Istota  i  cele  systemu  sugestii

Należy przyjąć, iż system sugestii pracowniczych jest w istocie koncepcją zarządzania, która opiera się w całości na mechanizmie ulepszania własnej pracy, a tym samym i całego pro-cesu przez realizujących go pracowników (Kejna, 2014, s. 146). W literaturze zaznacza się, iż efektywność działania w zakresie „ulepszania procesu” przez jego realizatorów zależy wyłącz-nie od doświadczenia i zaangażowania pracowników. W istocie zatem systemy sugestii występują w formie nieoficjalnej/nieuporządkowanej (czy wręcz nieuświadomionej) w zasadzie w każdym przedsiębiorstwie, gdyż osiąganie wyższego poziomu doskonałości jest istotne dla budowania wysokiej konkurencyjności na rynku, a kierownictwo ma prawo oczekiwać, iż pracownicy będą zgłaszać propozycje różnych usprawnień. Niemniej nie ulega wątpliwości, iż poziom efektywności mechanizmu ulepszania pracy własnej jest dużo niższy w formie nieuporządkowanej. W związku z tym dla osiągania przy pomocy systemu sugestii faktycznych, wymiernych korzyści niezbędne jest jego sformalizowanie (Kim, 1993, p. 37). Jest to sygnał dla pracowników, iż przedsiębiorstwo poważnie traktuje kwestię składania propozycji usprawnień oraz ich wdraża-nia. Formalizacja systemu sugestii oznacza bowiem, iż dochodzi do zawarcia kolejnego kontraktu w firmie. Powinien on zostać tak sformułowany, by pracownicy mieli pełną jasność, czego się od

94

nich oczekuje oraz czego mogą spodziewać się postępując zgodnie z wytycznymi określonymi przez ten kontrakt.

C. van Dijk i J. van den Ende wskazują, iż systemy sugestii składają się z dwóch zasad-niczych części, tj. zestawu odpowiednich procedur administracyjnych oraz infrastruktury. Łącznie pozwalają one na zbieranie, poddanie ocenie oraz wynagradzanie pomysłów pochodzących od pracowników przedsiębiorstwa (van Dijk, van den Ende, 2002, p. 387). Najogólniej ujmując, sys-temy sugestii są pewnego rodzaju komunikacją na linii przełożeni – podwładni, w której ci dru-dzy mogą przedkładać sugestie zmian i ulepszeń, zaś ci pierwsi sugestie te akceptują albo od-rzucają, mogą je także komentować w systemie. Komunikacyjny kontekst systemów sugestii jest niewątpliwie bardzo ważny, ponieważ potwierdza poczynione spostrzeżenie o potraktowa-niu ich jako swoistych kontraktów w ramach przedsiębiorstwa. Kierownictwo, chcąc pozyskać pracowników dla idei ciągłego doskonalenia, musi operować argumentami i odpowiednimi środkami, które wywołają skutek w postaci zaangażowania personelu. To oczywiste, że nie można tutaj osiągnąć tego celu jedynie poprzez stosowanie motywacji materialnej, a w ramach środków motywacji niematerialnej ważną rolę spełnia dobra komunikacja.

Aktualnie coraz powszechniejsze jest stosowanie systemów sugestii, które są wyrafino-wanymi narzędziami komputerowymi, co ułatwia składanie propozycji przez pracowników, jak też ich ocenę (Mach-Król, 2016, s. 72). W ramach systemów informatycznych wspierających za-rządzanie przedsiębiorstwem tworzone są specjalne aplikacje, które pozwalają sprawnie zarządzać systemem sugestii, znacznie skracając czas wszystkich koniecznych operacji. Niemniej ich naj-ważniejszą zaletą jest możliwość szybkiego, wygodnego składania propozycji, śledzenia postę-pów w zakresie ich oceny i ewentualnego skierowania do wdrożenia. Ważnym aspektem narzędzi komputerowych jest możliwość generowania statystyk oraz ich przekazywania pracownikom, co stanowi element motywowania personelu do większej aktywności w zakresie zgłaszania pomy-słów.

