Korzyści  z  zastosowania  systemów  sugestii

Aktualnie systemy sugestii są wykorzystywane w większości dużych przedsiębiorstw produkcyjnych i w około połowie małych i średnich firm japońskich (Lis, 2016, s. 420). Coraz więcej podmiotów gospodarczych, ale i instytucji sektora publicznego w innych krajach decyduje się na wdrożenie tego narzędzia. Popularność systemów sugestii wynika z wiązki korzyści, jakie wynikają z ich zastosowania w przedsiębiorstwie. Można jednak spojrzeć na tę kwestię z dru-giej strony i zwrócić uwagę na to, iż współcześnie firmy zmuszone są do doskonalenia w obliczu rosnącej presji konkurencyjnej, a w związku z tym zobligowane są do korzystania z każdej moż-liwości, by usprawniać swoją działalność i zajmować lepszą pozycję na rynku. Szczególnie cen-nym potencjałem z punktu widzenia wprowadzania usprawnień są pracownicy.

Upowszechniający się model organizacji uczącej się sprawia, iż przedsiębiorstwa starają się wykorzystywać wszystkie źródła wiedzy, które mogą być użyteczne. Należy przy tym pod-kreślić, iż organizacja ucząca się to miejsce, w którym pracownicy odkrywają ciągle na nowo, w jaki sposób kreują otaczającą ich rzeczywistość, jak mogą dokonywać w niej zmian. Opierając się na kreatywności personelu, organizacja ucząca wciąż rozszerza swe możliwości budowania własnej przyszłości, zaś dla takich podmiotom samo koncentrowanie się na przetrwaniu to zbyt mało. Odznaczają się one wyjątkowo wysoką wewnętrzną dynamiką. Uczenie się technik adap-tacji musi wiązać się z uczeniem się wyszukiwania nowych rozwiązań, uczeniem się rozszerzają-cym możliwości tego typu organizacji. Stąd też strategią przedsiębiorstw uczących się jest przede wszystkim zdolność do własnego rozwoju, wypracowywania coraz to nowszych i bardziej użytecz-nych rozwiązań (Franke, 2016, s. 115). Kluczem jest w tym wypadku skorzystanie pomysłów pracowników, którzy potrafią ogólnie rosnące zasoby wiedzy przekuć w propozycje uspraw-niające firmę.

Wszelkie decyzje, jakie podejmowane są w organizacji uczącej się, oparte są na wiedzy, zaś każde nowe doświadczenie stanowi podstawę do jej poszerzenia. Tego typu organizacja bazuje na potencjale intelektualnym i intuicyjnym wszystkich swych pracowników, którzy dla realizacji

100

własnych celów zmierzają do jej nieustannego rozwoju. Konieczne jest reagowanie pełnym za-angażowaniem na sygnały transmitowane przez rynek, tj. przez dostawców, klientów i konku-rentów, a ponadto przedsiębiorstwo powinno ukierunkować się na zaspokojenie potrzeb pracow-ników w celu zwiększania ich udziału w zarządzaniu. W tym celu konieczne jest wspieranie dzia-łań ukierunkowanych na nieustanne podnoszenie potencjału wiedzy oraz skupianie wysiłków wszystkich interesariuszy firmy w celu zgromadzenia najcenniejszego kapitału wiedzy, by za-gwarantować sobie przewagę nad konkurentami (Nonaka, Takeuchi, 1995, p. 36). Stąd można stwierdzić, iż rozwój przedsiębiorstwa zależy m.in. od tego, w jakim stopniu i czasie wiedza, którą dysponują pracownicy, będzie poszerzana, przekształcana z ukrytej w jawną i potem za-stosowana w praktyce.

Japońskich menedżerów można określić prekursorami koncepcji organizacji uczącej się, a ich niezachwiana wiara w potencjał pracowników do składania sensownych pomysłów na do-skonalenie działalności przedsiębiorstw znalazła wyraz w zaangażowaniu się w tworzenie for-malnych systemów sugestii. Jak podkreślono, było to już od dawna znane i stosowane narzędzie, któremu jednak nie nadawano wcześniej odpowiedniej rangi. Sytuacja zmieniła się, gdy Japoń-czycy z doskonalenia drobnymi kroczkami uczynili jeden z priorytetów w zarządzaniu przedsię-biorstwami, wykazując możliwości osiągania ogromnych korzyści. Zdaniem Imai, japoński sys-tem sugestii „przedkłada korzyści pracowników z budowania motywacji i pozytywnego nasta-wienia do działania, nad system zachodnioeuropejski, gdzie promowane są zachęty ekonomiczne i finansowe” (Imai, 2007, s. 35). W tym stwierdzeniu zawiera się zasadnicza zmiana, dzięki której systemy sugestii zyskały „nowe życie”, mianowicie dotyczą one szerszego aspektu funk-cjonowania przedsiębiorstwa niż wyłącznie samo usprawnianie procesów i osiąganie dzięki temu wymiernych korzyści (obniżki kosztów czy podniesienia wydajności pracy).

