsię- biorstwa hotelowego (części składowej kapitału intelektualnego),
wykorzystanie ich do analiz i symulacji wspieranych narzędziami informa- tycznymi, które pozwalają na badanie nowych koncepcji (wskazujących na innowacje) oraz planowanie zmian ich potencjalnego wpływu na funkcjo- nowanie hotelu,
zaprojektowanie systemu pomiarowego uwzględniającego określoną per- spektywę (np. tworzenia wartości),
użycie ich jako elementu architektury organizacji w celu implementacji inicjatyw biznesowych w hotelu.
Uwzględnienie powyższych narzędzi umożliwia wyróżnienie trzech podsta- wowych modeli biznesowych wykorzystywanych przez przedsiębiorstwa hotelo- we: model oparty na wiedzy, model bazujący na doświadczeniu, model wynika- jący z efektywności. Większość modeli kreowanych jest jednak ze względu na usługowy charakter firm hotelarskich, których istota wynika przede wszystkim z gościnności6.
W modelu uwarunkowanym przez wiedzę wartością dostarczaną gościom hote- lowym jest specjalistyczny zasób wiedzy, która dotyczy wykorzystania innowacyj- nych narzędzi usprawniających obsługę klientów. Z kolei istotą drugiego modelu jest profesjonalna obsługa gości wynikająca z doświadczenia pracowników hoteli.
Model oparty na efektywności dotyczy zastosowania zasad skuteczności i racjo- nalnego funkcjonowania hotelu. Wartością przekazywaną gościom jest wydajność, solidność oraz jakość świadczonych usług. Podczas kreowania oczekiwanej reno- my przedsiębiorstwa hotelowe zwracają zasadniczą uwagę na szybkość i niepo- wtarzalność wykonywania czynności oraz efektywność kosztową.
Inne formy modeli biznesowych przedstawia sześć podstawowych wzorców, które powszechnie funkcjonują w przedsiębiorstwach hotelowych [9, s. 82-93]:
1. Model tradycyjny zwany tradycjonalistą, którego źródło wartości dla gości hotelowych stanowią korzyści materialne oraz zależność korzyści do pono- szonych kosztów; w ramach długiego łańcucha nie występują wartości wy- różniające obiekt noclegowy zasoby oraz kompetencje. Zasadnicze źródło przychodów stanowi sprzedaż wytworzonych produktów i usług. Mankamen- ty tradycyjnego modelu wynikają ze słabej siły przetargowej, ograniczonych możliwości tworzenia aliansów strategicznych i wprowadzania zmian oraz umiarkowany potencjał przechwytywania wartości z łańcucha wartości. Tego rodzaju model niezawodny jest w koncernach hotelowych, które posiadają ugruntowaną pozycję rynkową.
2. Model gracza rynkowego, w którym źródło wartości dla gości hotelowych stanowią korzyści materialne oraz emocjonalne. W obrębie łańcucha warto- ści wykorzystywana jest polityka koncentracji na projektowaniu, wytwarza- niu oraz marketingu i sprzedaży, wraz z jednoczesnym sprawowaniem funk- cji koordynatora łańcucha wartości. Motel ten charakteryzuje się udziałem unikatowych zasobów i kompetencji menedżerskich, zaawansowanych tech-
6 Gościnność, czyli zapewnienie odpowiednich warunków odpoczynku, standardu i określo- nego poziomu oferowanych usług, bezpieczeństwa pobytu oraz dobrej atmosfery podczas korzystana z nich. Ponadto gościnność w hotelarstwie to nie tylko odpowiednie traktowa- nie klientów i zapewnienie im asortymentu usług za odpowiednią z góry ustaloną odpłatno- ścią, ale także zorganizowanie warunków zbliżonych do domowych [56, s. 13].
nologii, znanej silnej marki, zasobów finansowych oraz wiedzy. Najważniej- sze źródło przychodów stanowi sprzedaż wytworzonych produktów i usług oraz inne formy ich udostępniania. Silnymi stronami modelu są: wysoka po- zycja przetargowa, możliwość zawierania aliansów strategicznych i prze- chwytywania wartości w ramach łańcucha wartości ze względu na strate- giczną kontrolę łańcucha. Model wykorzystywany jest przez hotele posiada- jące potencjał do tworzenia przewagi konkurencyjnej, bazującej na posiada- nych zasobach oraz na korzyści skali.
3. Model zleceniobiorcy, w którym podstawową wartość dla nabywcy kreują dobra materialne oraz właściwa zależność korzyści względem poniesionych kosztów. Model ten, w ramach krótkiego łańcucha wartości, koncentruje się na generowaniu dóbr lub świadczeniu usług na zamówienie, których sprze- daż stanowi główne źródło przychodów. Kształtują się rzadkie zasoby oraz występuje wysoki stopień specjalizacji i realizacji określonych procesów przy równoczesnym ograniczeniu pozostałych kluczowych kompetencji. Tego typu wzorzec efektywny jest w sytuacji nieznacznego potencjału konkurencyjnego podczas wzmacniania posiadanych kompetencji oraz do utrzymywania prze- wagi kosztowej. Niedoskonałość modelu polega na: średniej pozycji przetar- gowej, niemożności tworzenia aliansów strategicznych, ograniczonym poten- cjale wdrażania zmian w modelu oraz dużym prawdopodobieństwie prze- chwycenia wartości w ramach łańcucha.
