i zwolnienia rekrutacja kierownictwa 12/12 rekrutacja specjalistów 12/12 rekrutacja pracowników 12/12 rekrutacja wewnątrzfirmowa 11/12 zwolnienia grupowe 7/12
rekrutacja pracowników tymczasowych 6/12
rekrutacja kierownictwa
Rekrutacja ta odbywała się przeważnie przy udziale agencji headhun-tingowych i rekrutacyjnych. Spowodowane było to brakiem rozezna-nia na lokalnym rynku i koniecznością szybkiego założerozezna-nia firmy.
R: Jeżeli chodzi o rekrutację, ona od samego początku tu w naszej firmie była robiona. Na te wyższe stanowiska, kiedy firma powstawała, byli konsultanci z zewnątrz, którzy pomagali zrekrutować tą pierwszą kadrę kierowniczą.
Specjalista HR (Firma K)
Nawet i tu pojawiały się jednak wyjątki. W Firmie H i K część kadry była transferowana między zakładami na terenie Polski, podczas gdy w Firmie F rekrutacja kadry kierowniczej następowała stopniowo na przestrzeni lat pod okiem polskiego prezesa.
rekrutacja specjalistów i pracowników
Rekrutacja ta odbywała się w dalszej kolejności, często przy współ-udziale kadry kierowniczej. Rekrutowano trzon specjalistów oraz pracowników mających objąć funkcje kierownicze średniego szczebla, tj. liderów. W procesie rekrutacji korzystano z ogłoszeń internetowych
i prasowych, agencji rekrutacyjnych, lokalnych urzędów pracy, uczelni i innych.
R: Właśnie ten wzrost zatrudnienia związany z inwestycją realizujemy w ten sposób, że współpracując z urzędami pracy [...], urzędy pracy finansują te staże, czyli dla nas to są oszczędności, a [...] im chodzi o zmniejszenie bezrobocia.
Menedżer HR (Firma C) R: W mieście oddalonym o kilkanaście kilometrów stąd [...] w zachod-niej części województwa [...] znajduje się Politechnika [...] i większość inżynierów pracujących w [naszej firmie] jest absolwentami tej uczelni.
Japoński członek zarządu (Firma B) Niektóre firmy stosowały testy rekrutacyjne w celu oszacowania potencjału i kompetencji kandydatów. W rekrutacjach uczestniczyli japońscy i polscy menedżerowie, skrupulatnie analizując poszczegól-nych kandydatów. Formalne kryteria często miały mniejsze znaczenie niż charakter kandydata, jego stosunek do pracy i chęć rozwoju. Mimo iż w przypadku trzonu szukano doświadczonych pracowników, w przy-padku operatorów stawiano raczej na młodych, otwartych pracowników, bez złych nawyków, o potencjale rozwojowym, gotowych pracować za niezbyt wysoką pensję.
R: Będziemy szukać osób, które będą chciały się rozwijać, które będą chciały uczyć się nowych rzeczy, które będą angażować się w pracę, jaką im powierzymy – to będzie głównym kryterium, jakie będziemy brać pod uwagę, wybierając pracowników do naszego nowego zakładu.
Specjalista HR (Firma K)
W firmach, które były starsze, zaczynały również powstawać działy badań i rozwoju, na potrzeby których przeprowadzano rekrutację specjalistów. Nie były to jednak procesy proste, gdyż za każdym razem wspierano się agencjami rekrutacyjnymi bądź innymi aktorami ze-wnętrznymi.
R: Mamy też od kwietnia wyłonioną taką komórkę organizacyjną R&D, którą tworzymy. [...] Mamy też taką funkcję, którą tu będziemy też rozbudowywać, to są zakupy. [...] tutaj jesteśmy wspierani [...] przez
taki podobny dział z [innego kraju europejskiego]. Oni np. w procesie rekrutacyjnym uczestniczyli [...] To są trudne procesy rekrutacyjne, bo my szukamy specjalistów o pewnym doświadczeniu.
