W SZKOLE WYŻSZEJ
7) temat - ciągłe doskonalenie
TQI oznacza ciągłe doskonalenie jakości przez zarządzanie i zaangażowanie wszystkichodpowiednioprzeszkolonych pracowników, którzy dzięki właściwemu procesowikomunikacji wzajemnie sięrozumieją iz sobą współpracują. Żaden czło
wiek nie może być pominięty. Wszyscy są integralną częścią całości i pracują na rzecz ciągłego doskonalenia jakości55.
Wraz z rozwojem metod i systemów zarządzaniapojawiają się noweformy za rządzania,których celemjest wzrost jakości. Wszystkie te metody powstałe i funk
cjonujące w różnym czasie w USA, Japonii i Europie Zachodniejumownie przyjęto nazywać TQM, bowiem TQMto filozofia zarządzania, która możew różnych kra
jach przyjąćróżne formy skutecznie realizujące cel TQM, czyli dążyć do ciągłej poprawyjakości przez i przy pomocy człowieka56. TQM opiera się napracy zespo
55 Ibidem.
56 T. Wawak, Zarządzanie przez jakość, op. cit., s. 25-26, 39-41.
łowej i wykorzystaniu rezerw tkwiących wpsychice człowieka dla poprawy jakości pracy. Zwrócono szczególną uwagę na problem przywództwaorazzaangażowanie w proces ciągłego doskonaleniajakości właściwie motywowanych pracowników.
Sfera społecznaprocesuprodukcji stanęła wcentrum uwagirad nadzorczych i za rządów organizacji różnego typu; firm produkcyjnych i usługowych, urzędów,szpi tali i szkół57.
57 K. Stefański, Upowszechnienie kompleksowego sterowania jakością (TQC),op. cit.,s. 16-18.
51 H.H. Steinbeck, Total Quality Management. Doświadczenia praktyczne z IBM Niemcy, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998, s. 19.
” Ibidem, s. 21.
“ T. Wawak, Zarządzanie przez jakość, op. cit., s. 26.
TQMjest wszechogarniającą filozofią „dobrej roboty” głoszoną w Polsce przez Tadeusza Kotarbińskiego {Traktat odobrej robocie).
W 1994 roku Izba Przemysłowo-HandlowaRegionuStuttgart przeprowadziła za krojone na szeroką skalę badaniaankietowe wśród 1924 firm natemat „Jakie proble
my będą wprzyszłości szczególnie ważne dla waszej firmy?”58. Z badań wynika, że najważniejszymi problemami,przedktórymi w przyszłości staną organizacje,będą;
• opracowanie i wdrożenie zorientowanych na pracowników programów pod
noszenia jakości;
• wdrożenie i utrzymanie systemu zarządzania jakością zgodnego z wymoga
mi normISO 9000;
• opracowanieiwdrożenieprogramów ciągłego usprawnienia, czyli podnosze niajakości pracy.
Nieulegawątpliwości,że te same problemy jużdziś stoją przed naszymi organi
zacjami, zarówno w dziedzinie produkcji iusługmaterialnychi niematerialnych,jak i w resorcie szkolnictwa wyższego.
W ramach badańprzeprowadzonoankietę wśród 150 przedstawicieli najwyższe
go kierownictwaprzedsiębiorstw europejskich (międzynarodowych). Dotyczyłaona zainteresowania badanych menedżerówgłównymi produktami TQM59.
Największy priorytet uzyskałoprzewodzenie i kierowanie personelem; najważ niejszym strategicznym czynnikiem sukcesu są bowiem pracownicy. Na drugim miejscupostawiono zadowolenie klientów iprzebieg procesów wprzedsiębiorstwie, a na trzecim zadowolenie pracowników i wyniki przedsiębiorstwa (zadowolenie właścicieli). Spośród 15 badanychpunktów TQM w pierwszej szóstce najistotniej szych (o bardzo wysokim priorytecie) trzy dotyczyły zatrudnionego człowieka - najważniejszego w procesiezarządzania.Trzy następne dotyczyły satysfakcji klien ta i właściciela oraz przebiegu procesów w przedsiębiorstwie. Nie ulegawątpliwości, że najważniejszym czynnikiem sukcesu przy wdrożeniuTQMjestczłowiek60.
