Jakość usług w perspektywie klienta

W literaturze przedmiotu dominujące są koncepcje jakości usług doświadczonej przez klienta, traktujące ją z jednej strony jako efekt działalności usługowej przedsiębiorstw, natomiast z drugiej jako źródło informacji zwrotnej niezbędnej do sterowania syste-mem organizacyjnym przedsiębiorstwa. Z uwagi na wielowymiarowość oraz zdecy-dowanie subiektywny charakter jakości usług klasycy zarządzania jakością nie zdefi-niowali ostatecznie tego pojęcia na rzecz formułowania determinant bądź wymiarów jakości przedstawionych w postaci modeli jakości usług. Większość z nich rozpatruje perspektywę postrzegania jakości przez klienta, opierając się na założeniu, że jakość usług to relacja między jakością oczekiwaną i jakością otrzymaną przez konsumenta.

Wśród autorów koncepcji jakości usług, którzy przyjęli takie założenie, można wymienić Grönroosa (1984), Gummessona (1996) czy Parasuramana, Zeithaml i Berry’ego (1985).

Jedna z najczęściej przywoływanych w literaturze przedmiotu koncepcja Grön-roosa (1984) eksponuje kluczową rolę jakości usług w strategii marketingowej przed-siębiorstw działających w sektorze usług. Według autora jakość usług można rozpa-trywać poprzez dwa wymiary: jakość techniczną i funkcjonalną (rysunek 2.2). Istotą jakości technicznej jest rezultat, jaki otrzymuje klient w następstwie skorzystania z danej usługi, który może przyjmować materialną lub niematerialną postać. Jakość techniczną kształtują przede wszystkim materialne elementy usługi, takie jak maszyny, wyposażenie oraz rozwiązania techniczne i operacyjne, ale również know-how, umie-jętności i kwalifikacje personelu usługowego. Natomiast jakość funkcjonalna wynika z interakcji klienta z usługodawcą, sposobu realizacji usługi przez organizację oraz jej postrzegania przez klienta¹²⁹. Oceniana przez klienta jakość techniczna i funkcjonalna składają się na jakość doświadczoną przez klienta. Ocena jakości technicznej przez klienta jest bardziej obiektywna, choć często wymaga specjalistycznej wiedzy, natomiast jakość funkcjonalna odbierana jest bardziej subiektywnie przez każdego z klientów.

Z perspektywy przedsiębiorstwa łatwiej jest więc kontrolować aspekt techniczny jako-ści usługi, na który organizacja ma większy wpływ, niż funkcjonalny, który w głów-nej mierze zależy od samych nabywców, ich postawy oraz sposobu zachowania się w czasie procesu świadczenia usługi. Należy jednak podkreślić, że pomiędzy jakością techniczną i funkcjonalną występują pewne zależności – doskonalenie jakości tech-nicznej w większości przypadków wywiera również istotny wpływ na doskonalenie jakości funkcjonalnej, co w konsekwencji podnosi wartość usług w oczach klientów i staje się znaczącym źródłem przewagi konkurencyjnej na rynku. O oryginalności koncepcji Grönroosa stanowi założenie, że całkowita jakość postrzegana przez klienta (zwana jakością uświadomioną) to rezultat doświadczeń klienta w trakcie konsump-cji usług (wyrażonych jako jakość techniczna i funkcjonalna) w odniesieniu do jego

129 C. Grönroos, A service quality model and its marketing implication, „European Journal of Marke-ting” 1984, vol. 18(4), s. 36-44.

oczekiwań (jakość oczekiwana). Oczekiwania klienta kształtowane są przez następu-jące czynniki: komunikację rynkową (reklama, direct mail, public relations), wizeru-nek i opinie innych klientów oraz indywidualne potrzeby klientów. Autor podkre-śla ważną rolę wizerunku usługodawcy (image) w postrzeganiu jakości usług przez klienta. Jeżeli wizerunek usługodawcy jest pozytywny, to klienci są w stanie wybaczyć pewne niedociągnięcia, a tym samym oceniają jakość usług na wyższym poziomie¹³⁰.