Systemy sugestii ewoluują pod wpływem zmian zachodzących w funkcjonowaniu przed-siębiorstw i w ich otoczeniu, czego przykładem jest rozpowszechnianie się koncepcji zarządzania wiedzą. Umożliwia ona aktywizowanie pracowników w zakresie tworzenia wiedzy, a to bezpo-średnio wpływa na liczbę i jakość zgłaszanych pomysłów na doskonalenie firm. Wspomniana aktywizacja wiąże się z postępującą rewolucją techniczno-technologiczną, która zmienia m.in. sferę komunikacji pomiędzy przełożonymi i podwładnymi oraz pomiędzy pracownikami zajmują-cymi równoległe stanowiska. Personel zyskuje możliwość komunikowania się przy pomocy róż-nych narzędzi (e-maile, komunikatory itd.), przy czym z punktu widzenia systemów sugestii szczególnie ważną kwestią jest selektywność tych narzędzi. Pracownicy mogą komunikować

95

się w relacji „jeden do jednego”, ale też „jeden do wielu”. W tym drugim wypadku możliwe jest doraźne tworzenie specjalnych grup, które zajmują się rozwiązywaniem określonych problemów, a przy tym mogą korzystać ze wsparcia ekspertów (Morawski, 2006, s. 141, 143), nawet jeśli ci eksperci znajdują się w danym momencie bardzo daleko od siedziby przedsiębiorstwa.

Odnosząc się do powyższych spostrzeżeń należy przyjąć, iż system sugestii pracowni-czych jest funkcjonującym w sposób ciągły i uporządkowanym zbiorem procesów, reguł oraz działań, który jest ukierunkowany na wykreowanie warunków efektywniejszego wykorzysty-wania wszelkich inicjatyw pracowniczych zmierzających do poprawy realizowanych przez pra-cowników zadań (Kejna, 2014, s. 146). Stworzenie w firmie odpowiedniego systemu sugestii jest czynnikiem pozwalającym lepiej, pełniej wykorzystać umiejętności i wiedzę pracowników. Powinien on zostać tak zaplanowany, by zachęcać do wdrażania zmian i coraz lepszych roz-wiązań, zaś każde doskonalenie, nawet najdrobniejsze, traktowane jest jako szansa, wyzwanie, nowe umiejętności czy spełnienie (Piasecka-Głuszak, 2011, s. 177). Należy przy tym zwrócić uwagę na to, by system ten korespondował z innymi systemami, metodami i technikami stoso-wanymi w przedsiębiorstwie.

System sugestii jest jednym z podstawowych narzędzi realizacji filozofii kaizen w przed-siębiorstwie. Opiera się on na następujących podstawowych założeniach (Kejna, 2014, s. 147):

•   wdrożenie wszystkich zgłoszonych sugestii, które wnoszą choćby minimalną wartość do-daną dla firmy w relacji do nakładów (pracy, kosztów),

•   funkcjonowanie procesu oceny i opiniowania sugestii przed wdrożeniem (powinien to być system zero-jedynkowy, tj. tak – nie, a zgoda determinowana jest istnieniem war-tości dodanej dla przedsiębiorstwa),

•   istnienie wyodrębnionej komórki organizacyjnej, która zajmuje się propagowaniem kul-tury kaizen, komunikacją z pracownikami i oceną składanych wniosków,

•   głęboka standaryzacja procesów tak, by sugestia raz wprowadzona była obowiązująca przez cały okres swej ekonomicznej przydatności, a nie zanikała wraz z rotacją pracow-ników; jest to kwestia kluczowa, gdyż bez niej system sugestii nie wykaże długotermino-wej efektywności,

•   wprowadzenie w życie sugestii własnoręcznie przez jej autora bądź pod jego nadzorem, •   zagwarantowanie pracownikom koniecznej wiedzy oraz narzędzi służących do efektyw-nego opracowywania własnych projektów usprawnień dzięki okresowym szkoleniom, •   system nagród i premii motywacyjnych skierowany do pomysłodawców,

96

•   oczekiwanie wyników zarówno w wymiarze finansowym (wymierne) w postaci oszczęd-ności, jak też niepieniężnym – w formie edukacji i motywowania personelu.

Sugestią (pomysłem czy kaizenem), jak podkreślono, może być każde działanie wiodące do uzyskania przez proces stanu lepszego niż wyjściowy. W praktyce jest to doskonalenie metodą małych kroków, opierające się głównie na wykazywaniu przez wszystkich pracowników ini-cjatywy w dążeniu do poprawy jakości wyrobów i usług oraz środowiska pracy. W rzeczywisto-ści bowiem to właśnie małe zmiany są lepiej akceptowane (towarzyszy im mniejszy niepokój) i ogólnie bardziej efektywne niż zmiany duże (Hamrol, 2015, s. 94). Służący ich wdrażaniu system sugestii może stanowić użyteczne narzędzie dla przedsiębiorstw, które zmierzają do wy-kreowania organizacji uczącej się, tzn. nastawionej m.in. na ciągłe ulepszanie procesów, podno-szenie wartości kapitału intelektualnego oraz współpracę międzywydziałową w miejsce rywali-zacji (Robbins, Judge, 2012, s. 388-390).