4. Model specjalisty, w którym źródło wartości dla nabywców stanowią korzyści zarazem materialne oraz emocjonalne. W występującym wewnątrz modelu krótkim łańcuchu wartości zachodzi koncentracja na funkcjach planowania, marketingu i sprzedaży przy sprawowaniu przez hotel zadań koordynatora w cyklu dostarczania produktów/usług. Tego rodzaju model wyróżnia się rzadko spotykanymi zasobami, zaawansowaną technologią, silną marką oraz wiedzą i kompetencjami menedżerskimi. Wzorzec odznacza się wysokim stopniem opanowania kluczowych czynników sukcesu, które zapewniają osią- gnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej. Zastosowanie modelu specjalisty umożliwia hotelowi tworzenie aliansów strategicznych, zdobycie silnej pozy- cji przetargowej oraz wytworzenie wartości dla nabywcy usług hotelarskich.
Mankamentem wynikającym z zastosowania wzorca jest bariera wyznaczana przez głęboką specjalizację, która uniemożliwia wdrażanie zmian w modelu.
Niemniej jednak stanowi on skuteczne rozwiązanie w przypadku opanowania nietypowych czynników sukcesu.
5. Model dystrybutora (pośrednika), w którym podstawową wartość dla gościa hotelowego stanowią korzyści materialne oraz właściwa relacja wartości do poniesionych kosztów. W obrębie krótkotrwałego łańcucha wartości, który wynika z koncentracji na sprzedaży, pojawiają się specyficzne zasoby oraz umiejętności w postaci know-how dotyczące rynku. Zasadniczy generator przychodów pełni pośrednictwo handlowe. Popularność wzorca uzależniona jest od kluczowych kompetencji oraz nadrzędnych czynników sukcesu w za- kresie procedur handlowych i logistycznych. Skutkiem tego rodzaju postę- powania jest zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej.
6. Model integratora, w którym element wartości dla nabywców stanowią zara- zem korzyści materialne, emocjonalne oraz odpowiednie relacje. W zakresie łańcucha wartości następuje integracja polegająca na planowaniu zadań mar- ketingu i sprzedaży z równoczesnym dostosowaniem hotelu do procesu two- rzenia wartości dla nabywcy usług. Standardowy model składa się również z unikatowych zasobów i kompetencji menedżerskich, informatycznych syste- mów wspomagających zarządzanie, rozpoznawalnej marki, wzorów użytko- wych oraz wiedzy rynkowej. Zasadniczym elementem wyróżniającym wzorzec są partnerskie stosunki między uczestnikami łańcucha dostaw, a źródło przy- chodów pełni pośrednictwo handlowe. Zaletą modelu jest znaczny zakres orientacji na wytypowane czynniki sukcesu, silna pozycja przetargowa, możli- wość tworzenia aliansów strategicznych i dokonywania zmian oraz przechwy- tywania wartości w łańcuchu wartości na skutek analizy strategicznej. Rozwią- zanie tego rodzaju pozostaje skuteczne w przypadku uzyskania przewagi kon- kurencyjnej, wynikającej z posiadanych zasobów oraz skali korzyści.
Podczas opracowywania koncepcji funkcjonowania przedsiębiorstwa hotelar- skie powinny zwrócić uwagę na współczesne wzorce modeli biznesu. Zdefinio- wane zostały w nich innowacyjne komponenty uwzględniające wiedzę oraz me- tody zarządzania wiedzą. Mimo to modele tego rodzaju formowane są przede wszystkim z uwzględnieniem łańcucha wartości hotelu. Jedna z wielu przedsta- wionych w literaturze koncepcji określa trzy główne schematy, które w sposób umowny nazwano: operatorem, integratorem, dyrygentem [57, s. 12; 58, s. 18;
7, s. 64-71]. Zostały one wykształcone przez wzgląd na metodę kształtowania strategii i kompetencji funkcjonowania przedsiębiorstw hotelowych.