Rysunek 2.2. Model jakości usług według Grönroosa

ŹRÓDŁO: opracowanie własne na podstawie: Ch. Grönroos, Strategic Management and Marketing in the Service Sector, Marketing Science Institute, Cambridge 1982, s. 79; Ch. Grönroos, A service quality model and its marketing implication, „European Journal of Marketing” 1984, vol. 18(4), s. 36-44.

Model Gummessona również jest oparty na założeniu, że jakość usługi tożsama jest z jakością postrzeganą przez klienta i z jego satysfakcją. Powołując się na wyniki badań empirycznych prowadzonych w przemyśle, autor wskazuje cztery elementy jakości usług (4Q), które kreuje usługodawca, w tym: jakość projektu, jakość wyko-nania, jakość dostaw oraz jakość relacji (rysunek 2.3)¹³¹. Jakość projektu (project qua-lity) związana jest z odpowiednim zaprojektowaniem poszczególnych etapów i ele-mentów usługi, tak aby proces świadczenia usługi był wykonany właściwie już za pierwszym razem (doing it right the first time) oraz w możliwie najwyższym stop-niu spełnił oczekiwania klienta. Realizacja tego celu możliwa jest przede wszyst-kim dzięki zaangażowaniu odpowiednio wykwalifikowanego personelu, w tym nie tylko specjalistów do spraw projektowania usług oraz menedżerów, ale również pra-cowników odpowiedzialnych za działania marketingowe oraz obsługę posprzeda-żową, a także w pewnym stopniu klientów, dla których dana usługa jest przezna-czona. Jakość projektu jest więc kreowana zarówno przez klientów wewnętrznych (pracownicy), jak i zewnętrznych danej organizacji¹³². Należy podkreślić, że przed-siębiorstwa, które chcą oferować zindywidualizowane usługi, nie powinny skupiać się

130 M. Stoma, Modele i metody pomiaru jakości usług, Q&R Polska sp. z o.o., Lublin 2012, s. 47.

131 E. Gummesson, Quality management in service organization: an interpretation of the service quality phenomenon and a synthesis of international research, International Service Quality Association, New York 1993, s. 219-221.

132 K. Rogoziński, Nowy marketing…, op. cit., s. 208.

jedynie na opracowaniu ogólnych zasad i standardów realizacji usługi, ale dostoso-wać uniwersalny projekt do potrzeb konkretnego klienta¹³³. Kolejny element jakości usług to jakość wykonania (production quality) oznaczająca realizację usługi zgod-nie z wytycznymi wskazanymi w projekcie usługi. Za jakość wykonania odpowiada przede wszystkim usługodawca, który powinien dołożyć wszelkich starań, aby zrea-lizować usługę z jak największą dokładnością i starannością. Jakość dostaw (delivery quality) odnosiła się pierwotnie do wyrobów, jednakże w przypadku usług oznacza terminowe świadczenie usług, zgodność realizacji z harmonogramem, sprawny trans-port, odpowiednią formę dostawy czy też sprawność dostarczania dokumentów lub usług dodatkowych. Jakość relacji (relational quality) kreowana jest poprzez budowę kontaktów i relacji przedsiębiorstwa z klientami zewnętrznymi, w tym odbiorcami usług, partnerami biznesowymi czy kooperantami oraz klientami wewnętrznymi – pracownikami. Największy bezpośredni wpływ na jakość relacji ma personel przed-siębiorstwa, w tym przede wszystkim umiejętności oraz predyspozycje pracowników do nawiązywania i utrzymywania zewnętrznych kontaktów i relacji oraz specjali-styczna wiedza osób odpowiedzialnych za marketing¹³⁴.