Uczenie się stanowi obecnie kluczowy czynnik osiągania sukcesu przez firmy i generowa-nia innowacji. Przedsiębiorstwo, które tworzy wiedzę to takie, którego kwintesencją są ciągle wprowadzane innowacje mające źródło w generowanej wiedzy (Jashapara, 2014, s. 188-189). W procesie określanym jako werbalizacja wiedzy następuje przekształcanie wiedzy ukrytej w jawną i powstanie nowej wiedzy, ujmowanej w formie pozwalającej na jej rozpowszechnianie wewnątrz firmy. Jednocześnie w procesie werbalizacji wiedzy powstają udane innowacje, a pra-cownicy dzielą się wiedzą ukrytą i różnymi pomysłami. Sprawnie działające systemy sugestii stanowią zatem bardzo ważne narzędzie wykorzystywania wiedzy ukrytej, którą dysponuje per-sonel firmy.

W literaturze wskazuje się, iż sugestie stwarzają wręcz nieocenioną okazję do dwustronnej komunikacji w miejscu pracy, stanowiąc przy tym początek procesu samorozwoju pracowników

(Imai, 2012, s. 140-142). Umiejętnie zaprojektowany i sprawnie działający system sugestii

po-winien stanowić narzędzie promowania i identyfikowania rozwoju osobistego. Niemniej bez-względnie wymagane jest tutaj przestrzeganie zasad weryfikacji sugestii, by wyłonić do zaak-ceptowania jedynie te, które wnoszą jakiś wkład w poprawę pracy (Liker, Convis, 2012, s. 106). Jednocześnie stosowane rozwiązania nie powinny być nadmiernie rygorystyczne, gdyż zbyt wy-sokie wymagania w odniesieniu do pomysłów składanych przez pracowników i w związku z tym odrzucanie dużej liczby sugestii może być zniechęcające dla personelu, wpływając na ob-niżenie jego aktywności na tym polu.

Japoński wkład w rozwój systemów sugestii jest niekwestionowany. Tamtejsi menedże-rowie odważnie i zdecydowanie podejmują działania zmierzające do zaangażowania

pracow-97

ników w kaizen poprzez system sugestii. Dzięki temu stanowi on integralną część systemu za-rządzania, zaś ilość przedkładanych przez pracowników sugestii jest uznawana za ważne kryterium oceny jakości pracy osób sprawujących bezpośredni nadzór nad nimi. Natomiast od menedżerów wyższego szczebla oczekiwane jest takie wsparcie osób bezpośrednio nadzorujących pracowni-ków, by były one zdolne do pomagania w kreowaniu większej liczby sugestii (Ławniczak i in., 2013, s. 366).

Wiele japońskich firm posiadających wdrożone kaizen zdecydowało się na ścisłe powiąza-nie ze sobą współpracujących systemów kontroli jakości i sugestii. Znajduje to wyraz w funkcjo-nowaniu kół jakości, które można określić jako zorientowany na grupę system sugestii mający na celu wdrażanie udoskonaleń (Imai, 2007, s. 46). Wydaje się, iż skorzystanie z możliwości skła-dania wniosków w ramach systemu sugestii przez grupy pracowników może być impulsem dla przedsiębiorstw zachodnich, stosujących model amerykański tego systemu. Wraz z rosnącym znaczeniem wiedzy oraz złożoności procesów odbywających się w firmach potrzebne jest też bardziej kompleksowe podejście do zgłaszania sugestii, a praca w grupach (np. w kołach jakości) może sprzyjać generowaniu interesujących rozwiązań.

Należy podkreślić, iż jedną z wyróżniających cech japońskiego systemu zarządzania jest to, iż pozwala on pracownikom przedstawiać dużą liczbę sugestii. Menedżerowie następnie roz-ważają wszystkie wnioski i często włączają je do ogólnej strategii kaizen. W czołowych japoń-skich korporacjach wręcz normą jest to, iż naczelne kierownictwo spędza cały dzień na słuchaniu prezentacji odnoszących się do działań prowadzonych przez koła jakości i zajmuje się przydziela-niem nagród w oparciu o ustalone wcześniej kryteria. Menedżerowie zobowiązani są do przekazy-wania informacji o aktywności pracowników w zakresie udoskonaleń. Zazwyczaj informacja na temat liczby sugestii jest umieszczana na ścianie bezpośrednio przy stanowisku pracy, co jest czyn-nikiem zachęcającym do współzawodnictwa pomiędzy pracownikami oraz zespołami

(http://lean-management.pl/filozofia-kaizen/system-sugestii-kaizen, 2017).

