Przedstawiony opis czterech stadiów przedstawia modelową wersję procesu ewolucji funkcjonalnej, skonstruowaną na podstawie obser-wacji poczynionych w badanych przedsiębiorstwach oraz logiki we-wnętrznej i zewe-wnętrznej spójności funkcji personalnej. Ze względu na złożoność oraz długoterminowy charakter procesu ewolucji respon-denci pozostawali w dużej mierze nieświadomi istnienia procesu oraz własnego etapu rozwoju. Niemniej jednak w ich wypowiedziach wie-lokrotnie pojawiały się wzmianki sugerujące stopniowy, procesualny
charakter rozwoju przedsiębiorstwa i poszczególnych elementów funkcji personalnej, takich jak na przykład rekrutacje.
R: No później zaczęliśmy tworzyć poszczególne polityki, tak? Była polityka dotycząca rekrutacji, [...] Pojawiły się pierwsze formalne oceny okresowe, [...] były wytyczone tak zwane action plany. Również w [tym] roku uruchomiliśmy tę procedurę związaną z promocją i zaczęły te komitety promocyjne [...]
Menedżer HR (Firma B) R: No to tak, produkcja rozpoczęła się w czerwcu 2007 roku. Natomiast dział personalny powstał w kwietniu 2007 roku, kiedy zostałem przyjęty i od tego też momentu zaczęło się zatrudnianie głównie kierowników, potem superwizorów, potem specjalistów i potem pracowników pro-dukcyjnych [...] potem szkolenie BHP przechodzili u koleżanki i już mieli szkolenie przy linii.
Specjalista HR (Firma E)
Łatwo jednak zauważyć, iż chronologie w przypadku wielu firm znacząco odbiegają od wyidealizowanego modelu. Jak postarano się udowodnić w kolejnych rozdziałach, odstępstwa te wynikają z niezwy-kle silnego i złożonego wpływu wywieranego na funkcję personalną przez różnych aktorów, źródła oraz szereg czynników. W tym miejscu należy jednak jednoznacznie wykazać i udowodnić, iż wyjątki te nie naruszają ogólnej logiki i podstawowych założeń zaproponowanego modelu.
Po pierwsze, aby model mógł być uznany za prawidłowy, musi być zachowana zasada wewnętrznej i zewnętrznej spójności. Innymi słowy: fazy późniejsze muszą wynikać z wcześniejszych, a praktyki w fazie kolejnej muszą być nadbudowywane na fundamencie praktyk z fazy poprzedniej. Proces akumulacji był widoczny w chronologiach rozwoju funkcji personalnej opracowanych dla każdej z firm oddzielnie. W trakcie wywiadów potwierdzono z kolei szereg kategorycznych za-leżności. Spójność zewnętrzna była szczególnie widoczna w odniesie-niu do procesu produkcji, który niejako dyktował logikę uruchamiania poszczególnych elementów i praktyk.
R: System bonusowy, no, w tej chwili nie jest to jakiś taki system bonu-sów ściśle określony, bo to znowu wracamy do produkcji. Jest produkcja
– możemy ją rozliczyć, dobrze wychodzi, źle wychodzi, działa, nie działa, ilość reklamacji, no nie wiem, ilość wydajności niewydajności – tych wskaźników w tej chwili nie ma i trudno jest oprzeć na czym-kolwiek system bonusów, natomiast on jak najbardziej będzie wpro-wadzony w momencie rozpoczęcia produkcji.
Menedżer HR (Firma H)
W przypadku spójności wewnętrznej udało się potwierdzić szereg zależności pokazujących, jak praktyki z jednej fazy stawały się fun-damentem dla praktyk z fazy kolejnej. Najlepszym przykładem były oceny okresowe. Na przykład w Firmie G formalny system ocen okre-sowych (Faza II) stał się fundamentem wewnątrzfirmowego rynku pracy i umożliwił identyfikację kluczowych pracowników (Faza III). Bez tego systemu i danych gromadzonych przez minimum 2 lata, taka procedura byłaby niemożliwa.
R: Tak, trzeba pamiętać jeszcze, że do 80% to jest zatrudnienie na produkcji. Potem wykorzystywanie w pełni rekrutacji wewnętrznych, czyli poszukiwanie talentów osób, które mają możliwości rozwojowe, po to, żeby można było wewnętrznie je awansować. W tym celu pomaga nam system ocen okresowych i on powstał już tutaj pod koniec 2009 roku.