Menedżer HR (Firma C)
rekrutacja pracowników tymczasowych
Rekrutacja pracowników tymczasowych to kolejna ciekawa praktyka, która wykazywała znaczne zróżnicowanie między firmami. W kontekś-cie klasycznego zarządzania japońskiego jest to praktyka kontrower-syjna, niegwarantująca zatrudnianym pracownikom stabilności zatrud-nienia, nieprowadząca do budowy zaufania i zaangażowania. Niezwykle interesująca była zatem interpretacja powodów za i przeciw jej wdro-żeniu, tym bardziej, że stosowała ją połowa badanych firm. W firmach, które wykorzystywały pracę tymczasową, jako główny powód podawano kryzys finansowy i konieczność uelastycznienia systemu zatrudniania i zwalniania pracowników w sytuacji nieprzewidywalności zamówień. W niektórych wywiadach widać jednak, że mimo racjonalnej argumen-tacji przedstawiciele japońskiej centrali nie byli zwolennikami pracy tymczasowej.
I: Czy był to wpływ kryzysu finansowego?
R: Tak właśnie było. Chodziło o to, żeby zamienić to [zatrudnienie] na koszty zmienne. No bo musieliśmy zwalniać pracowników, kiedy w pew-nym momencie mieliśmy poważne problemy. Dlatego potem zatrudnia-jąc, przyjęliśmy politykę zatrudniania pracowników jako tymczasowych.
Japoński dyrektor produkcji (Firma E) R: Od 2009 roku rozwijamy outsourcing [pracę tymczasową] i mamy go na poziomie do 40%, to jest bardzo dużo, ale daje nam to ogromną elastyczność. [...] Tu jak przyjeżdżali z grupy Japończycy, prezes i dy-rektor produkcji im to tłumaczył, to oni kiwali głowami. Ale to nie był nasz oryginalny plan, to nie był system [naszej korporacji], to był sys-tem, który powstał tu u nas po kryzysie 2008–2009.
Menedżer HR (Firma C)
W firmach, które zdecydowały się na współpracę z agencjami pracy tymczasowej, traktowano ją zazwyczaj jako okres próbny z możliwością przejęcia pracownika po kilku miesiącach. Dobrym przykładem wy-korzystania tego systemu była Firma G, która wprowadziła
dwukie-runkowy przepływ pracowników między kategoriami pracownika stałego i tymczasowego.
R: Trzeba powiedzieć tak: pracownicy generalnie po czterech miesią-cach są możliwi dla nas do pozyskania bezpłatnie [...]. W związku z tym pracownicy wiedzą – muszą się starać być zaangażowani i najlepsi są proponowani do przyjęcia bezpośrednio (...). I odwrotnie, jeśli zdarzą się jakieś sytuacje, pracownik nie musi być przez nas bezpośrednio zwalniany, ale może mieć zaproponowane alternatywne nadal zatrud-nienie, powiedzmy, na produkcji [...], ale w formie pracy tymczasowej i takie stosowaliśmy działania.
Menedżer HR (Firma G)
Z kolei inna firma pod wpływem centrali rozważała włączenie pra-cowników tymczasowych w praktyki produkcyjne stosowane w zakładzie oraz objęcie ich systemem ocen okresowych i premiowym.
[...] rozważamy na poważnie wprowadzenie modyfikacji takiej syste-mowej, umów z tymi firmami zewnętrznymi, żeby ci pracownicy z out-sourcingu partycypowali i brali udział w jakichś systemach naszych, jak system sugestii czy TPM. [...] Dostaliśmy taki wyraźny sygnał od tego dyrektora dywizji, który przyjechał i [...] mówił: „Słuchajcie to jest ważne, to jest duży potencjał”. Jeżeli my mamy do 40% pracowni-ków zewnętrznych, no i oni są formalnie na dzień dzisiejszy poza systemem sugestii poza TPM, QC (Quality Circles), no to tracimy jakiś potencjał [...]
Menedżer (Firma C)
Firmy, które wahały się z wdrożeniem praktyki rekrutacji pracow-ników tymczasowych, robiły to m.in. z obawy o jakość produkcji, jakość doboru kandydatów do pracy oraz ze względu na opinie, iż rekrutacja poprzez agencje pracy tymczasowej jest w rzeczywistości droższa niż rekrutacja bezpośrednia.
R: Nie mamy takich doświadczeń, chcieliśmy spróbować, różne są opinie na temat agencji pracy tymczasowej. Bardzo często spotykamy się ze stwierdzeniami, że ci pracownicy są bardzo zaangażowani, bardzo zmotywowani, bo im po prostu bardzo na tej pracy zależy. Chcieliśmy to sprawdzić, ale niestety nie było nam dane. Troszeczkę baliśmy się
o rzeczy związane z jakością, tak że myślę, że z tego powodu takie de-cyzje nie były podjęte.