Rysunek 2.3. Model jakości usług Grönroosa-Gummessona

ŹRÓDŁO: opracowanie własne na podstawie: E. Gummesson, Quality management in service organization, International Service Quality Association, New York 1993, s. 218.

Wspólne podejście Gummessona i Grönroosa do jakości usług w kontekście per-cepcji klienta zaowocowało wypracowaniem zintegrowanego modelu jakości usług, zwanego modelem 4Q, który został przedstawiony na rysunku 2.4. Model uwzględ-nia dwie perspektywy postrzegauwzględ-nia jakości usług: usługodawcy, poprzez wyszczegól-nienie jakości cząstkowych (jakość projektu, jakość produkcji i dostaw, jakość relacji, jakość wynikowa), oraz klienta, poprzez uwzględnienie oczekiwań oraz subiektyw-nych spostrzeżeń i doświadczeń klienta zdobytych podczas procesu świadczenia usługi. Analizując rysunek 2.4, można stwierdzić, że klient decydując się na zakup

133 M. Stoma, Modele i metody…, op. cit., s. 274.

134 E. Gummesson, op. cit., s. 210-221; M. Stoma, Modele i metody…, op. cit., s. 274.

określonej usługi, bierze pod uwagę wizerunek usługodawcy stanowiący swego rodzaju filtr, dzięki któremu usługobiorca kształtuje oczekiwania i doświadczenia wpływa-jące na jego całkowitą ocenę jakości usługi. W zintegrowanym modelu 4Q nastąpiła pewna modyfikacja w stosunku do modelu Gummessona w zakresie podziału jako-ści cząstkowych, a mianowicie jakość wykonania i jakość dostaw zostały połączone w jeden element, a jednocześnie dodana została jakość wyniku będącą nawiązaniem do modelu Grönroosa. Jakość wyniku jest tożsama w większości przypadków z tym, co konsument otrzymuje w następstwie zrealizowania danej usługi – często ma formę materialną lub wiąże się z korzyściami, jakie odnosi klient po skorzystaniu z usługi.

Jakość projektu i jakość dostaw oraz jakość relacji i jakość wynikowa tworzą wzajem-nie uzupełniającą się jakość wewnętrzną i zewnętrzną.

Rysunek 2.4. Zintegrowany model jakości 4Q

ŹRÓDŁO: opracowanie własne na podstawie: E. Gummesson, Quality Management in Service Oragnisation, International Service Quality Association, New York 1993, s. 229.

Jednym z najczęściej przytaczanym w literaturze modeli jakości usług i mającym niewątpliwie istotny wkład w teorię jakości usług jest model luk jakości opracowany przez Parasuramana, Zeithaml oraz Berry’ego. Podobnie jak w przypadku Grönroosa czy Gummessona koncepcja zespołu amerykańskich badaczy oparta była na założe-niu, że ocena jakości usługi dokonywana przez klienta wynika z rozbieżności mię-dzy jego oczekiwaniami a spostrzeżeniami. Autorzy modelu wskazują pięć luk jako-ści powstałych w kolejnych etapach przygotowania i świadczenia usługi, które mają wpływ na obniżenie jakości świadczonych usług (rysunek 2.5). Cztery luki odnoszą się do jakości kreowanej wewnątrz organizacji, stąd też zostaną omówione w kolej-nym rozdziale. Piąta luka powstaje w wyniku interakcji klienta z przedsiębiorstwem świadczącym usługę i oznacza jakość doświadczoną przez klienta jako różnicę pomię-dzy jakością otrzymaną a postrzeganą przez klienta. Błędy popełnione przez przed-siębiorstwo usługowe na wcześniejszych etapach przygotowania i świadczenia usługi wpływają na niedostosowanie jakości do wymagań i oczekiwań klientów.

Rysunek 2.5. Model luk jakości

ŹRÓDŁO: opracowanie własne na podstawie: A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry, A conceptual model of ser-vice quality and its implications for future research, „Journal of Marketing” 1985, vol. 49, s. 44; V.A. Zeithaml, A.  Parasuraman, L.L. Berry, Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations, The Free Press, New York 1990, s. 46.