Wdrożenie zasad TQM wymagazmian mogących rodzić obawy i lęki pracow ników, którzywdrażającna przykład lean managementlub lean production, trak tują zarządzanie jakością zniechęcią, obawiają się redukcji zatrudnienia, wzrostu intensywności i jakości pracy. Dlatego tak ważnajest rolaczłowieka: jego jakość pracy,jakość zarządzania samym sobą, stopień akceptacji zmian proponowanych przez naczelne kierownictwo, aktywny udział każdego pracownika wewdrażaniu * 51
zasad TQM. „Niezbędna jestwola wprowadzenia zmian,zaufanie, motywacja oraz zrozumienie, że wzorce zachowańi ludzie musząsię zmienić”61.
61 H.H. Steinbeck, Total Quality Management, op. cit., s. 22.
“ HJ. Runge, Schlank durch Total Quality Management, Campus Verlag, Frankfurt am Main 1994.
63 H. Bloom, R. Calori, Ph. de Woot, Zarządzanie europejskie, Poltext, Warszawa 1995, s. 135.
Do najważniejszych elementów TQM Joachim H. Runge zaliczył następujące62:
• orientacja na klienta i na jakość kierowania organizacją;
• opracowanie i wdrożenie strategii jakości z określeniem wymienionych ce lów;
• zorganizowanie kierownictwa i pracowników przez komunikację, uznanie iprzekazywaniekompetencji;
• udostępnienie zasobów niezbędnychdoosiągnięciawyznaczonych celów;
• ulepszenieiskracanieadministracyjnychi produkcyjnych procesóww orga nizacji;
• określanie i podnoszenie poziomu zadowoleniaklientów i pracowników fir my, jak równieżwizerunkufirmy wopiniipublicznej;
• analizowaniewyników worganizacji i osiąganych wskaźników i porówny
wanie ichzzałożonymicelami.
Przeprowadzone wśród europejskichmenedżerówbadania dowiodły, żeniemają oni wyboru - muszą próbować przewidywaćkierunek zmian i wyzwania następ nej dekady, abyodpowiedniosię do nichprzygotować. Ankietowanimenedżerowie wskazali na siedem podstawowych warunków, które biznes musi spełnić, aby za pewnić sobieczołową pozycjęwXXI wieku63:
• ustalićpożądanyzwiązekmiędzyprzemysłema finansami;
• zapewnić równowagę pomiędzy potrzebą światowej konkurencji a ochroną iodpowiedzialnością społeczną;
• jak najlepiej wykorzystaćwarunki stworzoneprzez Unię Europejską;
• zorganizować elastyczne,zdolne do pożądanychzmian organizacje;
• dążyćdo ciągłejpoprawy jakościpracy,produktów i procesów;
• na każdym szczeblu organizacji wprowadzać zasady służenia klientowi;
• wykorzystać możliwościEuropy Wschodniej i tworzenie jednej społeczności europejskiej.
Realizacja wszystkich tych warunków wiąże się w większym lub mniejszym stopniuz koniecznością wdrożenia zasadkompleksowego zarządzania przez jakość (TQM).
Postęp wintegracjiw ramach Unii Europejskiej oraz poszerzeniejej onowepań stwa będąsprzyjać rozprzestrzenianiusięorganizacji,w tym szkółwyższych nate rytorium Wspólnoty, które będąmusiały ściślejsiępowiązać kapitałowo z sektorem finansowym. Banki, aby skutecznie mogły wzmocnić przemysł,a następnie żyć na jego konto, muszą:
• wprowadzić u siebie taki system zarządzania, który pozwoli im na ciągłe doskonalenie jakościpracy, czyli wdrożyć TQM;
• mieć zaufanie,żekapitały zaangażowane w rozwój przedsiębiorstw przynio są zamierzone zyski,gwarancją tego będzie wdrożenie wtych przedsiębior
stwachsystemu zarządzania jakości ISO 9001 i zasad TQM.