Model operatora polega na koncentracji działań wokół wybranego elementu łańcucha wartości. Tym samym stanowi prostą koncepcję modelu biznesowego, którego aktywność może przedstawiać operator w zakresie m.in. badawczym (np.
laboratoria badawcze), logistycznym, marketingowym, produkcyjnym (np. marka
sieci hotelowej) lub serwisowym. Usługi realizowane są na zasadzie outsourcingu przez wyspecjalizowane przedsiębiorstwa. Model ten stanowi konsekwencję przekazywania zadań i procesów do realizacji na zewnątrz. Współcześnie przed- siębiorstwa hotelowe przekazują najczęściej obcym firmom funkcje w zakresie:
szkoleń, kadr, księgowości, obsługi systemów informatycznych, zaopatrzenia, usług pralniczych, recepcji, marketingu, sprzedaży, gastronomii, utrzymania czy- stości w pomieszczeniach ogólnodostępnych i jednostkach mieszkalnych, ochrony mienia, prac konserwatorskich i naprawczych oraz usług ogrodniczych [59, s. 138]. Zatem operatorzy mogą realizować także działania wspomagające, do- brym przykładem są biura rachunkowe oraz firmy prowadzące rekrutację pra- cowników pod konkretne zapotrzebowanie hotelu. Niemniej jednak charaktery- styka operatora ze względu na proces gospodarczy, w którym pozostaje on spe- cjalistą, stanowi prawidłową i zrozumiałą procedurę, to mimo wszystko nie jest ona gruntowna. Bowiem operator nie może funkcjonować w sposób oddzielony od danego łańcucha wartości. Dlatego też pojawia się pytanie o korelacje, które jed- noczą operatora z innymi przedsiębiorstwami. Związki tego typu mogą przybierać formę kapitałową, relacyjną lub transakcyjną. Kapitałowa zależność występuje wówczas, gdy operator należy do grupy kapitałowej pozostałych operatorów lub przedsiębiorstw kreujących odmienny model biznesu. Relacyjne połączenie wy- stępuje wówczas, gdy związek polega na zaufaniu, doświadczeniu wynikającym z obustronnej współpracy oraz kontaktach społecznych zarządzających. Z kolei struktura transakcyjna pojawia się wówczas, gdy każde zlecenie uważane jest za jednorazowe i realizowane jest na podstawie ceny usługi. Nawet gdy operator formując własny model biznesu, nie dokonuje odpowiedniego doboru połączeń, to mimo wszystko sprawne funkcjonowanie łańcucha wartości zobowiązuje ich do tego, aby stanowisko koordynujące ktokolwiek przybrał.
Model integratora wykorzystywany jest przez przedsiębiorstwa hotelarskie osiągające ekonomię skali, które funkcjonują w sektorach dojrzałych. Występuje głównie podczas masowej działalności, gdy koszty zmniejszają się równocześnie ze wzrostem wielkości produkcji. Polega on na powiększeniu łańcucha wartości występującego w modelu operatora o dodatkowe procesy, funkcje i zadania.
Tym samym integrator przejmuje odpowiedzialność za pełny łańcuch wartości.
Dlatego też nie jest on selektywny w odniesieniu do realizowanych działań. Za- sadniczą cechą odróżniającą model od pozostałych jest rodzaj powiązań, które formuje, aby realizować indywidualne zadania strategiczne. Należy zaznaczyć, że integrator funkcjonuje według szczegółowej, zorganizowanej synchronizacji działań w łańcuchu wartości, z tej przyczyny wykorzystuje więzi kapitałowe.
Polityka udoskonalenia oraz strategia wzrostu efektywności całego łańcucha
wartości stanowi układ hierarchiczny osiągany przez generowanie pojedynczych znacznych rozmiarów organizacji lub grup kapitałowych. Zwłaszcza podczas recesji integrator posiada przewagę nad niezorganizowanymi strukturami łań- cucha wartości, ponieważ jest w stanie natychmiast realizować taktykę dosto- sowania się do warunków otoczenia. Jeżeli niektórzy integratorzy dokonali po- myślnego przystosowania przedsiębiorstwa w sytuacji zmiany trendu gospo- darczego, to zakres zaangażowania zasobów, poziom rutynizacji działalności oraz rozmiar hotelu ograniczają elastyczność i adaptacyjność. Najczęściej ko- rzyści skali oraz koordynacji hierarchicznej stanowią skutek niższej innowacyj- ności oraz mniejszego potencjału adaptacyjnego.