Za swoiste miary sukcesu japońskiego systemu komunikacji z pracownikami w odnie-sieniu do sugestii korzystnych zmian są liczby zaangażowanych w proces pracowników, zgło-szonych wniosków oraz liczby wdrożonych na ich podstawie zmian. Według publikowanych danych, w Japonii ponad 75% badanych prezentuje propozycje usprawnień, a spośród zgłoszo-nych propozycji aż 90% jest wdrażazgłoszo-nych (Cieciora, 2016, s. 327). Należy zaznaczyć, iż osiągnię-cie tak wysokich wyników jest możliwe przede wszystkim dzięki szerokiemu rozpropagowaniu idei systemów sugestii, co z kolei prowadzi do wniosku, iż to naczelnemu kierownictwu koncer-nów najbardziej zależy na tym, by pracownicy zaangażowali się w proces doskonalenia firm, gdyż działania promocyjne zawsze wymagają podjęcia decyzji na poziomie „strategicznym”.

Zdaniem E. Toyody, przedstawiciela zarządu Toyoty – uznawanej za swego rodzaju symbol sukcesu wykorzystywania w praktyce filozofii kaizen – pracownicy tego koncernu składają

101

1,5 mln wniosków w ciągu roku, z czego w życie wchodzi 95% (Siemiątkowski, Gajkowski, 2011, s. 378). Dużą rolę w tym, że odsetek wdrażanych pomysłów jest tak wysoki spełnia fakt, iż pra-cownicy mają możliwość przystąpienia do ich realizacji niemal natychmiast po tym, jak zostały zgłoszone. Krótki czas, jaki upływa pomiędzy przedłożeniem propozycji a jej wdrożeniem po-zwala na podtrzymywanie entuzjazmu, u pracownika, który jest autorem sugestii. Dostrzega on po stronie koncernu gotowość do wprowadzania zmian, które mają przecież służyć obu stronom. Przedsiębiorstwa zachodnie, w tym przede wszystkim amerykańskie, starały się skopio-wać rozwiązania rodem z Japonii. Jednak ich działania w tym zakresie nie przyniosły tak po-zytywnych rezultatów jak w koncernach japońskich. Przykładowo, w firmach amerykańskich tylko do 25% pracowników decyduje się na zgłoszenie sugestii poprawy, a z tego do wdrożenia kierowanych jest 38% przedstawionych propozycji (Maurer, 2004, s. 130). Powodów tych różnic należy doszukiwać się przede wszystkim w zakresie podejścia do znaczenia doniosłości zgłoszo-nej zmiany. W Stanach Zjednoczonych tak zarząd, jak też i pracownicy skupiają się na zmia-nach dużych, które mogą przynieść przedsiębiorstwu zauważalne oszczędności ekonomiczne, a jednocześnie zgłaszającym wysokie gratyfikacje. Nie ulega wątpliwości, iż w praktyce nie-znaczna jest liczba osób potrafiących odkryć innowacyjne rozwiązania, zaś jeszcze mniej spośród nich potrafi zaproponować rzeczywiście funkcjonujące rozwiązania, tj. dające się wdrożyć (Maurer, 2004, s. 130).

Tymczasem w Japonii, jak podkreślono, cenione są również zmiany relatywnie niewiel-kie, nieprzynoszące natychmiastowych, znaczących korzyści (Siemiątkowski, Gajkowski, 2011, s. 378). Menedżerowie japońscy są chętni do wprowadzania wszelkich sugestii, jakie mogłyby spowodować osiągnięcie choćby tylko jednego spośród następujących celów (Imai, 2012, s. 132):

•   ułatwienia w pracy,

•   obniżenie wysiłku w trakcie pracy,

•   usunięcie niewygód podczas wykonywania pracy, •   poprawa bezpieczeństwa pracy,

•   zwiększenie produktywności, •   podniesienie jakości wyrobu, •   redukcja czasu albo wydatków.

