Instytucjonalizacja sportu klasyfikowanego

Skuteczne działanie w sporcie klasyfikowanym wymaga tworzenia trwałych organizacji, jakimi są np. kluby sportowe. Kluby są organizacjami formalny-mi, w których racjonalna koordynacja działań sportowców, trenerów i orga-nizatorów jest osiągana przez podział funkcji i działań oraz hierarchizację władzy i odpowiedzialności. Klub sportowy moŜna określić jako zorganizo-wany zespół ludzi, który realizuje swoje cele w sposób ciągły i długotrwały,

dysponującokreślonymizasobamimaterialnymi (Naglak 1987). KaŜdy klub jest

stowarzyszeniem o jednakowych uprawnieniach i odmiennych obowiązkach w zakresie działalności określonej statutem. Statut jest zbiorem przepisów określających cele, zakres i sposób działania oraz strukturę klubu. Przepisy te mają charakter norm prawnych i tworzone są na uŜytek wewnętrzny. Aby cel działania klubu sportowego został osiągnięty, musi on zaspokoić potrzeby uczestników i otoczenia. W zaleŜności od potrzeb i działań prowadzących do ich zaspokojenia klub sportowy spełnia funkcje o róŜnym poziomie ogól-ności – od funkcji przetrwania do funkcji wewnętrznej i zewnętrznej (La-chowicz 1988).

Współczesny klub sportowy jest więc przeznaczony do wielu odmiennych zadań, które przysparzają wielu problemów natury personalnej, organizacyjnej, ekonomicznej, technicznej. MoŜna je systematycznie rozwiązywać dzięki zarządzaniu rozpatrywanemu z punktu widzenia funkcji, takich jak: planowa-nie, organizowanie i kontrolowanie pracy.

Funkcję planowania moŜna określić, według Kurnala (1981), jako przewi-dywanie celów osiągniętych w określonym czasie oraz formułowanie środków i warunków ich realizacji. Planowanie z jednej strony zezwala na racjonalne

36

ujęcie wszystkich elementów działania składających się na proces szkolenia sportowca, z drugiej – przez szczegółową i krytyczną analizę minionego okresu szkolenia ułatwia wyciąganie wniosków usprawniających proces szkolenia. Planowanie pracy w klubie jest wielowarstwowe i na róŜnych poziomach ogól-ności i szczegółowości. ZaleŜy od rodzaju wykonywanych zadań i szczebla organizacyjnego planującej jednostki. Strategiczny plan klubu sportowego powstaje przez łączenie planów cząstkowych jednostek hierarchicznie podpo-rządkowanych. Plan perspektywiczny zawiera przede wszystkim informacje ułatwiające zarządowi klubu pełnienie funkcji kierowniczych, do których za-licza się: kierowanie i organizowanie, nadzór merytoryczny oraz opiekę i wy-chowanie. Dla spełnienia takich funkcji plan powinien zawierać: dokładnie określone, bliŜsze i dalsze cele działania klubu, plan pracy komórek i sposoby jego koordynowania i nadzoru, projekt pozyskiwania specjalistów i członków klubu oraz zasobów rzeczowych i ich racjonalnego rozdziału, koncepcję rozwoju sekcji sportowych zarówno w sensie osiągania sukcesu sportowego, jak i zakresu jej działalności, koncepcję rozwoju i modernizacji obiektów spor-towych, a takŜe koncepcję poprawy ogólnie pojętego stanu zdrowia członków klubu. Plan operacyjny powstaje na szczeblu komórki, ma węŜszy zakres, ale jest znacznie dokładniejszy. I tak np. w planie operacyjnym komórki do spraw trenowania sportowców przedstawia się wytyczne dotyczące programu szkolenia zawodników, sposobu jego realizacji i kontroli. Plan operacyjny tej komórki wynika ze zbiorów planów taktycznych opracowanych przez posz-czególne sekcje sportowe. Są to plany bardzo szczegółowe, a zawarte w nich cele realizują sportowcy, trenerzy i współpracujący z nimi specjaliści.