Model dyrygenta wybierany jest przez przedsiębiorstwa hotelowe, które zle- cają na zewnątrz wykonanie wybranych etapów w procesie produkcyj- nym/usługowym, aby obniżyć koszty. W tego rodzaju modelu usługi hotelarskie świadczone są pod marką własną sieci, w obrębie własnych kanałów dystrybucji oraz za pomocą systemu franchisingowego. Współcześnie model ten stanowi nie tylko uznawany, ale także jednolity sposób funkcjonowania w skali regionalnej oraz globalnej. Organizacje wykorzystują także system outsourcingu tych funk- cji, które nie są nadrzędne lub tworzą sieci aliantów kooperujących w celu osią- gnięcia wspólnego rynkowego sukcesu. Dyrygent dokonuje świadomego wyboru centralizacji zadań licznych operatorów na funkcji koordynatora, koncentrując się na skuteczności funkcjonowania kompletnego łańcucha wartości, z uwagi na zrównoważony wybór mechanizmów koordynacji. Z tej przyczyny dyrygent po- sługuje się w podobny sposób mechanizmem cenowym (przy wyborze najtań- szego wykonawcy usług), mechanizmem relacyjnym (w celu zmniejszenia ryzyka działań oportunistycznych, ale przede wszystkim zaniku kontroli nad istotnymi zasobami niematerialnymi), mechanizmem hierarchicznym (w którym zawarte między dwiema stronami umowy lub więzi kapitałowe zastrzegają konieczność uzyskania dominującej pozycji rynkowej oraz ograniczenia roli samodzielności operatorów). W praktyce wiele gałęzi bazuje na tego rodzaju wzorcu funkcjo- nowania na rynku. Między innymi sektor usług turystycznych został podporząd- kowany globalnym operatorom turystycznym, którzy sprawują kontrolę zarazem w branży hotelarskiej, gastronomicznej, logistycznej, jak i rozliczeń finanso- wych. Ponadto dystrybucja detaliczna również wskazuje na zastosowanie mode- lu dyrygenta, ponieważ w sposób zasadniczy określa on postępowanie operato- rów produkcyjnych, logistycznych, finansowych oraz marketingowych za pomo- cą ukształtowanych między operatorami więzi. Należy zaznaczyć, że elementy, które na poziomie przedsiębiorstwa mogą stanowić typowo sparametryzowany wybór strategiczny, uzewnętrzniają wdrożony model biznesu, który w zakresie
międzyorganizacyjnym zakłada funkcjonowanie wieloelementowych i skompli- kowanych relacji. Jeżeli we wzorcu występują operatorzy, to ich polityka konku- rencji wobec znaczących integratorów uzależniona jest nie tylko od innowacyj- ności, ale także od skuteczności koordynacji ich współpracy. Dlatego też opera- tor bez dyrygenta posiada niewielkie możliwości w rynkowej konfrontacji z za- sobami i potencjałem integratora. Wobec tego wdrożenie schematu postępowa- nia wynika z dominacji modelu biznesu integratora, przede wszystkim w bran- żach, w których liczy się efekt skali bądź też dominacji modelu dyrygenta, szczególnie tam, gdzie znaczenie posiadają szybkie zmiany technologiczne.
Rozpatrując współczesne modele biznesu, można stwierdzić, że większość z nich przybiera formę koncernu lub holdingu z zachowaniem określonej specja- lizacji przedsiębiorstw należących do ich struktury. Współcześnie model inte- gratora jest wystarczająco identyfikowany w teorii organizacji. Okoliczności powstające między przedsiębiorstwami uważane są za względnie nowoczesne i w dalszym ciągu wymagają szczegółowych analiz.
Przedsiębiorstwa hotelowe wykorzystują także opracowany przez A. Osterwal- dera schemat nazywany kanwą/szablonem modelu biznesowego (Business Mo- del Canvas-BMC)7. Instrument tego typu pozwala na udoskonalenie zarządzania projektem, który ukierunkowany jest na powodzenie. Prawidłowo opracowana kanwa pozwala rozpoznać istotę funkcjonowania hotelu, zidentyfikować mocne strony, zasoby, czynności oraz korzyści wynikające z zapewniania wartości na- bywcom usług hotelarskich. BMC określany jest także jako narzędzie: optymali- zujące zarządzanie strategiczne, usprawniające wybór odpowiedniego modelu biznesowego, określające docelową grupę nabywców, pośredników oraz nawią- zywania skutecznych relacji z klientami.
Schemat kanwy został przedstawiony za pomocą dziewięciu zależnych od siebie elementów składowych, wśród których wyróżnia się (rys. 4.1): segmenta- cję klientów (customer segment), wartość dodaną (value proposition), kluczowe zasoby (key resources), kluczowych partnerów (key partners), kluczowe działa- nia (key activites), kanały dystrybucji (channels), strukturę kosztów (cost struc- ture), strukturę przychodów (revenue streams) oraz relacje z klientami (custo- mer relationships). Za pomocą BMC hotelarz zwraca uwagę na przedsięwzięcie biznesowe z punktu widzenia ogólnej perspektywy, która charakteryzuje dzia- łalność bez konieczności konstruowania rozległego biznes planu. Dziewięć pól szablonu omawia schemat funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa (bez
7 Business Model Canvas (BMC) – uzasadnia, w jaki sposób przedsiębiorstwo tworzy i uzy- skuje zyski z wartości. BMC został opracowany na podstawie badań przeprowadzonych wśród 500 przedsiębiorstw z 40 państw [60, s. 18].
względu na zajmowaną pozycję rynkową bądź stopień rozwoju), który został sformułowany jako całokształt zasobów i czynności realizowanych w celu do- starczenia określonej wartości dla konkretnego nabywcy.
Rys. 4.1. Elementy składowe BMC A. Osterwalda Źródło: Opracowanie własne na podstawie [55, s. 18; 60, s. 20-45].