Autorzy modelu wskazują pięć czynników, które kształtują jakość doświadczoną przez klienta¹³⁵:

y

komunikacja pomiędzy klientami – przekazywanie i wymiana informacji dowol-nymi kanałami informacyjdowol-nymi pomiędzy klientami w sposób niekontrolowany przez usługodawcę wpływa na zainteresowanie klientów daną usługą oraz kształ-tuje ich oczekiwania; znaczenie tego czynnika jest coraz istotniejsze w kontekście kształtowania postrzegania jakości usług oraz lojalności klientów, gdyż współ-czesne środki komunikacji ułatwiają szybką wymianę zarówno pozytywnych, jak i negatywnych opinii klientów¹³⁶;

135 A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry, A Conceptual Model of Service Quality and Its Impli-cations for Future Research, „Journal of Marketing” 1985, vol. 49, s. 41-50.

136 J.C. Sweeney, G.N. Soutar, T. Mazzarol, Factors influencing world of mouth effectiveness: receiver perspectives, „European Journal of Marketing” 2008, vol. 42(3/4), s. 344-364; D.H. Dean, J.M. Lang, Comparing three signals of service quality, „Journal of Services Marketing” 2008, vol. 22(1), s. 48-55.

y

jakość otrzymanej usługi – kluczowy czynnik kształtujący jakość doświadczoną przez klientów, a z punktu widzenia przedsiębiorstwa ma fundamentalne zna-czenie decydujące o sensie jego funkcjonowania;

y

zewnętrzna komunikacja usługodawcy z klientami – przekazywane różnymi kanałami informacje, wyjaśnienia i obietnice odnośnie do oferowanej usługi oraz wizerunku usługodawcy wpływają na oczekiwania klientów;

y

osobiste potrzeby klientów – ich treść i poziom jest zindywidualizowany dla każ-dego klienta, zrozumienie pragnień i potrzeb klienta oraz mechanizmów psycho-logicznych pozwala na przygotowanie odpowiednich narzędzi do oceny jakości;

y

poprzednie doświadczenia klientów – oczekiwania klientów są formułowane na podstawie wcześniejszych doświadczeń, a im bardziej pozytywne doświad-czenia, tym wyższe oczekiwania¹³⁷.

Na podstawie piątej luki zespół Parasuramana opracował metodę pomiaru jako-ści usługi postrzeganej przez klienta – SERVQUAL – która stała się jedną z najczęś-ciej stosowanych metod oceny jakości poprzez jej wymiary. W odniesieniu do jako-ści doświadczonej przez klientów w literaturze przedmiotu wymiary jakojako-ści zwane są również atrybutami rozumianymi jako cechy obiektu, które istotnie wpływają na postrzeganie przez konsumentów jego jakości¹³⁸. Początkowo kwestionariusz badaw-czy zawierał aż 97 stwierdzeń sklasyfikowanych według 10 wymiarów usług będących determinantami jakości usługi (dostępność, komunikacja, kompetencje, uprzejmość, wiarygodność, solidność, pewność, bezpieczeństwo, materialność usługi, zrozumie-nie klienta). W wyniku przeprowadzonych badań pilotażowych liczba stwierdzeń w metodzie SERVQUAL ostatecznie została zredukowana do 22 sklasyfikowanych według następujących pięciu wymiarów jakości¹³⁹:

y

materialność usług (tangibles) – dotyczy wyglądu pomieszczeń i otoczenia pla-cówki przedsiębiorstwa, wyposażenia, infrastruktury, ubioru i prezencji perso-nelu, zawartości i szaty graficznej materiałów promocyjnych;

y

solidność/rzetelność (reliability) – oznacza zdolność usługodawcy do zrealizowa-nia obiecanej usługi we właściwy sposób, na deklarowanym poziomie i w ustalo-nym czasie już za pierwszym razem;

y

empatia (empathy) – odzwierciedla zindywidualizowane podejście do każdego klienta, umiejętność zrozumienia potrzeb i oczekiwań klientów oraz dbanie o ich interesy;

y

pewność (assurance) – dotyczy kwalifikacji, wiedzy merytorycznej oraz uprzej-mości personelu, umiejętności wzbudzania zaufania przez personel oraz zapew-nienia bezpieczeństwa podczas świadczenia usługi;