Kolejnym istotnym aspektem systemu sugestii jest to, iż każdy wprowadzony w życie wniosek racjonalizatorski przyczynia się do zmiany standardu. Przykładowo, gdy na wniosek pracownika w danej maszynie zamontowane będzie urządzenie upraszczające obsługę, to nowa sytuacja może wymagać, by pracował on w sposób odmienny niż dotąd, niekiedy uważniej. Nie-mniej w wypadku, kiedy nowy standard wdrożony został z własnej inicjatywy pracownika, to chce on postępować zgodnie z nim i kieruje nim duma z zanotowanego osiągnięcia. W przeciwnym razie, tj. narzucenia standardu odgórnie przez kierownictwo, u pracownika mogą wystąpić opory co do jego zastosowania i efekty udoskonalenia, przynajmniej na początku, są niskie (http://lean-management.pl/filozofia-kaizen/system-sugestii-kaizen, 2017).

98

Zasadniczym celem stosowania systemu sugestii jest wykreowanie pracowników, którzy będą zorientowani na kaizen i będą odznaczać się samodyscypliną. Należy zaznaczyć, iż takie spojrzenie pozostaje w ostrym kontraście z preferowanym przez menedżerów zachodnich, którzy koncentrują się na korzyściach ekonomicznych oraz finansowych zachętach, które wynikają z systemu sugestii (Gableta, Cierniak-Emerych, Pietroń-Pyszczek, 2007, s. 80). Rolą systemu sugestii jest rozwijanie zainteresowania pracowników metodą kaizen. W tym celu personel jest nakłaniany do zgłaszania własnych sugestii – propozycji i wniosków odnoszących się do wszel-kich ulepszeń. Najczęściej sugestie te nie wymagają wypełniania skomplikowanych formularzy, lecz są od razu wdrażane (Piotrowska, 2011, s. 98).

Celem stosowania systemów sugestii jest także pozyskiwanie wiedzy wewnątrz przed-siębiorstwa. W literaturze wskazuje się, iż stosowanie rozwiązań angażujących pracowników – obok stałego doskonalenia firmy – służy promocji wewnętrznej przedsiębiorczości, kreatywności i zaangażowaniu wszystkich pracowników (Zawadzka, Badurek, Łopatowska, 2012, s. 69). Kwe-stia ta zyskuje na znaczeniu w obliczu transformacji gospodarki w kierunku oparcia jej o wiedzę. Można wprawdzie osiągać coraz wyższy poziom doskonałości bazując na wiedzy ogólnodostęp-nej, ale z niej korzystają wszystkie firmy. Dlatego tak ważnym jest rozwijanie wiedzy ukrytej i korzystanie z niej poprzez werbalizację, a funkcję werbalizacji wiedzy ukrytej doskonale reali-zują systemy sugestii.

Przedstawione cele posługiwania się systemami sugestii mają związek z immanentnym celem każdego przedsiębiorstwa, tj. uzyskiwaniem i utrzymaniem wysokiej pozycji konkuren-cyjnej. W tym zakresie odbywa się nieustanny wyścig pomiędzy firmami, a każda przewaga kon-kurencyjna ma krótkotrwały charakter. W związku z tym tak istotne jest nieustanne jej nieustanne „odnawianie”, m.in. dzięki pomysłom przedkładanym przez pracowników, które przyczyniają się do usprawnień w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.

Japońskie Stowarzyszenie Relacji Międzyludzkich wskazuje, iż podstawowymi tematami sugestii w tamtejszych przedsiębiorstwach są: usprawnienie własnej pracy; szukanie oszczędności energii, materiałów i innych zasobów; wdrażanie usprawnień w środowisku pracy; wprowadza-nie usprawwprowadza-nień maszyn i procesów; usprawniawprowadza-nie przyrządów i narzędzi; wprowadzawprowadza-nie uspraw-nień pracy biurowej; wdrażanie usprawuspraw-nień w zakresie jakości produktów; przedstawianie po-mysłów na nowe produkty; poprawa obsługi oraz relacji z klientami (Imai, 2012, s. 136).

System sugestii to jeden ze standardów, który należy stale podtrzymywać, kontrolować oraz promować w obrębie firmy, gdyż jedynie w ten sposób można zagwarantować jego trwa-łość. Gdy został odpowiednio zaprojektowany, to sam jest w stanie pokrywać własne koszty, tj.

99

z oszczędności osiąganych dzięki pomysłom pracowników. Trudnością jest w aspekcie finanso-wym kwantyfikować wartość zapobiegania występowaniu problemów, podnoszenia zaangażowa-nia i podbudowywazaangażowa-nia morale personelu czy opanowazaangażowa-nia przez niego umiejętności rozwiązywa-nia problemów, niemniej nie oznacza to, iż zdobycze te nie są istotne. Co więcej, są one zasad-niczo ważniejsze od zysków finansowych przedsiębiorstwa (Trenkner, Truszkiewicz, 2015, s. 151). Wymaga to jednak przede wszystkim zaangażowania kierownictwa naczelnego, które musi być przekonane, iż zastosowanie systemu sugestii przyniesie firmie konkretne korzyści.