Menedżer HR (Firma G)
Zasada akumulacji była jednak najlepiej widoczna w przypadku praktyk produkcyjnych, gdzie dopiero po wdrożeniu i utrzymaniu naj-bardziej podstawowych praktyk firmy były w stanie stopniowo wdrażać bardziej zaawansowane rozwiązania.
R: Rzeczywiście 5S jest fundamentem i jak jest słabe, to wszystko się zawali. Nawet jak się je wdroży, to najważniejsze jest tego utrzymanie. I dopiero, jak to się uda, to można zaczynać TPM.
Dyrektor produkcji (Firma F)
Co ciekawe, odkryto jednak, że w miarę przechodzenia z fazy do fazy, zależności kategoryczne stają się coraz mniej jednoznaczne ze względu na wzrost ilości i zróżnicowania praktyk. Dobrym tego przy-kładem był system sugestii kaizen, który w niektórych firmach wspie-rany był wyłącznie za pomocą bonusów, a w innych stanowił element
oceny okresowej. Analiza wywiadów pokazała również, iż nie wszystkie praktyki podlegają zasadzie akumulacji. Na przykład zwolnienia czy rekrutacja pracowników tymczasowych były wydarzeniami wyjątkowy- mi, które w żaden sposób nie mogły być powiązane w sposób katego-ryczny z innymi praktykami, stąd nie zostały uwzględnione w modelu.
Drugim, poważnym niebezpieczeństwem dla logiki zaproponowa-nego modelu, mogły być przypadki niewystąpienia danej fazy bądź re-gresja z fazy wyższej do niższej. Kwestia niewystąpienia fazy była klu-czowa w kontekście przypadków firm L i K, założonych w inny sposób niż pozostałe przedsiębiorstwa. Okazało się jednak, że nawet w tych przedsiębiorstwach zachodziły podobne procesy co w innych, jak np. stopniowa ewolucja praktyk produkcyjnych.
R: W pierwszej kolejności od 5S-ów na pewno, [...] Po prostu Japoń-czycy pewną dyscyplinę pracy wprowadzili na dzień dobry [...] W dalszej kolejności były rzeczy związane z optymalizacją procesów produkcyjnych i to jest realizowane do dziś. Rzeczy związane ze SMED-em z prze-zbrojeniem maszyny w pojedynczych minutach, [...] I ten SMED już zaczął obejmować takie rzeczy związane z „kaizenami” pracowników, czyli z jakimiś takimi drobnymi pomysłami, usprawnieniami [...] No to można powiedzieć, że 5S, SMED i kaizen to tak od początku firmy. Specjalista HR (Firma K)
W momencie definiowania modelu w 2012 r. pod znakiem zapyta-nia stała również Faza IV, zakładająca postępującą globalną integrację praktyk funkcji personalnej towarzyszącą rozszerzaniu działalności przedsiębiorstwa. Jedynie część przedsiębiorstw zmierzała do tej fazy, podczas gdy inne nie wykazywały jakichkolwiek oznak podążania w tym kierunku. Co ciekawe jednak, w firmach, które w momencie pierwszej wizyty znajdowały się na wejściu do tej fazy, po 2 latach widać było znaczny postęp w procesie globalnej integracji.
R: Bo my mamy już dosyć rozbudowany system [...], który jest zinte-growany, ale on jest wewnętrznie zintegrowany. To nie jest system, który jest nawet w Europie w innych fabrykach stosowany. Są ele-menty, które są podobne, natomiast jeżeli chodzi o korporację, to nawet nie mogę się wypowiedzieć, bo nie znam korporacyjnych rozwiązań.
R: Czyli w ramach [europejskiej wspólnoty praktyków] o tym rozma-wiamy i stąd był projekt, że trzeba mieć ten „leadership” jednakowo zdefiniowany, jednakowo oceniany mimo wszelkich różnic, [...] trzeba to zunifikować, trzeba to zobaczyć, a później dopiero jakieś transfery na poziomie europejskim. [...] więc jesteśmy w takim miejscu jako korporacja, ale ważne, że już o tym rozmawiamy, [].... na poziomie europejskim.
Rozmowa z Menedżerem HR podczas 3. wizyty (Firma C)
W niektórych firmach pojawiły się tendencje regresyjne w zakresie pojedynczych praktyk, które wynikały z wpływu aktorów lub pewnych czynników. Z wypowiedzi widać jednak, że próby te, jakkolwiek prze-czące logice modelu, były jedynie wydarzeniami wyjątkowymi, a akto-rzy je obserwujący podświadomie dążyli do pakto-rzywrócenia brakujących elementów i równowagi procesu.