Zasadniczy element modelu stanowi odpowiednio przeprowadzona segmen- tacja nabywców, wyznaczająca różne grupy gości, którym zapewnia się wartość dodaną, za pomocą oferowanych przez hotele produktów i usług. W każdym modelu biznesowym można wskazać jeden lub więcej segmentów nabywców, klasyfikując ich do następujących grup: gości zdywersyfikowanych, gości seg- mentowanych, gości niszowych, gości masowych.
Kolejne ważne ogniwo modelu Canvas określa propozycja wartości dostar- czanej wyróżniającym się segmentom nabywców, może ona wynikać ze zobo- wiązania się do wykonania zadania za nabywcę. Instrument uzupełniający war- tość stanowi również marka lub konkurencyjna cena. Propozycja wartości doda- nej jest czynnikiem, wobec którego nabywcy wybierają usługi/produkty jednego przedsiębiorstwa kosztem drugiego. Wartość dla gościa wynika z zaspokojenia jego określonych potrzeb.
Następnym istotnym elementem BMC są kluczowe zasoby materialne (cha- rakteryzujące się rozległą kapitałochłonnością: maszyny, samochody, budynki) oraz zasoby niematerialne (m.in. marka, patent, prawa autorskie, dane na- bywców) konieczne do wygenerowania wartości dodanej oraz dotarcia do od- powiedniego segmentu nabywców za pośrednictwem kanału dystrybucji. Za- soby tego rodzaju pozostają trudne do wytworzenia, niemniej jednak dyspo- nowanie nimi przyczynia się do budowy silnej wartości. Wskazanych na rysun- ku 4.1 dziewięć komponentów modelu Canvas przedstawia narzędzie popraw- nego tworzenia modeli biznesowych. Koncepcja konstruowania i analizowania szablonu charakteryzuje się dużą elastycznością, dlatego też posiada on uni- wersalny zakres, który może być implikowany w różnych branżach. Zaletą modelu jest rozmieszczenie propozycji wartości dla gościa hotelowego w cen- tralnym punkcie modelu.
Kanały dystrybucji określają, w jaki sposób hotel porozumiewa się i dociera do klientów w celu dostarczenia wartości dodanej. Sposoby dostarczenia pro- duktów/usług realizują następujące funkcje [21, s. 65-66]:
przekazują nabywcy informacje na temat produktów i usług,
wspomagają rozpoznanie zasobów tworzących wartość dodaną,
gwarantują zakup produktów/usług hotelu,
zapewniają posprzedażową pomoc.
Według koncepcji BMC kanały dystrybucji składają się z pięciu faz. Na poje- dynczy proces może składać się kilka lub wszystkie elementy. Głównym zada- niem jest wybranie odpowiedniego zestawu w celu przekazania na rynek warto- ści dodanej. Zrównoważony model biznesowy składa się z wszystkich pięciu faz.
Relacje z nabywcami przedstawiają typ interakcji, jaki przedsiębiorstwo ho- telowe inicjuje z wydzielonymi segmentami nabywców. Zgodnie z BMC związek może rozszerzać się w zakresie osobistym przez bezpośrednie zetknięcie do gruntownie zautomatyzowanego kontaktu.
Kolejny element charakteryzuje, w jaki sposób przedsiębiorstwo uzyskuje przychody z konkretnych segmentów rynku. A. Osterwalder uważał, że jeżeli klientów porówna się do serca modelu biznesowego, to układ przychodów sta- nowić będzie jego tętnicę. Poszczególne instrumenty mają możliwość przybiera- nia różnej formy, tzn. jednorazowych lub wielokrotnych zakupów produk- tów/usług. Alternatywnym sposobem komponowania strumienia dochodów bywa opłata egzekwowana za korzystanie z produktu/usługi. Wówczas gdy następuje wielokrotne korzystanie z usługi, staje się ona tym bardziej kosztowna. Przykład stanowią hotele, w których należy rozliczyć się za zarezerwowane, a niewyko- rzystane doby hotelowe.
W BMC kluczowe czynności przedstawione są w formie zadań, które hotele powinny realizować, aby zapewnić wartość dodaną, nawiązać relacje z nabyw- cami oraz wytworzyć strukturę przychodów. Za nadrzędne działania należy uznać produkcję, rozwiązywanie powstałych problemów oraz zarządzanie siecią.
Zadaniem produkcji pozostaje projektowanie, wytwarzanie oraz dystrybucja określonej ilości produktów/usług. Rozwiązywanie problemów to zachowanie polegające na pomocy nabywcy w wyjaśnieniu zawiłości oferty lub wsparcie w niespodziewanych okolicznościach.
Komponent kluczowych partnerów omawia sieć dostawców i kontrahentów, którzy przyczyniają się do funkcjonowania przedsiębiorstwa hotelowego. Zali- czamy do nich kluczowych dostawców, spółki joint venture formowane, aby dostarczyć nowy produkt/usługę, strategiczne partnerstwo występujące między konkurentami bądź strategiczny sojusz z przedsiębiorstwem z innej branży.