137 B. Edvardsson, Guru’s view: Service quality: beyond cognitive assessment, „Journal of Service Theory and Practice” 2005, vol. 15(2), s. 127-131.

138 J. Stobiecka, Modele pomiaru jakości marketingowej produktów, Wydawnictwo Uniwersytetu Eko-nomicznego w Krakowie, Kraków 2010, s. 12.

139 V.A. Zeithaml, A. Parasuraman, L.L. Berry, op. cit., s. 175-180.

y

zdolność reagowania (responsiveness) – odnosi się do zapewnienia sprawnej i szyb-kiej obsługi klienta, szybkości działań i reagowania na wymagania klientów, a także informowania o terminie realizacji usług.

Metoda SERVQUAL jest uważana za jedną z najbardziej kompleksowych, efek-tywnych i wiarygodnych metod służących do pomiaru jakości usług¹⁴⁰. Z perspektywy organizacji wśród licznych korzyści praktycznego zastosowania metody SERVQUAL można wymienić przede wszystkim ¹⁴¹:

y

poznanie oczekiwań klientów danego przedsiębiorstwa usługowego oraz pomiar jakości świadczonych usług z perspektywy klienta w zakresie każdego z pięciu wymiarów jakości;

y

możliwość przeprowadzenia wewnątrzorganizacyjnych i międzybranżowych porównań w zakresie jakości świadczonych usług;

y

segmentacja klientów na podstawie wyników badania stopnia ważności poszcze-gólnych wymiarów danej usługi;

y

monitorowanie słabych i mocnych stron oferowanej usługi;

y

możliwość zbadania zarówno całego sytemu w organizacji usługowej, jak i poszcze-gólnych jego elementów.

W literaturze przedmiotu można znaleźć również przykłady zaadaptowania metody SERVQUAL do różnych branż sektora usług poprzez opracowanie nowych instrumentów służących do pomiaru jakości usług. Wśród przykładowych modyfi-kacji metody można wymienić¹⁴²:

y

HISTOQUAL – usługi świadczone przez obiekty zabytkowe,

y

E-QUAL – usługi turystyczne świadczone on-line,

y

SITEQUAL, WEBQUAL – usługi związane ze stronami sklepów internetowych,

y

ECOSERV – ekoturystyka,

y

E-S-QUAL – usługi elektroniczne,

y

RECQUAL – usługi świadczone przez centra rekreacji,

y

RESERV – usługi brokerskie w handlu nieruchomościami,

y

PDSQ – usługi placówek detalicznych oraz dystrybucji fizycznej,

y

RSQS – usługi świadczone przez sklepy detaliczne oferujące różny asortyment produktów.

140 P. Akan, Dimensions of service quality: a study in Istanbul, „Managing Service Quality” 1995, vol. 5(6), s. 39-43; N.K. Avkiran, Developing an instrument to measure customer service quality in branch ban-king, „International Journal of Bank Marketing” 1994, vol. 12(6), s. 10-18; E. Babakus, W.G. Mangold, Adapting the SERVQUAL scale to hospital services: an empirical investigation, „Health Service Research”

1992, vol. 26(6), s. 767-186.

141 M. Dziadkowiec, Wybrane metody i badania i oceny jakości usług, „Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie” 2006, nr 717, s. 23-35.

