W SZKOLE WYŻSZEJ
JAKOŚĆZARZĄDZANIA
Zakres i sposób
wcielenia w życie ORIENTACJA NA KLIENTA Cele 1 zadania
wcielenia w życie CIĄGŁE DOSKONALENIE Cele i zadania
Rysunek 2.15. Zasady zarządzania jakością w aktualnych normach serii PN-EN ISO 9000
Źródło: opracowanie własne na podstawie norm: PN-EN ISO 9000:2006, PN-EN ISO 9001:2009 oraz PN-EN ISO 9004:2010.
2.3. Dylematy jakości zarządzania w szkole wyższej
2.3.1. Zaangażowanie pracowników i doktorantów w zarządzanie uczelnią Z regułystatuty publicznych szkół wyższychokreślają je jako uczelnie samorząd ne. Ustawa Prawo o szkolnictwie wyższym, opisującw art.60 organy uczelni, wy mienia organy kolegialne uczelni w ust. 1 tego artykułu, a organy jednoosobowe dopiero w ust. 692. Mająctonawzględzie, można przypuszczać, że rola zaangażo
n Ustawa Prawo o szkolnictwie wyższym, art. 60-83, op. cit.
wania pracowników i doktorantów w zarządzaniu uczelniąpowinna byćduża. Jak jest w rzeczywistości? Uczelnie publiczne dbają o swą autonomię w stosunku do państwa, pamiętająco tym,że to państwo,a nie pracownicy, jest ich właścicielem.
Ustawa Prawo o szkolnictwiewyższym określa w rozdziale 2 kompetencjesenatu i rektora, dziekana iradywydziału (podstawowej jednostki organizacyjnej) i na tym kończy się demokracja, czyli udział pracowników w zarządzaniu. Statutyuczelni określają ponadto kompetencje radyi dyrektora instytutu, przy czym kompetencje są tu zgrupowane w rękach organów jednoosobowych, a organy kolegialne mają charakter drugorzędny. Wszystkoto pokazuje, że w zarządzanieuczelnią zaanga
żowanyjest niewielki procentzatrudnionych pracowników, audział doktorantów istudentówjestbliski zeru. Statuty częściuczelni sąoparte na zasadzie centralizmu demokratycznego, conie sprzyja zaangażowaniu większości pracowników,dokto
rantów i studentów w zarządzanie uczelnią.
Jednocześnie trzeba podkreślić, żenie chodzitu o to, aby pracownicy tworzyli kolektywy zarządzające katedrami, instytutami, wydziałami.Doświadczenia prze
szłości i nieliczne współczesne przypadki dowodzą, że kolektywne zarządzanie, czasami przez tzw. grupę trzymającą władzę, nie przynosi pozytywnych rezulta
tów. Autobusem nie można kierować kolektywnie, ale musi to robić jednoosobowo kierowca, tak jak uczelnią musi zarządzaćrektor.Problem w tym, by stworzyć taki system zarządzania, aby pracownicy i doktoranciczuli się współodpowiedzialni za uczelnię, wydział,instytut, katedrę,zakład, żeby uczestniczyli wprocesiedecyzyj nym pod przywództwem rektora,dziekana, dyrektora, kierownika oraz żeby byli osobiście zaangażowani w realizację celów i zadańuczelni,a także dążyliwspólnie do rozwojuswejAlma Mater. Dotegocelu niepotrzebna jest radainstytutu, która niemając kompetencji do doktoryzowania czy habilitowania, stajesięczęsto hamul
cem aktywności pracowników sterowanych przez grupę „trzymającą władzę” w in stytucie. Zjawisko może wystąpić także w instytutach i nawydziałach, któremają uprawnieniaakademickie. Wszystko zależy od sposobu sprawowaniawładzy przez organy jednoosobowe i od ich zakresu kompetencji iodpowiedzialności.