R: Z informacyjnymi spotkaniami kulejemy. Przez jakiś czas mieliśmy takie raz w miesiącu spotkanie dla wszystkich pracowników, na którym mówiliśmy, co się dzieje, ale ostatnio takich spotkań nie ma i dlatego też będzie to szkolenie związane z informacją, z komunikacją, ponieważ fajnie by było też wrócić do tych spotkań takich, które mówią po prostu ludziom, co się dzieje w firmie.
Specjalista HR (Firma I)
Po trzecie, w końcu, pozostaje kwestia tempa procesu ewolucji. Mimo iż stadialna logika modelu oraz zewnętrzna spójność z procesem roz-woju firmy mogłyby sugerować podobne tempo ewolucji, chronologie w jasny sposób pokazują, że tempo ewolucji było różne w różnych firmach. Mimo pojedynczych wzmianek nt. optymalnych okresów wdrażania poszczególnych praktyk nie udało się znaleźć jednoznacznych dowodów na to, ile konkretnie lat powinny trwać poszczególne fazy rozwoju.
R: Natomiast nie było sensu zaczynać, no bo wie pan, na początku, jak się buduje firmę, to jest mnóstwo rzeczy do sformalizowania, mnóstwo regulaminów do napisania, tak? Do zorganizowania, to jest masa rze-czy, więc nie ma sensu zaczynać od pisania polityki awansów, tak? skoro wiadomo, że jest zatrudnionych 5 osób i one najwcześniej będą awansowane za 3 lata. To jest polityka, którą można odłożyć.
Tempo procesu ewolucji w zakresie pojedynczych praktyk w nie-których firmach było tak powolne, że stawiało pod znakiem zapytania zarówno zewnętrzną, jak i wewnętrzną logikę modelu. Na przykład stosowanie bonusów uznaniowych (Faza I) utrzymywało się w nie-których firmach znacznie dłużej, niż trwał burzliwy okres zakładania fabryki i uruchamiania produkcji. Niektóre z firm, mimo wielu lat funkcjonowania, nigdy nie wdrażały formalnego systemu oceny okre-sowej (Faza II), nie mówiąc już o dążeniu do wprowadzania praktyk z fazy trzeciej czy czwartej.
R: No nie mamy jej wprowadzonej, tak że nie jest to sformalizowane i... pracownicy ewentualnie mają takie informacje zwrotne ustne... Natomiast, no, planujemy wprowadzić formalny system ocen okreso-wych. No, zobaczymy, może się uda jakoś w najbliższej przyszłości.
Specjalista HR (Firma A)
Z drugiej strony w trakcie badań natrafiono na ekstremalne przy-padki, takie jak Firma H, która w ciągu 2 lat funkcjonowania wykazy-wała oznaki drugiej i trzeciej fazy. Tak niezwykle szybki rozwój był jednak możliwy do wytłumaczenia dzięki świadomości menedżerów, którzy replikowali doświadczenia i praktyki z zakładu, który mieli okazję tworzyć w poprzednich latach.
R: My bardzo wiele rzeczy zrobiliśmy nawet na zasadzie „copy & paste”, w szczególności jeżeli chodzi o sprawy związane z rozwiązaniem pro-ceduralnym na różnym szczeblu organizacji firmy. To nam bardzo pomogło i dlatego też ta organizacja tej fabryki mogła w taki dosyć płynny, szybki sposób zadziałać, tak? Ja nie dziwię się, że inne fabryki, które powstają, to najpierw robią to, potem robią tamto, potem tamto, bo no tej pracy jest niezmiernie dużo i ludzie są nowi i wszystko jest nowe. Natomiast my nie, przynajmniej te pierwsze 10 osób, te kilka-naście osób, już nie wiem, ile nas tam przeszło [...], już widziały, miały wizję tego, jak to ma wyglądać, już mieliśmy wypracowane systemy tego, co chcieliśmy, żeby tak funkcjonowało, a nie inaczej, więc no to też wpłynęło na tą szybkość tutaj tej organizacji i tego, że nie mając jeszcze produkcji, mając jeszcze cały czas system pracy właściwie jedno-, w porywach dwuzmianowej, my już większość rzeczy mamy wdrożonych. To była niesamowita pomoc.