142 M. Stoma, Metody i modele…, op. cit., s. 69-70.

Mimo że metoda SERVQUAL jest często wykorzystywana do pomiaru jakości usług, spotkała się z krytyką i wieloma zastrzeżeniami, wśród których można wymienić¹⁴³:

y

ogólny charakter skali pomiarowej wynikający z faktu, że wskazane kryteria jakości nie uwzględniają wszystkich aspektów usług oraz specyfiki danej branży;

y

trudności w określeniu przez nabywcę różnicy pomiędzy jakością oczekiwaną a otrzymaną w wyniku zrealizowania procesu usługowego;

y

brak wskazania różnic pomiędzy satysfakcją będącą wynikiem dobrze zrealizo-wanej usługi a samą jakością usług;

y

pomiar rozbieżności między oczekiwaniami a spostrzeżeniami nie wnosi dodatko-wej informacji, której nie można by uzyskać, mierząc jedynie percepcję klientów;

y

niejednoznaczność niektórych stwierdzeń kwestionariusza skutkuje często nie-zrozumieniem i subiektywną oceną respondentów;

y

konieczność dwukrotnego odpowiadania przez respondentów na pytania.

W związku z krytyką modelu luk jakości oraz metody SERVQUAL wielu bada-czy zaproponowało inne modele jakości usług. Dokonane przez Setha, Deshmukha i Vrata (2005) przegląd oraz analiza zależności pomiędzy dziewiętnastoma wybra-nymi modelami jakości usług wskazują, że w praktyce większość z nich jest jedynie modyfikacją modelu luk jakości lub w jakimś stopniu do niego nawiązuje¹⁴⁴.

Model Haywooda-Farmera przedstawiony na rysunku 2.6 zakłada, że organiza-cja świadczy usługi o wysokiej jakości, jeśli spełnia preferencje i oczekiwania klien-tów. Autor zaproponował następujące trzy grupy atrybutów usług: obiekty fizyczne i procesy, zachowania ludzi i profesjonalny osąd. Każdy atrybut składający się z kilku czynników tworzy wierzchołki trójkąta. Zbyt duża koncentracja na jednym z tych elementów z wyłączeniem innych może prowadzić do dysfunkcji, a w konsekwencji

143 J. Łańcucki, Jakość usług, „Problemy Jakości” 2002, nr 34(12), s. 12-17; M. Sidor, Ocena jakości usług za pomocą metody SERVQUAL, „Marketing i Rynek” 2000, nr 11, s. 2-11; M. Stoma, Badanie jakości metoda SERVQUAL – więcej zalet czy wad?, „Problemy Jakości” 2009, nr 41(10), s. 8-11; K. Newman, Interrogating SERVQUAL: a critical assessment of service quality measurement in a high street retail bank, „International Journal of Bank Marketing” 2001, vol. 19(3), s. 135; J.J. Cronin Jr, S.A. Taylor, Measuring Service Quality: A Reexamination and Extension, „Journal of Marketing” 1992, vol. 56, s. 55-68; J.J. Cronin Jr, S.A. Taylor, SERVPERF versus SERVQUAL reconciling performance-based and perceptions-minusexpectations measurement of service quality, „Journal of Marketing” 1994, vol. 58(1), s. 127; P. Asubonteng, K.J. McCleary, J.E. Swan, SERVQUAL revisited: A critical review of service quality, „Journal of Services Marketing” 1996, vol. 10(6), s. 62-81; F. Buttle, SERVQUAL: re-view, critique, research agenda, „European Journal of Marketing” 1996, vol. 30(1), s. 8-32; M.K. Bra-dy, J.J. Cronin, Some New Thougts on Perceived Service Quality: A Hierarchical Approach, „Journal of Marketing” 2001, vol. 65(3), s. 34-49; L.J.M. Coulthard, A review and critique of research using SERVQUAL, „International Journal of Market Research” 2004, vol. 46(4), s. 479-497.