Czynniki wpływające na tworzenie sieci partnerskich mogą przybierać różną postać. Zazwyczaj tworzone są one w celu osiągnięcia ekonomii skali oraz optymalizacji procesów [34, s. 59-63].
Struktura kosztów dotyczy wszystkich kosztów, które aktywuje kanwa mode- lu biznesowego. Wytworzenie i dostarczenie wartości dodanej, podtrzymanie relacji z nabywcami oraz tworzenie przychodu generuje koszty, które można w sposób klarowny obliczyć po określeniu kluczowych: zasobów, zadań oraz partnerów. Modele biznesowe redukujące koszty, koncentrują się wyłącznie na ich minimalizacji we wszystkich możliwych obszarach działalności. Wykorzystu- ją wartość dodaną, która nie wytwarza znacznych kosztów.
Należy zaznaczyć, że każde, bez wyjątku, przedsiębiorstwo hotelowe dysponu- je jednym lub kilkoma modelami biznesowymi. Niemniej jednak większość hotela- rzy doświadcza trudności wynikających z konkretnego określenia, jaki wzorzec stosuje zarządzany przez nich hotel. W praktyce przyjmuje się zwykle, że dominu- jące koncepcje na rynku usług hotelarskich stanowią kanon zarządzania strate- gicznego i zazwyczaj większość kierujących obiektami noclegowymi nie analizuje poszczególnych ich typów. Zakres oraz charakter podejmowanych interwencji reorganizujących hotelowe modele biznesu jest wieloaspektowy. Sytuacja tego rodzaju wynika ze specyfiki funkcjonujących w sektorze podmiotów oraz wielko- wymiarowości modeli. Dlatego też wskazane jest utrzymanie równowagi między poszczególnymi elementami wraz z zastosowaniem identyfikacji możliwości wyni- kających ze strony dochodowej oraz kosztowej wybranego modelu.
4.4. Implementacja modelu biznesowego w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwem hotelowym
Omówione powyżej modele biznesu uznawane są za narzędzia zarządzania strategicznego. Dlatego też mogą one być wykorzystane na dowolnym etapie funkcjonowania przedsiębiorstwa hotelowego. Podejmowanie decyzji operacyj- nych w procesie zarządzania stanowi urzeczywistnienie aktualnych wyborów strategicznych. Natomiast w podejściu systemowym hotel kreuje mechanizm strategiczny. Wymiar strategicznego podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie jest konieczny, ponieważ wszystkie postanowienia mogą generować konse- kwencje długookresowe. Model biznesu stanowi charakterystyczne narzędzie zarządzania przedsięwzięciem, które umożliwia postrzeganie przedsiębiorstwa jako systemu przez pryzmat zarządzania strategicznego. Y. Allaire i M.E. Firsi- rotu uważają, że w zależności od fazy i warunków danego rynku powinno się projektować system strategiczny, w taki sposób aby docelowi nabywcy znaleźli się w posiadaniu optymalnej, a o ile to możliwe również unikatowej kombinacji korzyści, dzięki którym dany produkt osiąga wyższą wartość od kosztów jego wytworzenia [62, s. 190]. Tego rodzaju charakterystyka problemu określa bez- pośredni związek wynikający z tworzenia wartości dla nabywcy, który jest istotą modelu biznesowego. Tym samym model biznesu podlega zarządzaniu strate- gicznemu, wszystkim jego instrumentom oraz zależy od podejścia systemowego.
Zarządzanie strategiczne na przestrzeni wielu lat uznawane było za dyscy- plinę będącą w kręgu zainteresowania kierujących przedsiębiorstwami hotelo- wymi oraz subdyscyplinę nauk o zarządzaniu. Koncentruje się ono na dostar- czeniu odpowiedzi na pytania odnoszące się do podejmowania kluczowych de-
cyzji w organizacjach [51, s. 47-64]. Ponadto zarządzanie strategiczne należy traktować jako nieustanne poszukiwanie sposobu adaptacji przedsiębiorstwa hotelowego do elastycznych warunków zewnętrznych i wewnętrznych za po- średnictwem reorientacji celów oraz metod ich realizacji następujących w dłu- gim okresie czasu. Elastyczność procesu zarządzania w największym stopniu odnosi się do metod funkcjonowania, a cele strategiczne podporządkowane są zmianom w ograniczonym zakresie, powiązanych z ich jakościowym bądź ilo- ściowym zakresem. Tego rodzaju model zarządzania, pochodzący z ewolucyjnej szkoły konstruowania strategii, przyjmuje, iż mechanizmy modelowania, wdra- żania i zmiany strategii przenikają się wzajemnie. Tym samym analizując model biznesu jako instrument zarządzania i planowania strategicznego, wskazać na- leży o jego swoistej właściwości, która wynika z problemu imitacji. W większości przypadków hotele próbują odwzorowywać taktyki funkcjonowania oraz strate- gie swoich najważniejszych konkurentów. Sytuacja tego rodzaju powoduje, że wszystkie rywalizujące przedsiębiorstwa, w obrębie danej grupy strategicznej, uzyskują analogiczne wyniki, z trudem umożliwiające im przetrwanie [64, s. 11].
