2. Jakość usług – perspektywa klienta i usługodawcy
2.4. Integracja podejścia do jakości usług
Zagadnienie powiązań pomiędzy czynnikami kształtującymi jakość usług wewnątrz organizacji a doświadczeniami klienta jest ciekawe, choć rzadko podejmowane w litera-turze. Jedną z prób jego omówienia jest koncepcja łańcucha zysku w usługach autorstwa Hesketta i innych (1994) wskazująca powiązania w formie łańcucha przyczynowo-skutko-wego pomiędzy jakością wewnętrzną a zyskami przedsiębiorstwa (rysunek 2.16). Pierw-sze ogniwo w łańcuchu zysku stanowi jakość wewnętrzną w organizacji usługowej, rozu-mianą jako środowisko i system, w których funkcjonują pracownicy. Jakość wewnętrzna jest kształtowana poprzez: dobrze zaprojektowane miejsce pracy oraz sposób działania/
postępowania pracowników, właściwy dobór pracowników i ich rozwój, nagradzanie pra-cowników i uznanie oraz odpowiednie narzędzia do obsługi klientów. Autorzy koncep-cji łańcucha zysku podkreślają istotą rolę pracowników organizakoncep-cji, wskazując produk-tywność, satysfakcję i lojalność personelu jako kluczowe czynniki w kreowaniu wartości zewnętrznej usługi oraz jakości doświadczonej przez klientów. Natomiast kolejne ogniwo – odczuwana satysfakcja i wysoka jakość doświadczona przez klientów – wpływa na lojal-ność klientów, a w konsekwencji na wzrost dochodów i zysku. Koncepcja łańcucha zysku, stając na styku perspektywy organizacji i klienta, wskazuje istotne aspekty usług przede wszystkim w kontekście osiągnięcia sukcesu przez organizację usługową.
187 U. Lehtinen, J.R. Lehtinen, Two Approaches to Service Quality Dimensions, „The Service Industries Journal” 1991, vol. 11(3), s. 287-303.
Rysunek 2.16. Łańcuch zysku w usługach
ŹRÓDŁO: opracowanie własne na podstawie: J.L. Haskett, T.O. Jones, G.W. Loveman, W.E. Sasser, L.A. Schlesinger, Putting the Service Profit Chain to Work, „Harvard Business Review” 1994, vol. 72(2), s. 166.
Podobne podejście prezentowane jest w spójnym modelu osiągania sukcesu przez przedsiębiorstwo usługowe autorstwa Reichhelda i Sasser (1990). Jego główne zało-żenia dotyczą związku pomiędzy wysoką jakością usług i wartością dla klientów a ich lojalnością, a tym samym większymi zyskami dla organizacji. Jakość usług jest rozumiana jako doskonała obsługa klientów zgodnie z zasadą „zero błędów” (zero defects), co ma zapewnić wartość dla klientów oraz ich ciągłe powracanie do tego samego usługodawcy. Autor modelu podkreśla, że trwały sukces organizacji usługo-wej warunkują lojalni klienci, lojalni pracownicy oraz właściciele. Mimo że model nie koncentruje się bezpośrednio na jakości usług, to poprzez wskazanie związków przyczynowo-skutkowych podkreśla, iż wysoka jakość zapewniona przez organizację przekłada się na wysoką jakość doświadczoną przez klienta, jego lojalność oraz prze-kazywanie pozytywnych opinii o usługodawcy188.