Celem projakościowej restrukturyzacji zarządzania nie jest tworzenie nowych struktur czy jednostek organizacyjnych, alerzeczywista aktywizacja pracowników idoktorantóworazich zaangażowaniew sprawy uczelni. Przykład zaangażowania pracownikóww sprawy funkcjonowania irozwój organizacji szkoły wyższe mogą czerpać z Japonii. Japończycy, wodpowiedzi na ustanowienie normISO serii 9000 dotyczących zapewnienia jakości, wdrożyli w 1987 roku w miejsce dotychczaso
wych sześciu zasad sterowania jakością (Total Quality Control - Kompleksowe Sterowanie Jakością),charakteryzujących styl sterowaniajakością w Japoniiz 1969 roku, dziesięć nowych zasad TQC (Total Quality Commitment - Kompleksowe Zaangażowanie wJakość),które nakazywały powszechne zaangażowanie przełożo
nych ipodwładnych w jakość.Donichnależą93:
’3 K. Stefański, Upowszechnianie Kompleksowego Sterowania Jakością w przedsiębiorstwach ja
pońskich, [w:] Sterowanie jakością w przedsiębiorstwach japońskich, pod red. naukową K. Stefańskiego, Instytut Organizacji Przemysłu Maszynowego „ORGMASZ”, Warszawa 1992, s. 3-5.
1) Naczelne kierownictwo, inicjując działaniaw dziedzinie sterowaniajakością, prowadzi je przy współudziale wszystkich komórek organizacyjnych i pra
cowników.
2) Podstawąusprawnień w dziedzinie jakości powinno być działanie kół jakości.
3) Rozpoznanie skuteczności sterowaniajakością iwykorzystywaniedanychdo wprowadzenia usprawnień na każdymszczebluzarządzania.
4) Powszechne, cykliczne szkolenie i trening w stosowaniu zasad sterowania jakością - od naczelnego kierownictwa do szeregowych pracowników.
5) Rozwój i wykorzystanie technik i metod sterowania jakościąw całym proce sierealizacji wyrobu i usługi.
6) Ogólnokrajowe upowszechnienie zarządzania jakością.
7) Bezkompromisowe wprowadzenie zasady Jakość przedewszystkim”.
8) Określenie i zatwierdzenie polityki jakościowej jest zadaniem naczelnego kierownictwa. Pozostalipracownicywinni wprowadzić ją oraz konsekwen tnie stosować we wzajemnejwspółpracy.
9) Działania związanez zarządzaniem jakością powinny rozpocząć się od etapu planowaniai rozwoju projektu i trwać aż po etap świadczenia usługi tworze
niaproduktu oraz obsługi produktów.
10) Powszechnestosowanie TQC powinno dotyczyć innych niż wytwórczesek torów gospodarki państwa.
Zasadyte mogąmiećtakże zastosowaniew projakościowej restrukturyzacji za rządzania w szkolnictwie wyższym w Polsce. Zdaniem Japończyków, wdrożenie i rozwójTQC umożliwia wprowadzenie systemu jakości zapewniającego zaspoko
jeniewymagań klienta i osiągnięcie efektywnego poziomu jakości, a wszkole wyż
szej: efektywnego poziomu jakości kształcenia.Aby stało się to możliwe, konieczne jestzwiększeniewymagańsystemudladziałań promujących TQC, takich jak94:
” Ibidem, s. 15.
• badania niezawodności studiowania;
• wspomaganie komputerowe zarządzania;
• rachunek kosztów jakości kształcenia;
• analiza wydajności pracy pracowników uczelni, którzyniesą nauczycielami akademickimi;
• analiza iocena bezpieczeństwa studiowania;
• analiza wpływuproduktu na ochronę środowiska;
• uwzględnienie zgodności działań z ludzką naturąpracowników.
Ponadto prawidłowe kompleksowe zaangażowanie pracowników w jakość wymaga:
• wzrostu poziomu technicznego (kształcenia i badań naukowych);
• zapewnienia co najmniej stabilnego lub rosnącego poziomujakościwykona
nia - kształcenia;
• stosowania aktywnego marketingu(dopingującegostudentów ipracowników);
• prowadzenia prac badawczo-rozwojowych nad produktem i procesem jego wytworzenia(dyplomantem iprocesem jego kształcenia);
• prowadzenia monitoringu procesu i systemu zarządzania (kształcenia);
• oceny wyników badań i skuteczności procedur (system zarządzanianp. ja kością kształcenia);
• przegląduprojektów i konstrukcji (programów iplanówstudiów oraz badań naukowych).