Funkcję organizowania definiuje się jako tworzenie struktury organizacyj-nej działalności, która ma być przedmiotem kierowania. Struktura organiza-cyjna klubu powinna z jednej strony być trwała, dając pracownikom poczucie istnienia porządku i pewności w działaniu, z drugiej zaś na tyle elastyczna, aby ją moŜna było łatwo dostosować do zmieniających się warunków działania klubu. Struktury organizacyjne na ogół projektuje się intuicyjnie, dezagre-gując wiązki celów instytucji na zadania szczegółowe, dobierając wykonawców, łącząc ich w komórki i sekcje. Obok intuicyjnych sposobów kształtowania struktur organizacyjnych istnieją metody ich projektowania i budowania. Jedną z nich jest np. metoda tablic kompetencyjnych obejmujących 4 elementy projektowania: układ przedmiotowy (klasyfikator zadań), układ podmiotowy (działy, stanowiska), układ kompetencyjny (rozdział ról kompetencyjnych) oraz układ kwalifikacyjny podmiotów (Stańkowska 1987). Struktura organi-zacyjna klubu w połączeniu z otoczeniem stanowi swoisty katalizator umoŜ-liwiający uzyskiwanie przez klub określonych efektów.

37

Funkcjonowanie klubu sprowadza się więc do ustalenia jego struktury statycznej, czyli dokonania podziału na stanowiska kierownicze, komórki organizacyjne, sekcje oraz stanowiska pracy (rys. 11), wyznaczenia celów klu-bu, zadań poszczególnych komórek, uprawnień i obowiązków uczestników klubu oraz granic nadzoru. Natomiast przyznawane uprawnienia decyzyjne i wykonawcze, wynikające z zadań klubu, stanowią dynamiczną strukturę klubu sportowego. Struktura organizacyjna klubu dzieli jego członków na zarządzających i zarządzanych, wyznaczając normy zachowania się względem siebie, jednostek i zespołów ludzkich zajmujących odmienne pozycje i pełnią-cych róŜne role. Władza w klubie sportowym nie jest tylko atrybutem grup urzędujących czy szkoleniowców. Funkcjonują w nim liczne organy władzy społecznej (Naglak 1987).

Struktura organizacyjna zaleŜy od rodzaju i wielkości klubu oraz środo-wiska, w którym funkcjonuje. Najmniejszym ogniwem organizacyjnym jest stanowisko pracy z wyznaczonym zakresem działań i związanych z tym zadań, uprawnień i obowiązków, wykwalifikowaną kadrą i wyposaŜeniem np. w przy-padku stanowisk pracy treningowej w urządzenia do treningu, sprzęt specjalis-tyczny, aparaturę pomiarowo-kontrolną i odzieŜ specjalistyczną. Poszczególne stanowiska pracy łączą się w sekcje, które muszą mieć precyzyjnie określony cel, okresowe i etapowe rezultaty do osiągnięcia, środki na realizację przyjętych zadań. Sekcje o podobnych funkcjach lub zadaniach łączą się w wyodręb-nione komórki organizacyjne. Głównym elementem struktury klubu są komórki organizacyjne do spraw szkoleniowych realizujące najistotniejszą część zadań klubu w zakresie sportu klasyfikowanego.

Stosunki panujące między poszczególnymi częściami klubu sportowego tworzą system sprzęŜeń organizacyjnych, zwanych więziami. Rodzaj tych sto-sunków i przepływ informacji, sprzyjający realizacji celów, określa się jako więź organizacyjną. Do najistotniejszych więzi organizacyjnych zalicza się więź hierarchiczną, funkcjonalną i informacyjną. Więź hierarchiczna określa system nadrzędności i podporządkowania oraz spaja poszczególne elementy klubu w harmonijnie działającą całość (Jałowiecki i in. 1981). Więź funkcjo-nalna polega na współdziałaniu komórek organizacyjnych klubu. W zarządzie klubu, w skład którego wchodzą wszyscy kierownicy komórek, ustala się zakres współpracy między poszczególnymi komórkami (udzielanie wzajemnej pomocy i rad, nie likwidując słuŜbowego podporządkowania i moŜliwości podejmowania decyzji, a wraz z tym odpowiedzialności). Więź informacyjna dotyczy obiegu informacji w trzech kierunkach: z góry do dołu, z dołu do góry oraz poprzecznie. Informacje biegnące od kierownictwa do podporządkowa-nych organizacyjnie komórek, sekcji czy stanowisk pracy słuŜą jako narzędzie

39

zarządzania; informacje płynące z przeciwnego kierunku mają charakter spra-wozdawczy i informują o wszystkich faktach i zjawiskach występujących w trakcie realizacji zadań. Bardzo istotne znaczenie przypisuje się informa-cjom poprzecznym. Szybka i pełna informacja między trenerami oraz między trenerami i pracownikami sekcji pomiaru i analizy danych liczbowych pobu-dzają i oŜywiają, a więc dynamizują, działalność szkoleniową.