Kolejna propozycja uwzględniająca perspektywę organizacji i klienta w kontekście kształtowania jakości to koncepcja jakości interaktywnej opracowana przez Svenssona (2006). Według niego jakość interaktywna powstaje podczas spotkania usługodawcy z klientem w procesie świadczenia usługi, który obejmuje trzy etapy: produkcję, dys-trybucję oraz konsumpcję usługi. Przedstawiona koncepcja ma charakter teoretyczny i stanowi istotny wkład w dotychczasowy dorobek literatury, będąc próbą szerszego
188 F.F. Reichheld, W.E. Sasser Jr., Zero defections: quality comes to service, „Harvard Business Review”
1990, vol. 68(5), s. 105-111.
spojrzenia na istotę usługi, jednakże nie uwzględnia metody pomiaru jakości inter-akcyjnej ani sposobów jej doskonalenia. Ponadto zakłada w różnym stopniu zaanga-żowanie usługodawcy, jak i klienta zarówno w produkcji, dystrybucji oraz konsump-cji usługi, co nie odzwierciedla realnych warunków świadczenia usług189.
Potrzebę badania jakości usług z uwzględnieniem zarówno perspektywy usługo-dawcy, jak i usługobiorcy wskazują również inni autorzy190. Hamrol (2008) podkre-śla, że występują dwie wyraźnie zróżnicowane sfery – sfera procesów realizowanych w przedsiębiorstwie oraz sfera klienta – które powinny być uwzględnione w kontek-ście osiągania jakości. O ile w przypadku procesów łatwiej jest ocenić jakość ich rea-lizacji poprzez porównanie do określonego wzorca, o tyle ocena klienta jest trud-niejsza ze względu na jej subiektywny charakter191. Podobnie Payne (1996) wyróżnia jakość wewnętrzną – określoną normami i standardami po stronie usługodawcy – oraz zewnętrzną, rozumianą jako relatywna ocena klienta192. Goldstien wraz z zespo-łem (2002) podkreśla konieczność powiązania strategii organizacji usługowej z jakoś-cią doświadczoną przez klienta poprzez odpowiednie ukształtowanie najważniejszych procesów193. Natomiast Svensson (2006) idzie o krok dalej w swoich przemyśleniach i uważa, że w dalszej perspektywie można spodziewać się pomiarów jakości uwzględ-niających nie dwa podmioty, lecz więcej stron zaangażowanych w świadczenie usług, w tym pomiar sekwencyjny (badanie całych serii świadczonych usług) lub sieciowy (dotyczy otoczenia mającego wpływ na organizację usługową), lecz dostępna meto-dyka nie pozwala jeszcze na dokonywanie takich badań194.
Większość omówionych powyżej propozycji łączących perspektywę organizacji i klienta (model luk jakości, łańcuch zysku w usługach, koncepcja interaktywnej jakości usług) to przede wszystkim opracowania koncepcyjne, dostarczające wiedzy na temat źródeł powstania jakości usług oraz jej wpływu na lojalność klientów oraz kondycję finansową przedsiębiorstw usługowych. Ich słabością jest ograniczony zakres lub brak opracowanych kompleksowych metodyk identyfikacji czynników kształtujących jakość usług wewnątrz organizacji oraz mierzenia ich stanu oraz wpływu na inne czynniki.
Kolejnym ważnym obszarem badań naukowych jest identyfikacja czynników wewnątrz organizacji, które kształtują jakość doświadczoną przez klientów. Naj-częściej badania empiryczne skoncentrowane są na czynniku ludzkim – personelu organizacji, który uważany jest za kluczowy w kreowaniu jakości usług ze względu
189 G. Svensson, New aspects of research into service encounters and service quality, „International Journal of Service Industry Management” 2006, vol.17(3), s. 245-257.
190 J.A. Czepiel, Service encounters and service relationships: implications for research, „Journal of Busi-ness Research” 1990, vol. 56, s. 55-68; A. Hamrol, op. cit. s. 26-33; A. Payne, op. cit., s. 264; R. John-ston, G. Clark, op. cit., s. 80; S.M. Goldstein, R. JohnR. John-ston, J.A. Duffy, J. Rao, op. cit., s. 121-134.