Należy zaznaczyć, iż – inaczej niż w podejściu zachodnim, skupiającym się na kosztach wdrażanej zmiany i jej opłacalności – w Japonii są wysoko cenione także te mniej wymierne

102

finansowo korzyści stosowania systemów sugestii, tj. podnoszenie morale pracowników, osią-gane poprzez zaangażowanie ich w proces decyzyjny odnoszący się do funkcjonowania przed-siębiorstwa. Ponadto, systemy sugestii pozwalają na bezpośredni kontakt pracowników z przeło-żonymi oraz ze współpracownikami. Są zatem nie tylko cenną płaszczyzną komunikacji, lecz także przyczyniają się do rozwoju pracowników (Imai, 2012, s. 132). Ten ostatni czynnik jest ważny, ponieważ przedsiębiorstwo osiąga efekt w postaci zwiększania kompetencji pracowni-ków, a jednocześnie personel w przyszłości będzie w stanie jeszcze aktywniej włączać się w proces doskonalenia.

Powodów powodzenia organizacji systemów sugestii w Japonii, tzn. uzyskiwania po-mocnych informacji od pracowników można doszukiwać się przede wszystkim w źródłach kul-turowych. Odwołując się do modelu kultur Hofstede, japońskie społeczeństwo odznacza się: małym dystansem władzy oraz wyraźnym unikaniem niepewności, co daje korzystne warunki współpracy podwładnych z przełożonymi, a w tym sprzyja działaniu systemów sugestii (Krasiń-ski, 2014, s. 63-65). Menedżerowie pozostają w bliskich relacjach z pracownikami, a jednocze-śnie personel przejawia aktywność w zakresie zgłaszania usprawnień, aby zmniejszyć swoją nie-pewność. Osiągając wyższą doskonałość, zwiększa swe szanse na utrzymanie miejsca pracy.

W świetle przedstawionych spostrzeżeń można przyjąć, iż wdrażanie systemów sugestii w przedsiębiorstwach wiąże się ze spełnianiem następujących funkcji (Dziadkiewicz, 2017):

•   promowanie przepływu wiedzy w firmie, z położeniem akcentu na wiedzę praktyczną pracowników liniowych,

•   wykorzystywanie cennego źródła innowacji, tzn. promuje się tutaj wdrażanie nowych praktyk, standardów; systemy sugestii powodują „odświeżanie” obecnych standardów i praktyk,

•   skanalizowanie „głosu pracowników” – poprzez system sugestii wyrażają oni nie tylko propozycje usprawnień, ale też swoje obawy i pretensje,

•   promowanie zaangażowania pracowników, a to jednocześnie wywiera wpływ na wzrost morale oraz poziomu produktywności.

Systemy sugestii stanowią ważne, chociaż często niedoceniane w przedsiębiorstwach spoza Japonii narzędzie mające zaangażować pracowników w kaizen. Systemy te są integralną częścią systemu zarządzania, zaś liczbę sugestii, innowacji, usprawnień zgłaszaną przez pracow-ników uznaje się za istotne kryterium oceny jakości pracy bezpośrednich ich przełożonych (Ku-cińska-Landwójtowicz, 2017, s. 350). Szersze zastosowanie systemów sugestii w firmach

zachod-103

nich zależy przede wszystkim od tego, czy ich menedżerowie przekonają się do zasadności podą-żania drogą drobnych kroków, gdyż presja na innowacyjność powoduje, iż często możliwości wprowadzania mniejszych usprawnień umykają im z pola widzenia i w związku z tym systemy sugestii na wzór japoński wydają się im stratą czasu, która nie przynosi oczekiwanych korzyści. W japońskich firmach pracownicy często są zachęcani do ustnego zaprezentowania ich propozycji, innowacji przed przełożonymi oraz do natychmiastowego wdrożenia – często wręcz przed wypełnieniem wymaganych formularzy (Lis, 2016, s. 429-430). Należy przy tym podkre-ślić, iż nie oczekuje się od razu wielkich zysków ekonomicznych z wykonania każdego pomysłu, innowacji, a długofalowa perspektywa przyczynia się do większego poczucia stabilności u pra-cowników.