Wszkołachwyższych w Polsce nadalwystępują potencjalne źródła hamowania zaangażowania pracownikóww doskonaleniejakości zarządzania uczelnią, zarów no publiczną, jak i niepubliczną, ze stratądlaszkół wyższych, dla procesu kształ
ceniai nauki. Dotych blokad można zaliczyć między innymi następujące sytuacje:
• wadliwe rozwiązania w statutach, np. dotyczące zarządzania instytutami, które przetrwały w formie wprowadzanej na uczelniach po wydarzeniach marcowych w 1968 roku ihamują aktywność pracowników i doktorantów;
• niski poziom wymagańdotyczących kompetencji w zakresie pełnienia funkcji kierowniczych przez organy jednoosobowe (brak kwalifikacji zarządczych) na uczelniach blokuje zainteresowanie pracowników prowadzeniemdziałań przynoszących szkole większe dochody, ponieważ nie mają oni w tym żadne
go interesu ekonomicznego;
• pracana dwóchetatachpowoduje,że bardzo często (ale niezawsze) na żadnej z uczelni pracownik niejest w pełni zaangażowany w doskonaleniejakości kształceniai zarządzanie uczelnią;
• zdarzająsięprzypadkinieformalnych układów, które blokująrozwój młodej kadryi powodują, że pracownicy lub doktoranci nie są zainteresowaniroz
wojem uczelni;
• brakmotywacji do zaangażowaniasię pracowników idoktorantównp. w roz
wój instytutu w wynikuścieraniasiępartykularnych interesówgrupowych.
Powodów brakuzaangażowania pracowników idoktorantóww podnoszeniu ja
kości kształceniaiw rozwój uczelnijestznacznie więcej. Na uwagę zasługujeniepo
kojącybrak stosownych krokówprzeciwdziałającychtympraktykom przez władze uczelni, co dezorientuje zwłaszcza młodych pracowników naukowych i doktoran
tów, którzychcieliby dladobra uczelnidać z siebie więcej, tego jednak się od nich nie żąda, nie stwarza się też możliwości ichaktywizowania.
2.3.2. Postulowanegłównewartości i zasady ciągłego doskonalenia zarządzania w szkole wyższej
Zdaniem twórców Modelu znakomitości Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM)95,podejście organizacji dodoskonalenia jakości zarządzania po winno opierać się na dziewięciu wartościach i zasadach, których przestrzeganie prowadzi do znakomitości. Model znakomitości EFQM można zaadaptować do zarządzania uczelnią. Na jego podstawie zostały wyznaczonenastępującegłówne wartości i zasady doskonalenia zarządzania w szkole wyższej, scharakteryzowane pokrótceponiżej:
” Model znakomitości EFQM, op. cit., s. 8.
• Orientacja nawartość i wyniki - doskonałość zarządzania,czyliosiągnięcie najwyższej jakościwszkolewyższej wymaga:
- wykorzystania silnych i słabych stron oraz uzyskiwanych wyników ba
dawczych, dydaktycznych i ekonomicznych do rozwoju uczelni;
- przyjęcia i realizacji wartości uznanych za najważniejsze przez społecz ność akademicką i pozostałychinteresariuszy.
• Koncentracja na studentach i doktorantach- doskonalenie jakości zarządza
nia musi być podporządkowane zaspokojeniu oczekiwań klientów, którymi są w pierwszej kolejności studenci, a następnie ich sponsorzy iprzyszli pra
codawcy.
• Postawieniena przywództwo i strategie rozwoju - doskonaleniezarządzania na uczelni wymaga, aby przywódcy(rektorzy,dziekani, dyrektorzy, kierow
nicy) wyznaczylijasnei jednoznaczne celeoraz widoczne wartościdlaswych uczelni, wydziałów, instytutów, katedr i zakładów, by wskazywali strategie i kierunki ich rozwoju oraz tworzyli atmosferęsłużącą skupieniusiępracow nikówi doktorantówna ichrealizacji. Przywódcy powinni być wzoremetycz
nego postępowania, kreatywności, innowacyjności i osobistego zaangażowa
nia w pracę na rzeczuczelni.
• Optymalizacjaprocesóww warunkach ciągłychzmian, oparta na faktach -osiągnięcie wysokiej jakości zarządzania na uczelni wymaga identyfikacji procesów, ich interpretacji imonitorowania, ciągłego doskonaleniai dostoso
waniado zmian zgodnie z przyjętymicelami szkoły wyższej, z wykorzysta
niem wiarygodnych informacji i faktów.
• Zaangażowanie i satysfakcja pracowników - doskonałajakość zarządzania w szkole wyższejwymagawyzwoleniai wykorzystania potencjałów pracow
ników,ich inicjatywy izaangażowania w pracę. Temu służyć powinien proces projakościowejrestrukturyzacji zarządzania i funkcjonowaniaw szkole wyż
szej oraz pogłębiona analiza popytu na usługi badawcze, edukacyjne i dorad czeuczelni oraz dostosowaniejakości wytwarzanych produktów (dóbr iusług) do stwierdzonych potrzeb rynku. Jakość jest zatem podstawowąkwestią, któ
rą musi rozwiązać organizacja po myśli klienta. Dlategozarządzanie jakością stajesięgłównącechąiwymogiemzarządzania, a filozofia TQM podstawową koncepcją zarządzania każdej organizacji biznesowej inonprofit.