144 N. Seth, S.G. Deshmukh, P. Vrat, Service quality models: a review, „International Journal of Qua-lity & ReliabiQua-lity Management” 2005, vol. 22(9), s. 913-949; A. Bielawa, Przegląd najważniejszych modeli zarządzania jakością usług, „Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Gospodarka, Zarządzanie i Środowisko” 2011, nr 24, s. 7-22.

niezadowolenia klienta. W modelu uwzględniono również mapę wskazującą różne typy usług w zależności od stopnia kontaktu i integracji z klientem, pracochłonno-ści oraz zdolnopracochłonno-ści dostosowania się do potrzeb klienta. Przykładowo usługi charak-teryzujące się słabą interakcją z klientem oraz niską pracochłonnością (na przykład audiowizualne czy transport towarów), są bliżej atrybutu dotyczącego fizycznego wyposażania i procesu. W takim przypadku przedsiębiorstwo usługowe powinno szczególnie zadbać o to, aby sprzęt był niezawodny i łatwy w obsłudze dla klienta.

Rysunek 2.6. Model jakości usług oparty na atrybutach

ŹRÓDŁO: opracowanie własne na podstawie: J. Haywood-Farmer, A conceptual model of service quality,

„International Journal of Operations & Production Management” 1988, vol. 8(6), s. 22.

Philip i Hazlett (1997) zaproponowali model, który przybierał formę hierarchicz-nej struktury opartej na trzech głównych wzajemnie powiązanych obszarach obejmu-jących następujące klasy atrybutów: kluczowe (pivotal attributes), podstawowe (core attributes) i peryferyjne (peripheral attributes) (rysunek 2.7). W zaproponowanym modelu atrybuty o znaczeniu kluczowym wpływają na wybór usług danego przed-siębiorstwa przez konsumenta i są zdefiniowane jako produkt końcowy lub rezultaty, które klient chciałby uzyskać w wyniku zrealizowanej usługi. Podstawowe atrybuty, skupione wokół atrybutów kluczowych, można opisać jako połączenie zaangażowa-nych pracowników, procesów i struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, z którym konsument wchodzi w interakcje, aby osiągnąć atrybut kluczowy. Trzeci poziom modelu skupia się na atrybutach peryferyjnych, zdefiniowanych jako wartość dodana do usługi, która sprawia, że doświadczenie konsumenta ze zrealizowanej usługi nie-sie ze sobą pozytywne zaskoczenie oraz satysfakcję. Autorzy podkreślają, że konsu-ment dokonuje pozytywnej oceny jakości usługi, jeśli osiągnie atrybuty kluczowe, ale jeżeli korzysta z usługi częściej, to wysoka jakość wiąże się z rosnącym znacze-niem atrybutów peryferyjnych.

Rysunek 2.7. Model PCP oparty na atrybutach

ŹRÓDŁO: opracowanie własne na podstawie: G. Philip, S.A. Hazlett, The measurement of service quality: a new P-C-P attributes model, „International Journal of Quality & Reliability Management” 1997, vol. 14(3), s. 274.

W odróżnieniu od poprzednich koncepcji w modelu jakości usług autorstwa Dabholkar Shepherd i Thorpe (2000) podkreślono, że wymiary jakości usług są czyn-nikami determinującymi, a nie elementami samej jakości. Autorzy modelu jasno wydzieli pojęcie jakości usług i satysfakcji, wskazując, że satysfakcja klienta jest

W odróżnieniu od poprzednich koncepcji w modelu jakości usług autorstwa Dabholkar Shepherd i Thorpe (2000) podkreślono, że wymiary jakości usług są czyn-nikami determinującymi, a nie elementami samej jakości. Autorzy modelu jasno wydzieli pojęcie jakości usług i satysfakcji, wskazując, że satysfakcja klienta jest

W dokumencie Relacyjny model systemu kształtowania jakości usług kurierskich w branży e-commerce (Stron 63-83)