Generalnie, można wskazać na występowanie dwóch grup efektów stosowania systemu sugestii, tj. dotyczące przedsiębiorstwa i pracowników. Z punktu widzenia firmy system sugestii przynosi korzyści finansowe (np. obniżenie kosztów, oszczędność czasu, podniesienie produk-tywności, ograniczenie procesu planowania), poprawę komunikacji (tak wewnątrz przedsię-biorstwa, jak też poza nim), rozwinięcie innowacyjności w firmie, wykreowanie pozytywnego wizerunku, a z uwagi na nowe, dostosowane do potrzeb klientów sugestie – także przewagę konkurencyjną. Natomiast z punktu widzenia pracowników ich realizowana każdego dnia praca staje coraz bezpieczniejsza, łatwiejsza oraz wymagająca coraz mniejszego wysiłku. Poza tym, co jest także bardzo ważne, wzrośnie morale pracowników, a przy tym uzyskają oni nagrodę będącą rekompensatą za poświęcone dla udoskonalania energię i czas (Konefał, 2017).

Osiągnięcie korzyści z zastosowania systemu sugestii jest warunkowane jego prawidło-wym funkcjonowaniem, tymczasem liczne badania potwierdzają, iż przedsiębiorstwa (osoby odpowiadające w nich za wdrożenie i utrzymanie systemu sugestii) popełniają szereg błędów, które uniemożliwiają uzyskanie zakładanych efektów. Można wśród nich wskazać na (Fulczyk, 2017):

•   w systemie sugestii nie przewidziano żadnych nagród motywacyjnych,

•   przewidziano w nim te same nagrody dla wszystkich pracowników, bez względu na po-ziom stopy ROI (zwrotu z inwestycji w zgłoszony pomysł),

•   w systemie sugestii założono nagrody dla wszystkich zgłoszonych sugestii, bez względu na to, czy nadają się one do wdrożenia, czy też są one bezużyteczne,

•   system sugestii nie przewiduje nagradzania osób, które są zatrudnione przez pośredni-ków (agencje pracy tymczasowej),

104

•   pracownicy mogą przedłożyć swą sugestię (tj. pomysł na udoskonalenie) jedynie przy pomocy formalnego zgłoszenia (formularza papierowego),

•   przedsiębiorstwo ignoruje sugestie pracownicze odnoszące się do działania samego sys-temu sugestii,

•   o tym, czy dana sugestia będzie mogła trafić do systemu, przesądza bezpośredni przeło-żony pracownika, bez ingerencji niezależnej komisji,

•   pracownik, który przedkłada sugestię do systemu, nie dysponuje łatwym dostępem do aktualnego statusu dokonanego przez siebie zgłoszenia,

•   wnioski, jakie napływają do systemu sugestii, nie podlegają kategoryzowaniu pod kątem wielkości potencjalnych korzyści możliwych do uzyskania przez firmę,

•   wskaźniki odnoszące się do liczby wdrożonych usprawnień (na podstawie zgłoszonych sugestii) oraz liczby zatwierdzonych sugestii w stosunku do wdrożonych nie są dostępne w punktach informacyjnych (np. gemba kanri) oraz nie są na bieżąco prezentowane na spotkaniach zarządu (albo dyrektora) przedsiębiorstwa z kierownikami (menedżerami) odpowiadającymi za poszczególne funkcje,

•   brak umiejętności przełamania oporu kadry kierowniczej średniego szczebla, dla której wdrażanie przedkładanych pomysłów związane jest z dodatkowym obciążeniem, •   zaniechanie prowadzenia dodatkowych akcji marketingowych, które miałyby promować

system sugestii, a ich podstawowym celem byłoby pobudzanie motywacji i zaangażo-wania pracowników wszystkich szczebli,

•   w wypadku niejasnej czy nie do końca zrozumiałej sugestii pracownika, zespół rozpatru-jący zgłoszone pomysły woli ją odrzucić niż udać się wprost do jej autora, by właściwie zrozumieć przedkładany pomysł,

•   powody (argumentacja) odnoszące się do odrzucenia sugestii nie zostają zaprezentowane jej autorowi,

•   system sugestii w zakresie wynagrodzenia preferuje odwoływanie się do zagranicznych wzorców, zamiast dogłębnego przeanalizowania potrzeb i motywacji pracowników danego przedsiębiorstwa,

•   w danej firmie nie został ustanowiony koordynator, tj. osoba wyznaczona do gromadze-nia, wstępnej weryfikacji, rejestrowania i kontrolowania postępów wdrażania pomysłów zaakceptowanych w ramach systemu sugestii.

105

Należy podkreślić, iż sygnalizowane tu błędy przy stosowaniu systemów sugestii często prowadzą do tego, iż kierownictwa firm odrzucają je jako nieprzydatne. Tymczasem same sys-temy są użytecznym narzędziem, ale pod warunkiem, iż ich przygotowanie oraz wprowadzenie w przedsiębiorstwie odbywa się ściśle według określonych zasad.