• Wdrożenie metod i narzędzi zapewniających pożądanyw danym momencie poziomjakości orazjej doskonalenie wraz z ewolucją potrzebjest najważ
niejszymzadaniem, jakie stoi przed naczelnym kierownictwem organizacji.
• Wspólny dla zarządzających (przełożonych) i podwładnych (zarządzanych) zbiór przyjętych wartości oraz kultura organizacyjna oparta na zaufaniu i przewodzeniu. Sukces uczelnizależy od wiedzy, umiejętności, kreatywno ścii motywacji jej pracowników naukowo-dydaktycznych oraz zaangażowa
nia się w ich rozwój, pomysłowość, przedsiębiorczość, a także od osiąganej z tegotytułu satysfakcji.
• Wykorzystanie zasobów - dążenie do doskonałości zarządzania na uczel ni wymaga silnego ukierunkowania i chęci długoterminowego
zaangażo-wania władz uczelni w perspektywę optymalnego wykorzystania zasobów iuwzględnienia:
- zmian w wymaganiachedukacyjnychicelachstrategicznych uczelni;
- dostępności zasobów i rozwoju technologii internetowych;
- oczekiwań studentówi innych interesariuszy;
- zmian demograficznych i oczekiwań społecznych.
• Organizacja inteligentna -osiągnięcie wysokiej jakości zarządzania i funk cjonowania szkoły wyższej wymaga wdrożenia zasadyciągłego uczenia się wszystkich pracowników uczelni wsposób jej funkcjonowania iw strategie rozwoju.
• Partnerstwo i współpraca z otoczeniem - doskonalenie zarządzaniaszkołą wyższą wymaga dla podniesienia efektywności jej działania zbudowania i rozwoju wzajemnych relacji z partnerami na zasadach: integracji, zaufa
nia oraz dzielenia się wiedzą. Rozwój partnerstwa uczelni zinnymi szkoła mi wyższymi, ośrodkami naukowo-badawczymi w kraju i za granicą oraz szeroko rozumianą praktyką umożliwia wzajemnąwymianę doświadczenia w zakresie doskonalenia jakości zarządzania między organizacjami eduka cyjnymi, przemysłowymi i urzędami.
• Odpowiedzialność społeczna szkoły wyższej sprowadza się do spełnienia społecznychoczekiwań, przestrzeganiaprawa,etyki postępowania i promo wania postaw obywatelskich i patriotycznych. Podstawy prospołeczne po winny przejawiać sięw sposobie zarządzania uczelniąi wspierania ważnych celów publicznych, dzielenia sięwiedzą i doświadczeniem wzakresiekultury racjonalnego gospodarowania zasobami naturalnymi, ochrony środowiska, aktywizacji zawodowej regionu i makroregionu, na który uczelniaoddziałuje.
Przedstawione powyżej postulowane wartości i zasady generują postęp i rozwój uczelni oraz uefektywniają pracę w niej zatrudnionych. Jednocześnie przyczynia ją się do doskonalenia funkcjonowaniauczelni i wzrostujakości kształcenia oraz poprawy jakości prowadzonych badań naukowych. Szkoły wyższe powinnywięc wdrożyć powyższe wartości izasady dooperatywnego istrategicznego zarządzania.
Jakośćzarządzaniaw organizacji będzie wypadkową synergii podjętych decy
zji wdanymczasie przez uprawnionychdecydentów na poszczególnych szczeblach zarządzania uczelnią, których działalnośćmoże się wzajemniewzmacniać lub blo kować, może angażować podwładnych w realizacjęcelów lub ich sobie przeciwsta wiać. Dlatego bardzo ważna jesttutaj rola skoordynowanego, zespołowego działa
nia zarządzanych i zarządzających w organizacji w realizacjijej misji i wspólnych zamierzeń. Każda indywidualna decyzja podjęta w organizacji powinna być pod porządkowana chęci osiągnięcia konkretnych celów i korzyści. Decyzja musi być świadomym wyborem optymalnego wariantu, który możebyćosiągnięty przy róż
nympoziomie skutecznościi efektywności.Poziomtenbędziemiarą jakości podję
tej konkretnejdecyzji, a wynik synergii wszystkich podjętych decyzjiw organizacji będzie określać poziom jakościzarządzania.