Kryzys finansowy we współczesnym świecie został wywołany niewłaściwym postępowaniem największych banków świata, w tym szczególnie amerykańskich.
Zarządzanie tymi bankami nie było podporządkowane zasadom zarządzania jakoś ciąTQM i wymaganiomzawartym w normie ISO 9001. Niska jakośćzarządzania doprowadziła częśćtychbanków do bankructwaiczęściowejichnacjonalizacjioraz uzależnienia od rządówpaństw,wktórych działały.
Wdrożenie filozofii TQM w sektorze finansowym, w przemyśle i usługach za pewni stabilność i ciągłość,czyli przyniesie sukces w długookresowej perspekty wie. Jest to możliwe tylko wówczas, gdy organizacje współpracują z pracownikami, którzyuczestniczą w określeniu celówi strategii firmyoraz są wpełni zaangażowa
ni wrealizację zadań w ramachwspólnieprzyjętej polityki prowadzącej do realiza
cji celów przedsiębiorstwa. Firmy realizują wówczasżądania akcjonariuszy sprowa
dzające się do wzrostuzyskowności oraz pracowników domagających się wyższej jakości życia. Kluczem do sukcesubędzie tu wdrożenie reguł TQM i osiągnięcie w ten sposób odczuwalnego wzrostu jakości pracy. Tesame zasadyzaczną obowią zywaćrównieższkoły wyższe, dlategomuszą sięone do tego przygotowywać.
Wzrost konkurencyjności utrudni uczelniomzbyt po korzystnychcenachświad czonych usług badawczych i edukacyjnych. Jednocześnie pracodawcy muszą za
pewnićswympracownikomgodziwe zarobki. Zapewnienie równowagi pomiędzy potrzebą światowej konkurencjia ochroną interesów pracowniczych wymagaprzy jęcia strategii walki przez jakość, która gwarantuje szkolewyższej sukces, a pra
cownikom lepsze warunki pracy. Strategii tej obcesą bariery ograniczające wyob
raźnię i zaangażowanie pracownikówwdoskonalenie swej jakości pracy. Strategii walki przezjakość muszą towarzyszyć rozwiązania, które będą chronić interes pracowników i zwiększać ich odpowiedzialnośćzato, co robią, oraz za przyszłe losy uczelni.Szczególniecenne wtych rozważaniach są wskazówki Deminga, któ
re określają podstawowezadania, jakie powinna realizować organizacja wprowa dzająca TQM. Ich wdrożeniepozwoli szkole wyższejna zharmonizowaniestosun ków społecznych, osiągnięcie kompromisu społecznego i stabilizacji politycznej.
Umiędzynarodowienie szkółwyższych będzie wymagać elastyczności wobec ko
rzyścizujednoliceniaświadczeńsocjalnych iprawapracy, uwzględnieniaspołecz
nych i ekonomicznych konsekwencji podejmowanych decyzji oraz kierowania się filozofią TQM na każdym stanowisku. Będzie to jednocześniesprzyjać poprawie jakości pracy zarządzających izarządzanych.