Nowatorstwo wynikające z zasad modelu biznesu obliguje hotelarza do [64, s. 145-152]:
identyfikacji zaobserwowanych konwencji i zasad obowiązujących w da- nym biznesie,
poszukiwania nieciągłości w różnych obszarach funkcjonowania, które mogą zapewnić zmianę reguł panujących w sektorze,
rozpoznania oraz szczegółowego pojęcia istoty kluczowych kompetencji hotelu,
wykorzystania know-how dla wskazania znaczących koncepcji i nietrady- cyjnych możliwości biznesowych, które mogą zostać wykorzystane pod- czas prowadzenia działalności.
Model biznesu stanowi idealny instrument służący do analizy i charaktery- styki przedsiębiorstwa hotelowego. Chociaż składać się on może z różnych ele- mentów, to niewątpliwie powinien wskazywać na metodę tworzenia i przechwy- tywania wartości przez przedsiębiorstwo oraz wyjaśniać mechanizm generowa- nia zysków. Określenie modelu biznesowego, według którego zamierza lub funkcjonuje hotel, ma na celu właściwsze zidentyfikowanie instrumentów zdo- bywania wartości oraz kluczowych zasobów, bez których trudno jest kreować wartość dodaną oraz zdobywać przewagę konkurencyjną [64, s. 28-31]. Dlatego też model biznesu można uznać za instrument zarządzania strategicznego, który posiada rozwiniętą, nowoczesną (w porównaniu do tradycyjnych) formę wzorca
kierowania przedsiębiorstwem hotelowym. Powinno się go przedstawiać w cha- rakterze pogrupowanego wyobrażenia o koniecznych kierunkach rozwoju (stra- tegii) hoteli.
Właściwie skonstruowany wzorzec ułatwia identyfikację źródeł oraz zasobów, umiejętności, jak również kompetencji, które tworzą kanwę przewagi strategicz- nej. Koncentrując się na powyżej wymienionych elementach, a nie uzyskując od- powiedzi na podstawowe pytanie dotyczące istoty tworzenia przewagi konkuren- cyjnej, wskazuje na niemożliwe prawidłowe uchwycenie wzorca biznesu. Nato- miast pozwala na nieskomplikowaną weryfikację, właściwe skontrolowanie stra- tegii organizacji. Uważany jest przez część hotelarzy za dopełnienie strategii oraz za schemat włączający strategię (głównie konkurencyjną), którą model biznesu może kontrolować w aspekcie następujących ważnych elementów organizacji:
architektury łańcucha wartości oraz strategicznych zasobów. Należy podkreślić, że strategia hotelu i model biznesowy nie są identyczne, mimo to wzajemnie od siebie zależą, ponieważ model kreuje strategię. Bowiem, aby strategia została uznana za faktycznie obowiązującą, powinna bazować na zdolnościach, zasobach oraz dotychczas uzyskanej pozycji konkurencyjnej hotelu.
Analizy zależności występujących związków między strategią a modelem biz- nesu pojawiły się w literaturze przedmiotu na początku XXI wieku8. Jednocześnie w 2002 roku F. Hoque uznał, że strategia stanowi część składową modelu biznesu [37, s. 5]. Skutkiem tego prowadzone analizy problemu koncentrują się wokół wskazanych stanowisk. Pierwsze z nich, analogiczne z podejściem F. Hoque’a, uznaje, iż strategia jest częścią modelu biznesu. Z kolei drugie uznaje, iż model biznesu jest elementem strategii. Analiza literatury przedmiotu umożliwia po- twierdzenie pierwszej tezy [66, s. 37]. Z zależności powstających między nimi wynika, że strategia jest rezultatem ustalonego modelu biznesu. De facto przy formułowaniu działalności w pierwszej kolejności zarządzający powinni określić model biznesu, a następnie wyznaczyć strategię biznesu (rys. 4.2). Z rysunku 4.2 wynika, że rozwój przedsiębiorstwa hotelowego warunkowany jest właściwie opracowanym modelem biznesu, a jego wzrost objaśnia strategia biznesu.
Rozpoznając potencjalne możliwości zastosowania modelu biznesu, warto za- znaczyć jego zasadniczy cel wykorzystania, który niejednoznacznie zespolony jest z zarządzaniem strategicznym. Pierwsze założenie wynika z perspektywy prawnego zastrzeżenia struktury i konfiguracji modelu. Na polskim rynku usług
8 W 2001 roku M.E. Porter przedstawił tezę dotyczącą strategii i modelu biznesu, w której zakwestionował ideę i znaczenie modelu biznesu [64, s. 190-342]. Zdawać się może, że M.E. Porter w gruntowny sposób bagatelizuje ten problem, koncentrując się wyłącznie na analizie strategii. Rozpatrywany w ten sposób model biznesu destabilizuje prowadzo- ne dotychczas badania naukowe.
hotelarskich tego rodzaju ewentualność jest ograniczona. Niemniej jednak za jedną z form uznać można współpracę hoteli na zasadzie sieci franchisingowych (trudno wskazać w tym przypadku działalność podlegającą opatentowaniu, mi- mo to sam pomysł prowadzenia firmy będzie chroniony prawnie). Model, który wyróżnia się wyodrębnionym, wyjątkowym i prawidłowo opisanym przedsię- wzięciem może stanowić strategiczny zasób przedsiębiorstwa hotelowego.