Zdaniem ElżbietySkrzypek,
Efektywność przejawia się w każdej celowej działalności człowieka. Jeżeli mówimy o analizie efektów przedsięwzięcia, to koniecznie należy uwzględnić: identyfikację efek
tów, pomiar efektów, znalezienie odpowiedniej bazy porównawczej, sformułowanie me
tody syntetycznej oceny efektów94.
96 E. Skrzypek, Jakość i efektywność, Wyd. UMCS, Lublin 2000, s. 191.
” Zob. www.deming.org (data odczytu: 17.05.2008).
” W. Modliński, Światowe nagrody jakości, „Problemy Jakości” 1993, nr 2.
” Zob. www.efgm.org (data odczytu: 20.05.2008).
Jakimi miernikami można ocenić syntetycznie wynik synergii wszystkichpod
jętychdecyzji w organizacji,czyli poziom jakościzarządzania?Jest to problemnie zmiernie złożony, dlatego dotychczas nie sformułowano syntetycznegowskaźnika oceny jakościzarządzania.
Problememocenyskutków wdrażania TQM, czyli realnej oceny wyników jako ścizarządzania, zajęły się:
• Japońska Unia Naukowców i Inżynierów w Japonii (JUSE), która dopro
wadziła w 1950roku do utworzenia japońskiej Nagrody im. Deminga (The Deming Application Prize)9697;
• Narodowy Instytut Standaryzacji i Technologii. Program Nagrody im.
MalcolmaBaldridge’a,która jestprzyznawana od 1978 roku (wręczana przez prezydenta USA)98;
• EFQM, która stworzyła Model znakomitości, będący podstawą kryteriów uruchomionej w 1991 roku ENJ99.
Wewszystkich tych nagrodach są oceniane rezultaty uzyskanedzięki danemu poziomowijakości zarządzania,czyli stopnia wdrożenia zasad TQMprzez klien
tów, pracowników, otoczeniei organizację, wtym jej właścicieli. Wocenie synte tycznejuwzględniasięwyniki ekonomiczne uzyskane przez biorące udział w kon
kursie organizacje, w zakresie:poziomu kosztów i zysków, rentowności, płynności finansowej, zdolności kredytowej itp. Ocena jakości zarządzania przebiega więc w wielu płaszczyznach i przekrojach, ale ostatecznym jej celemjest wskazanie, jakwpływa onana wyniki ekonomiczne ocenianej organizacji i na jejmiejsce na rynku wyrobów i usług, słowem - oceniany jeststopieńrealizacji celu i misjiorga nizacji. Tąorganizacją może być każda szkoła wyższa, która usilnie będzie dążyć do znakomitościi wdrażać zasady TQM w ramach projakościowej restrukturyzacji zarządzaniana wszystkich szczeblach i we wszystkich jednostkachorganizacyj
nych uczelni.
Dotychczas we wszystkich omówionych wcześniej konkursach nie uczestni czyły w Polsce szkoły wyższe. Brały udział szpitalei,muzea, jakość zarządzania uczelni nie jestjednak jeszcze na takim poziomie, aby mogły one uczestniczyć w konkursie oPNJ.Ponadto trzeba w tymmiejscu wyraźnie powiedzieć, że orga
nizatorzy PNJ nieopracowali jeszczewymogów oceny, które byłyby dostosowane do specyfiki szkół wyższych. Prace Biura PNJ idące w kierunku ichdostosowania
do wymogów organizacji edukacyjnych są zaawansowane.Należy żywić nadzie
ję, że uczelniepo przeprowadzeniu projakościowej restrukturyzacji zarządzania zostaną laureatamiPNJ.
2.3.3. Współzależnośćjakości zarządzania i zarządzania jakościąw szkole wyższej
Niekwestionowane jest stwierdzenie, że wzrost jakości zarządzaniaw szkole wyż szej jest istotnym ipożądanymczynnikiem jej rozwoju. Z tegopowoduzarządzają cy uczelnią muszą podejmować różnorakie działania sprzyjającedoskonaleniujako ścizarządzania.Działania te powinny być przezwładze uczelni zarządzane. Innymi słowy, do obowiązków organów kolegialnychi jednoosobowych szkoły wyższej na
leży zarządzaniejakością zarządzania, które obejmuje międzyinnymi:
• politykę iplanowanie jakości zarządzania,
• sterowanie jakością zarządzania,
• doskonalenie jakości zarządzania.