Szkoły wyższe będą musiały znaleźć najlepsze ioryginalnerozwiązania odpo
wiadająceich potrzebom i pozwalające na wykorzystanie postępu w integracji w no
wych warunkachdziałaniaw jak najlepszy sposób. Muszą na nowo zorganizować się, działać całkowicie inaczej, adekwatnie do istniejącej rzeczywistości.Oznacza to potrzebę szybkiej projakościowej restrukturyzacji zarządzania i wypracowania nowych relacji międzyzarządzającymi i zarządzanymi, opartych na zasadach:przy wództwa, delegowania uprawnień, zwiększania odpowiedzialności i poszerzenia pola działania pracowników oraz wzrostuich odpowiedzialności. Te przeobrażenia
powinny sprzyjać przede wszystkim wzrostowijakościzarządzania oraz projakoś- ciowymzmianomkulturowymwszkołachwyższych. Pozwoli touczelniom na lep szewykorzystanienastępstw postępującej integracji europejskiej.
W warunkach konkurencyjnego międzynarodowego rynku szkoła wyższa musi być zdolna do dokonywaniaszybkichzmian,a pracownicy musząrozumiećiakcep tować potrzebę elastyczności.„Ludziom łatwiej stać się elastycznymi,jeżeli wiedzą, żew swych działaniach mogą liczyć na poprawę. Dlatego właśnieuważasię teraz za konieczne uczenie pracowników europejskich pracy zespołowej”64. Jest to jed
naz podstawowych zasad TQM, warunkującychciągłe doskonalenie jakości pracy i bieżącedostosowanie sięjej do wymogów rynku.
" Ibidem, s. 140.
65 M. Szarafin, Knowledge Management, „Problemy Jakości” 1999, nr 3, s. 11.
Kolejnym warunkiem uelastycznienia organizacji jest uspołecznienie zarzą dzania przez zaangażowanie pracowników w podejmowane decyzje na wydzia łach, w instytutach, katedrach i innychkomórkach oraz naszczebluwładz uczelni.
Wówczas to potrzeba elastyczności uczelni stanie sięsposobem na lepszezaspoko
jenie potrzeb pracowniczych. ZalecaneprzezTQM silne powiązanie zaangażowania pracowników w zarządzanie z motywacją dolepszej jakości pracysprzyjarozwojo wi szkoły wyższej ijestźródłem sukcesu na arenie międzynarodowej.
Identyfikacja i pełne wykorzystanieszans,jakie stwarza Unia Europejska,wy maga ciągłego podnoszenia jakości pracy przezstały rozwój osobistypracowników szkółwyższych, znaczne poszerzeniewiedzy, zdobyciedodatkowychkwalifikacji, nowych specjalizacji, czyli naukęprzez całe życie. Nauka musi się stać trwałym elementem życia pracownika od pierwszegodnia zatrudnieniado chwili przejścia na emeryturę. Jest tokolejna bardzoważna zasada TQM. Sporadyczne szkolenia mu szą przekształcić się w organizacji w procesustawicznegokształceniawszystkich pracowników. Konieczność rozwoju zarządzania informacją ijego związku z za rządzaniem zasobami ludzkimi zrodziło nową metodę zarządzania - Knowledge Management, która znajdzie powszechne zastosowanie w XXI wieku i spowoduje radykalną reorientację wsposobie myślenia kierownictwa uczelni.Będzie sprzyjać:
kreatywności, innowacyjności, postępowi technicznemu i organizacyjnemu oraz lepszemu poznaniu oczekiwańklientówwewnętrznych i zewnętrznych65.
Postęp w integracji gospodarczej wymagaweryfikacji postrzeganiaroli klienta wewnętrznego i zewnętrznegona każdym szczeblu organizacji. Klient zawsze jest ostatecznym sędzią jakości pracy, dlategowymogi związane zwykonywaną pracą muszą byćpodporządkowaneinteresom odbiorcy, a rzeczywistystopień satysfak cji klienta musi być coraz bardziej powiązany z poziomemmotywacji, czyli zaan
gażowaniem pracowników. Pracownik musi być zainteresowany troską o klienta i spełnieniem jegooczekiwań. Wymogi klientów mogąbyć geograficznie, sektoro-wo i dochodowo zróżnicowane. Do tegomusi być przygotowany każdypracownik uczelni, tak aby w każdej chwili mógłzadowolić klienta, wykonując rzetelnieswoje obowiązki. O jakości pracy decyduje więc nie tylko wiedzai umiejętności pracow
nika, ale także jegoelastyczność w odniesieniu do obsługi klientai beneficjenta oraz
wyczucie jego specyficznychoczekiwań. Ten zindywidualizowany stosunek do po trzebkażdegoklienta jest warunkiem sukcesu uczelni. Jest to kolejna zasada TQM.