Specjalista HR (Firma K) I: Oczywiście, patrząc z punktu widzenia kosztów pracy, zatrudnienie pracowników tymczasowych pozwoliłoby na ich ograniczenie, prawda? R: Jest dokładnie na odwrót. [...] Agencje pracy tymczasowej pobierają opłaty, dlatego praca tymczasowa jest de facto bardzo kosztowna.
Menedżer HR (Firma H)
rekrutacja wewnątrzfirmowa
Rekrutacja wewnątrzfirmowa była kolejną praktyką, którą wiele po-dobieństw łączyło z systemem awansów. Z założenia rekrutacja we-wnątrzfirmowa była procesem poszukiwania kandydatów na nowo utworzone lub zwolnione stanowisko – najpierw wewnątrz firmy, a do-piero później ogłaszania rekrutacji na zewnątrz. O ile praktyka rekru-tacji pracowników tymczasowych była zaprzeczeniem klasycznych założeń japońskiego zarządzania, o tyle rekrutacja wewnątrzfirmowa jest jedną z podstawowych praktyk stosowanych w ramach wewnątrz-firmowego rynku pracy w firmach japońskich. Większość badanych przedsiębiorstw, zapytana o tę praktykę, potwierdzała jej stosowanie. Dla gros przypadków była to jednak praktyka nieformalna i jedynie w niektórych firmach potwierdzono istnienie formalnych zapisów nt. procedur rekrutacji wewnątrzfirmowej.
R: Znaczy tak, jeżeli jest jakby potencjał [...], to próbujemy wówczas rekrutację przeprowadzić na zasadzie wewnętrznej. Ogłoszenie robimy wewnętrznie i zaznaczamy, że to jest tylko i wyłącznie rekrutacja we-wnętrzna i że nawet jak ktoś przyniesie [CV] z zewnątrz, to na razie jest wstrzymane, bo chcemy rozwijać kadry tutaj obecne [...]
Menedżer HR (Firma D) R: Tak jest od początku, ale jeżeli chodzi o procedurę taką formalną, bo wcześniej nie było takiej formalnej procedury [...] Od 2013 roku [...] mamy nową procedurę ZZL, która również obejmuje te kwestie zwią-zane z rekrutacją [....], ale od samego początku jest tak, że w pierwszej kolejności rekrutowaliśmy wewnątrz i miało to swoje plusy, miało swoje minusy, [...] ale w większości myślę, że to były trafne wybory.
I: Pracownicy tego laboratorium są rekrutowani wewnętrznie, [...] czy szukają państwo na zewnątrz?
R: Raczej szukaliśmy ich na zewnątrz. [...] W zasadzie staramy się tam, gdzie to tylko jest możliwe i ma sens wykorzystywać rekrutacje we-wnętrzną jako pierwsze źródło rekrutacji. Natomiast w pewnych przypadkach, takich jak np. sytuacja, w której szukamy technologa konstruktora, czy jakiegoś operatora maszyn CNC, czy specjalisty do spraw kosztorysowania i wiemy, że nikt w firmie takich umiejętności wszystkich, które byłyby potrzebne nie posiada, no to takich rekrutacji nie ogłaszamy.
Menedżer HR (Firma A)
Opis praktyk zwolnień indywidualnych i grupowych powinien zo-stać poprzedzony uzasadnieniem, na pierwszy rzut oka paradoksalnego, połączenia kategorii „zwolnień” z kategorią „rekrutacji”. Decyzja o połączeniu tych kategorii wynikała z dwóch powodów. Po pierwsze, patrząc z perspektywy głębszego sensu praktyk, dotyczą one interakcji ze środowiskiem zewnętrznym, bardzo często angażującej podobnych interesariuszy, takich jak urzędy pracy, agencje rekrutacyjne, prawnicy. Po drugie, analiza wywiadów potwierdziła, że rekrutacje i zwolnienia, w wielu przypadkach, są ze sobą nierozerwalnie związane i, poza ma-sową rekrutacją w początkowych latach działalności, dalsze rekruta-cje uwarunkowane są często uprzednim wystąpieniem zwolnień lub rezygnacji.