Wtymcelu uczelnie powinny oprócz innychmetodzapewnienia jakości wdrożyć takżesystem zarządzania jakością PN-EN ISO 9001:2009 i oprzeć zarządzanie uczel
nią na ośmiu zasadach zarządzania jakością ujętych w normie PN-EN ISO 9000:2006 oraz PN-EN ISO 9004:2010100.Zasady te wiążązarządzanie jakością z jakością zarzą
dzania (Rys. 2.15),określająbowiem cele i zadania zarządzaniajakością ijednocześ nie zakres i sposób wcieleniaich w życie, determinująjakość zarządzania.
Właściwe wykorzystanie potencjału ludzkiego i rzeczowego szkoły wyższej (wzmocnione wdrożeniem omawianego systemuzarządzania spełniającego wymo
gi PN-EN ISO 9001:2009) oraz głównych wartości i zasad ciągłegodoskonalenia zarządzaniaprzezdoskonalenie jakości zarządzania powinno doprowadzić dopo
prawy jej funkcjonowania i rozwoju.
Doskonalenie jakości zarządzaniajest kołem zamachowym rozwoju uczelni,po prawiając bowiem system zarządzania szkołą wyższą, podnosi się poziom jakości pracy jej zaangażowanych pracowników i tym samym generuje się wyższą jakość kształcenia i poprawę wskaźnikówbadańnaukowych. W ten sposób uczelnia może zapewnić sobie wyższypoziom konkurencyjności na rynku edukacyjnym oraz wyż
szą pozycję wświecie nauki.
U podstawrozwoju uczelni ijakościjej produktów leży jakość pracy jej pracow ników, najważniejszej części uczelni.Dlategowładze uczelni musząsięwykazaćwy soką dbałością o swych pracowników,których zaangażowanie i pracowitość decydują o jakościpracy zarządzających i zarządzanych. Jakość pracyzatrudnionych kształtuje jakość zarządzania, determinuje sposób zarządzaniauczelnią i określa poziom jakości produktów uczelni, które z kolei decydują ojej konkurencyjności i rozwoju.
100 Normy serii ISO 9000 były cytowane wcześniej.
2.3.4. Globalizacja a zarządzanie
Globalizacjajest to proces występującyw gospodarce światowej, charakteryzują
cy się przede wszystkimnasileniem mobilizacji i przepływu dóbr,kapitałów i siły roboczej w skaliogólnoświatowej, rozwojem transportu,komunikacji, telekomuni kacji oraz szybkim przepływem informacji w mediach. Tej ewolucjigospodarczej towarzyszą przeobrażenia w sferzespołecznej, kulturowej, ustrojowej, politycznej, prowadzące do konfrontacjii zbliżenia wtym zakresie międzypaństwami, naroda
mi, ludźmi całego świata. Globalizacja ma więc swój wymiar gospodarczy i spo
łeczny, polityczny i kulturowy. Powstajepytanie - jak globalizacjabędziewpływać nadalszy rozwójzarządzania idobrobytu oraz demokracji iwolności w skali całego świata? Politolodzy zastanawiają się,na ile globalizacja pozwala na prawidłowe ste rowaniei kontrolęnad procesamispołeczno-politycznymi w skali światowej. Wiąże się to zkontrowersyjną dyskusją wokół pojęciaglobal governance ujmowanegobądź to jako „kształtowanie się ładu światowego” lub rzadziej „światowa polityka we
wnętrzna”,bądź to jakomniej realistyczna koncepcja „rządu światowego”. W isto ciechodzi o pogląd szerszej refleksji nad zarządzaniem przyszłychrelacjimiędzy obiektywnym i widocznym procesem globalizacji w sferzegospodarczej oraz jego konsekwencjamidla systemumiędzynarodowego orazroli państw jako jego zasad niczych uczestników101.
101 E. Cziomer, Globalizacja a stosunki międzynarodowe, [w:] Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie, pod red. naukową T. Wawaka, t. 3, Wyd. Informacji Ekonomicz
nej UJ, Kraków 2000, s. 114.
102 D. Messner, F. Muscheler, Global Guvermence Herrausforderungen an der Schwelle der XXI Jahrhunders, [w:] D. Senghails (red.), Frieden machen, Suhrkamp, Frankfurt am Main 1997, s. 337-361.
103 E. Cziomer, Globalizacja a stosunki międzynarodowe, op. cit., s. 120.
103 E. Cziomer, Globalizacja a stosunki międzynarodowe, op. cit., s. 120.