Rozwój integracji gospodarczej nie może prowadzić do dezintegracji osoby ludzkiej:
(...) wizja pracy wraz z koncepcją własności są najważniejszymi punktami odniesienia dla oceny etycznej systemów gospodarczych. Sposób wykonywania pracy, a także spra
wiedliwy podział owoców pracy jawią się w tym kontekście jako kryteria dokonywanych wartościowań66.
66 J. Gocko, Ekonomia a moralność, Redakcja Wydawnictw Katolickich Uniwersytetu Lubelskiego, Lublin 1996, s. 215.
67 T. Wawak, Zarządzanie przez jakość, op. cii., s. 91-92.
68 H. Bloom, R. Calori, Ph. de Woot, Zarządzanie europejskie, op. cit., s. 143.
Postęp wintegracji ekonomicznej ipolitycznej w ramach Unii Europejskiej wy magamyślenia poeuropejsku.Nie oznacza to jednakżewyzbywania się odrębności narodowych i regionalnych. Ich zachowanie pozwoli na doskonalenie jakości pracy izróżnicowanie zaspokajania potrzeb klientów,którzynie sąjednakowi, sklonowani, są inni w swympodobieństwie. Integracjanieoznacza także skoszarowania w szkol
nictwie wyższym, dlatego wejście krajów Europy Wschodniej do UniiEuropejskiej wymaga umiejętności poruszaniasięwbardzozróżnicowanym środowisku oraz da
leko idącejtolerancji. Otym powinni pamiętać politycy i producenci67.
Najlepszym sposobem na reintegrację Europy Wschodniej, zdaniemwielu spe cjalistów, jest nauczanie jej zachodnich mieszkańców nowoczesnych metod za rządzania opartych na zasadach TQM i wymogachISO, tak szybko, jak będzie to możliwe68. Dotyczytozwłaszczaszkół wyższych. JednocześnieEuropa Zachodnia powinna być otwartai uczyć się także od Europy Wschodniej. Tawzajemna eduka
cja i otwarcie nasiebie warunkują postęp w integracji Europy. Kierujący uczelniami powinni być zainteresowani dobrymi doświadczeniami Europy Zachodniej w za kresie doskonalenia jakości pracy iradykalnej poprawy jakościzarządzania. Mato istotne znaczeniedla nauki i całej polskiej gospodarki.
Jeśli chcemy uczynić szkoły wyższebardziej konkurencyjnymi w czasie daleko idących zmian,jakieUnia Europejska iświatowybiznesobecniewprowadza, musi- my nauczyć zarządzających izarządzanych na uczelniach:
• umiejętności uczenia się od innych i ciągłego doskonaleniajakości pracy, w tym szczególnie jakości zarządzania;
• adaptowaniacudzych, krajowych i zagranicznych, doświadczeńdorozwiązy
wania problemów,przed którymistaje uczelnia;
• zdolności do komunikowania sięi porozumiewania w ramach uczelni i mię
dzy szkołami wyższymiwkraju i za granicą;
• otwartości i gotowości do zmian na każdymszczeblu uczelni;
• przedsiębiorczości i gospodarności we wszystkich jednostkach organizacyj
nych szkoły wyższej;
• kreatywności iinnowacyjności na każdym stanowisku pracy;
• wrażliwości na sprawiedliwość, problemy ludzkie współpracowników oraz otoczenie;
• ciągłego doskonalenia siebie i swojej pracy oraz podnoszeniajakości zarzą dzaniasamym sobą;
• służenia klientowi wewnętrznemu izewnętrznemu,beneficjentom, otoczeniu i pozostałym interesariuszom.