Model biznesu
Początek biznesu - pomysł
Strategia biznesu
?
Operacje biznesowe
Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne
czas biznesu
Rys. 4.2. Relacje zachodzące między modelem biznesu, strategią a operacjami biznesowymi Źródło: [66, s. 56].
Stosowane w hotelarstwie modele biznesu stanowią nowatorską dziedzinę badawczą. Wskazuje o tym niewielka liczba publikacji traktujących problem ich klasyfikacji. Kategoria modelu biznesu używana jest zazwyczaj do określenia metody funkcjonowania hoteli, która w polskojęzycznych publikacjach oznacza- na jest mianem systemów hotelowych.
Wśród najczęściej spotykanych wzorców modelowania należy wymienić kon- trakty menedżerskie (nazywane umowami o zarządzanie). Stanowią one w bran- ży hotelarskiej najpowszechniejszą formę rozwoju bazy noclegowej. Podstawą modelu jest umowa, na mocy której przedsiębiorstwo lub hotelarz zarządza ho- telem, nie będąc jego właścicielem [67, s. 64-65]. Umowa dotyczy zarządzania poszczególnymi działami hoteli, określonymi usługami lub projektami i podpi- sywana jest na 20 do 25 lat, z możliwością ewentualnej prolongaty na kolejne lata. W modelu tego typu występuje zazwyczaj podział zysku między operatorem hotelowym a zarządcą (rzadziej stosuje się ustaloną comiesięczną opłatę).
Schemat ten stosowany jest zazwyczaj w przypadku hoteli należących do pry- watnych właścicieli.
Kolejny schemat dzierżawy podobny jest do modelu kontraktu menedżer- skiego, niemniej jednak dotyczy małych hoteli. Na podstawie umowy dzierżawy, dzierżawca zobowiązuje się do wnoszenia stałej opłaty na rzez właściciela obiektu za możliwość prowadzenia działalności.
Model biznesu joint ventures polega na połączeniu działań przez minimum dwa lub większą liczbę podmiotów. Warunkiem powstania spółki jest wniesienie odpowiedniego wkładu (np. zasobów, kapitału finansowego) i stosowana do przekazanego udziału partycypacja w zyskach (stratach) hotelu. Wszystkie podmioty tworzące model utrzymują niezależność prawną, ekonomiczną oraz administracyjną. Główny cel kreowania tego typu modelu wynika z realizacji koncepcji strategicznych partnerów oraz przyjętej strategii rozwoju. Przykład stanowi HNA Tourism Group funkcjonująca w branży lotniczej, która stworzyła z NH China spółkę joint venture zarządzającą koncernem hotelowym Jin Jang, czyli większościowym udziałowcem Grupy Rezidor [67, s. 12-14].
W występujących na rynku hotelarskim modelach wyróżnić można także schemat integracji pionowej w przód i wstecz. Bazuje on na przejmowaniu przez hotele elementów łańcucha wartości, które dotychczas nie stanowiły ich zainte- resowania.
Z kolei nietradycyjny model biznesowy franchisingu uznawany jest za specy- ficzny rodzaj więzi gospodarczej umożliwiający wzmocnienie pozycji konkuren- cyjnej indywidualnego przedsiębiorstwa [68, s. 63-66]. Zastosowanie tego typu modelu powoduje wymierne korzyści dla partnerów sieci oraz wpływa na per- spektywę wykorzystania efektów synergicznych. Wśród licznych koncernów hote- larskich, które stosują tego typu model, należy wymienić m.in.: AccorHotels, Mar- riott International, Starwood Hotels&Resort, Wyndham Hotels&Resorts.
Modelowanie biznesowe w hotelarstwie nie stanowi prostego zadania, mimo to opracowanie schematu usprawnić może zdefiniowanie docelowej grupy na- bywców produktów/usług, dystrybutorów, czy umożliwić budowanie skutecz- nych relacji z klientami. Przyjęty przez hotel model pomaga unowocześnić ofer- tę oraz wpiera proces budowania strategii.
4.5. Podsumowanie
Należy uznać, iż pojęcie modelu biznesu na stałe wpasowało się w nauki o zarządzaniu przedsiębiorstwem. Istota modelu najczęściej charakteryzowana jest z perspektywy systemowego ujęcia strategicznego zarządzania hotelem.
Schemat wyraża sposób funkcjonowania organizacji i osiągania przewagi kon- kurencyjnej w porównaniu do pozostałych obiektów noclegowych. Za pomocą