Jak juŜ wcześniej zaznaczono, w klubie funkcjonują liczne organy społeczne, do których zalicza się sympatyków klubu, społeczne kierownictwo sekcji sportowych oraz samorządy zawodników. Działacze społeczni, posiadający kwalifikacje niezbędne do realizacji społecznych zadań klubu, funkcjonujący w tych strukturach, spełniają bardzo waŜną rolę w działalności klubu.

Funkcja kontrolowania klubu polega na porównywaniu wyniku rzeczy-wistego przebiegu działania zorganizowanego z planowanym. Porównania takie umoŜliwiają korygowanie działań i zbliŜenie ich do wzorca wyznaczonego w planie. Kontrola realizacji planowanych celów, przeprowadzona po wszech-stronnej krytycznej analizie zarejestrowanych faktów, pozwala na wprowadze-nie usprawwprowadze-nień zmierzających do wyboru optymalnych rozwiązań. Nie zadowa-lamy się jedynie oceną tego, co było, ale staramy się znaleźć uzasadnienie dla przyjętych rozwiązań i zadajemy sobie pytanie, czy istniały jeszcze inne warianty trenowania sportowca. Krytyczna analiza minionego cyklu treningo-wego i branie pod uwagę innych rozwiązań pozwala dokonać wyboru racjo-nalniejszych metod trenowania w przyszłym cyklu treningowym. Kontrola ogólna ma więc charakter sprawozdawczy.

Od wielu lat podejmowane są próby zmierzające do ustabilizowania systemu kontroli, szczególnie kontroli i oceny pracy trenerów. Kontrola działalności szkoleniowej w klubie obejmuje kontrolę szczegółową, którą przeprowadza trener w trakcie realizacji programu treningowego i kontrolę ogólną dotyczącą dłuŜszego okresu w praktyce sportu – cyklu rocznego. Dokonując ogólnej kon-troli działania w cyklu treningowym, przeprowadzamy krytyczną analizę osiąg-nięć za pomocą przyjętych środków działania w określonych warunkach.

Przedstawione funkcje wykonuje zarząd klubu, sprawując władzę w dwojaki sposób. Pierwszy z nich oparty jest na dobrowolnym podporządkowaniu się członków klubu, wynikającym z przyjętego statutu i przepisów. Drugi ma charakter legalnego przymusu wynikającego z ustaw i zarządzeń i dotyczy eta-towo zatrudnionych pracowników. MoŜność kierowania ludźmi, czyli pełnienie władzy ma ścisły związek z cechami osobowości zarządzających i zarządza-nych oraz sytuacją, w jakiej znajduje się klub. Rozmieszczenie władzy na poszczególnych poziomach hierarchii organizacyjnej przez podział zadań, uprawnień i odpowiedzialności stanowi o stopniu centralizacji zarządzania

40

klubem. Właściwie przeprowadzony podział i zrównowaŜenie zadań, upraw-nień i odpowiedzialności skutecznie włącza uczestników klubu do wypełnia-nia jego funkcji.

Skuteczne działanie klubów sportowych wymaga więc precyzyjnie okreś-lonych, ogólnospołecznych celów, odpowiedniego stosunku do zrzeszonych w nim uczestników oraz specjalistów (szkoleniowców, administratorów), prawi-dłowej struktury organizacyjnej, właściwego przebiegu zarządzania i popraw-nych więzi z otoczeniem. Sprawne funkcjonowanie klubu sportowego jako instytucji wymaga od wszystkich pracy twórczej niezbędnej w rozwiązywaniu pojawiających się, złoŜonych problemów.

41

2. SPORT KLASYFIKOWANY