Mówiączwięźle, musimy nauczyć się działać wszkołach wyższych w duchu filozofii TQM, służyć społeczeństwu i w ten sposób podnosić jakość swojego życia.
2.2. Jakość zarządzania na uczelniach
2.2.1. Rola myśli zarządczej i menedżerskiej oraz talentu menedżerskiego w kształtowaniu jakości zarządzania
W teorii zarządzania rozwijanesą przez Edgara Morina dwazasadnicze odmienne powiązane zsobą dyskursy*’:
• Myśl zarządczaobejmujeogół metod i technik wypracowanych napotrzeby poszczególnych funkcji zarządzania, a więcplanowania, organizowania, mo tywowaniai kontrolowania.
• Myśl menedżerska to ogół refleksji inspirowanych doświadczeniemkierow
ników, ich uczuciami, ich sukcesami iniepowodzeniami.
Myśl zarządcza i menedżerska kształtuje jakość zarządzania, która opiera się na naukowym zarządzaniu isztuce zarządzania. Zdaniem Zbigniewa Martyniaka,
„(...) domenami tej drugiej są cele i decyzje. Ustalenie celów i podejmowanie decyzji, mimo istnienia wielu metod i technik wspomagających, ciągle stanowi w większejmierze dziedzinę sztuki niżnauki”6970. Praktykadowodzi, żetę sztukę trzeba oprzeć na dobrych podstawach wiedzyo zarządzaniu, a następnie jej zasób ciągle rozwijać i aktualizować. Mając to nawzględzie, możnawysunąćtezę, że jakośćzarządzania uprawianego przez konkretnego menedżera jest konsekwencją jego:
69 Z. Martyniak, Ciągłość i zmiana w teorii i praktyce zarządzania przedsiębiorstwem, [w:] Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem - ciągłość i zmiana, pod red. naukową H. Jagody i J. Lichtar- skiego, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2000, s. 363.
70 Ibidem, s. 363-364.
- wiedzy,jaką posiada, pełniąc określone funkcje kierownicze;
- predyspozycji osobistych,w tymintuicji zarządczej, niezbędnych do podej
mowania właściwych decyzji.
Decyzje projakościowe ściśle wiążąsięzpoziomem wiedzy organizacji,a więc z wiedzą wszystkich pracowników, którzy tworzą jej kapitał intelektualny.
Dla rozwoju jakości zarządzania konieczne jest, aby wszyscy pracownicy wzbogacali swoją wiedzę, a następnie udostępniali ją organizacji. Nosicielem inteligencji jest całe przedsiębiorstwo, ale aby z niej mogło skorzystać, niezbędne jest przekształcenie wie
dzy ukrytej w jawną i jej upowszechnianie w organizacji oraz uczenie się firmy przez podnoszenie jej kultury71.
71 I.K. Hejduk, W drodze do przyszłości, [w:] Przedsiębiorstwo przyszłości - nowe paradygma
ty zarządzania europejskiego. Książka poświęcona 50-leciu pracy naukowej prof. dr. inż. Wiesława M. Grudzewskiego, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „ORGMASZ”, Warszawa 2003,
s. 56-59.
72 W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Systemy zarządzania wiedzą - nowy paradygmat czy wyzwanie, [w:] Przedsiębiorstwo przyszłości - fikcja i rzeczywistość, pod red. naukową I.K. Hejduk, Instytut Orga
nizacji i zarządzania w Przemyśle „ORGMASZ”, Warszawa 2004, s. 17.