191 A. Hamrol, op. cit. s. 26-33.
192 A. Payne, op. cit., s. 264
193 S.M. Goldstein R. Johnston, J.A. Duffy, J. Rao, op. cit.
194 G. Svensson, op. cit.
na bezpośrednią interakcję pracowników z klientami. Autorzy wskazali szereg czynni-ków związanych z zasobami ludzkimi, które pozytywnie wpływają na jakość doświad-czoną przez klienta:
y
standaryzację pracy obsługi bezpośredniej195;y
odpowiedzialność oraz motywację pracowników niższego szczebla196;y
zaangażowanie i satysfakcję pracowników197;y
zarządzanie personelem, w tym stosowanie programów orientujących przedsię-biorstwo na jakość usług oraz identyfikację potrzeb klientów198;y
umiejętności i zaangażowanie pracowników bezpośrednio obsługujących klientów199;y
zaangażowanie kierownictwa w doskonalenie jakości200.Ciekawym i nowatorskim podejściem integrującym perspektywę usługodawcy i klienta jest mapa jakości wskazująca, w jaki sposób stan procesów organizacyjnych wpływa na doświadczoną jakość klientów. Główna idea mapy jakości polega na przed-stawieniu w sposób graficzny powiązań między wynikami oceny jakości doświadczo-nej przez klientów (ocena atrybutów jakości) oraz stanu procesów, które mają bezpo-średni wpływ na kształtowanie usługi. Pierwszym etapem w przygotowaniu mapy jest jednoczesny pomiar obydwu perspektyw, następnie przedstawienie wyników w znor-malizowanej postaci, określenie znaczenia zmiennych poprzez przypisane im wagi oraz umieszczenie wyników w jednej graficznej wizualizacji. Mapa jakości może być wykorzystana do badania różnorodnych usług, lecz wymaga każdorazowo określe-nia specyficznych atrybutów poprzez badaokreśle-nia jakościowe wykorzystujące studium przypadku danego przedsiębiorstwa. Weryfikacja metody została przeprowadzona przez Urbana (2013) w różnych przedsiębiorstwach z pięciu branż usługowych, które potwierdziły wiarygodność oraz rzeczywiste korzyści z przeprowadzonego pomiaru.
W odróżnieniu od innych metod pomiaru jakości uwzględniających tylko jedną per-spektywę – usługodawcy lub klienta – mapa jakości wnosi nowe spojrzenie na kształ-towanie jakości przez organizację usługową poprzez znalezienie zależności pomiędzy
195 Y.M. Hsieh, A.T. Hsieh, Enhancement of service quality with job standardization, „The Service Industries Journal” 2001, vol. 21(3), s. 147-166.
196 A. Ueno, Is empowerment really a contributory factor to service quality?, „The Service Industries Journal” 2008, vol. 28(9), s. 1321-1337.
197 R. Kantsperger, W.H. Kunz, Managing overall service quality in customer care centers, Empirical findings of a multi-perspective approach, „International Journal of Service Industry Management”
2005, vol. 16(2), s. 135-151.
198 Ibidem.
199 N. Specht, S. Fichtel, A. Meyer, Perception and attribution of employees’ effort and abilities. The im-pact on customer encounter satisfaction, „Journal of Service Industry Management” 2007, vol. 18(5), s. 534-554; A.M. Dean, A. Rainnie, Frontline employees’ views on organizational factors that affect the delivery of service quality in all centres, „Journal of Service Marketing” 2009, vol. 23(5), s. 326-337.
200 M.F.Y. Cheune, W.M. To, Management commitment to service quality and organizational outcomes,
„Managing Service Quality” 2010, vol. 20(3), s. 259-272.
przyczynami (stan procesów organizacyjnych) a wynikami (doświadczenia klientów).
Ograniczeniem mapy jakości, jak wskazuje sam autor, jest uwzględnienie tylko części czynników (kształtowanych przez przedsiębiorstwo), które mają wpływ na perspek-tywę klienta. Zaletą mapy jest wskazanie związków przyczynowo-skutowych pomię-dzy analizowanymi procesami a atrybutami jakości ocenianymi przez klientów, co powinno być pomocne w formułowaniu kierunków doskonalenia usług201.