Stosowanie zasad TQM w organizacji w znakomity sposób przyspieszaproces uczenia się i korzystania zwiedzy pracowników w organizacji. Praca zespołowa, zaangażowanie pracowników, przywództwo, ujęcie procesowe i pozostałe zasady pozwalają organizacji na szybkie osiągnięcie rezultatów organizacji inteligentnej wykorzystującej wiedzę w postaci cennych projakościowych innowacji. Nie trzeba nikogo przekonywać,że „innowacja to najważniejsza siła napędowa rozwoju orga nizacji,nie tylko wPolsce, ale i na całym świecie”72.
Poziom wiedzy, jakądysponuje organizacja, może być jednak przez nią niewy
korzystany, nawet wówczas gdy przekształcenie się wiedzyukrytej w jawnąi upo
wszechnianie wiedzy następuje sprawnie. Dzieje się tak, ponieważ nieciągłość zmian w zarządzaniach,a coza tym idzie-nieciągłość w rozwoju organizacji mogą siępojawiaćjako konsekwencje realnych zdarzeń i autorskich (menedżerskich) in
spiracji. Logika zdarzeń może wykraczać poza aktualne wykorzystywane modele (opisu, wyjaśnienia i przewidywania), a autorskie organizacje bardzo często odry wająsię od dotychczasowych kryteriów, wartości, norm. Często menedżerskie in wencjecechują się nowymi wyrazami komunikacji w sporządzaniu ich prezentacji.
Talent menedżerski i możliwy korzystny zbieg wydarzeń (przypadków) mogą wsposób znaczący wpływać najakość decyzji. Dlategotakważnajestumiejętność przewidywania rozmaitych wariantów kształtowania się wymagań rynku i możli wości organizacji dostosowaniasiędotychwymagań w warunkachciągłychzmian.
Nie ulega wątpliwości, że konieczne będzie ciągłe doskonaleniejakości pracy za rządzających i zarządzanych, jak i wysoka jakość produktów mierzona stopniem realizacjioczekiwań klientów.
Biorąc topod uwagę, należy stwierdzić, że paradygmatjakości w zarządzaniu zajmuje bardzo istotne miejsce. Jestniezmierniezłożony i skomplikowany, ale za stosowany w procesie decyzyjnym oddziałujekorzystnie na rezultaty -korzyści od
noszone przez wszystkich interesariuszy procesu wytwarzania i świadczenia usług.
Właściwe uwzględnienie paradygmatu jakości w zarządzaniu jest warunkiem sine qua non rozwoju organizacji, kluczem dojejsukcesu oraz poprawy jakości życia zarządzającychi zarządzanych.
Zdaniem Stefana Kwiatkowskiego, „doskonałość i znakomitość to skrajnie od
mienne orientacje zarządzaniaprowadzące do skrajnieodmiennych konsekwencji”73. Z takimstwierdzeniemmożna się częściowo zgodzić,jeśli przyjmujemy, żedosko nałość jestnieosiągalnym celem, do którego można dążyć, a on jest jak widnokrąg -oddala się, gdy do niego się zbliżamy. Osiągnięcie doskonałości jest niemożli we, dlatego też doskonałość jest pojęciem abstrakcyjnym. Termin „znakomitość”
jestnatomiast najlepszymaktualnym stanem na przykładzarządzania. „Podstawą znakomitościzarządzania jest ciągłe odrzucanie tego, co aktualnie uważane jest za doskonałe”74. Zgodnie z taką interpretacją nie mamy więc doskonałychproduktów, doskonałej jakości, tylkoznakomite produkty, znakomitą jakość zarządzania. Będąc ciągle znakomitymi, dążymydo doskonałości, oznacza to, że ciągle doskonalimy
jestnatomiast najlepszymaktualnym stanem na przykładzarządzania. „Podstawą znakomitościzarządzania jest ciągłe odrzucanie tego, co aktualnie uważane jest za doskonałe”74. Zgodnie z taką interpretacją nie mamy więc doskonałychproduktów, doskonałej jakości, tylkoznakomite produkty, znakomitą jakość zarządzania. Będąc ciągle znakomitymi, dążymydo doskonałości, oznacza to, że ciągle doskonalimy